保利物业公司绩效管理体系.pdf

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1、保利物业公司绩效管理体系保利物业公司绩效管理体系3 保利物业管理公司绩效考核现状的调查3.1 保利物业公司绩效考核现状保利物业公司于 2010 年初步尝试了绩效考核制度。但实施效果不理想。未能达 到既定的考核结果。主要表现在：干部员工对绩效考核都不重视，在考核过程中也 仅仅是流于形式,久而久之，实施不下去了。公司成立了以公司领导及各职能部门经理为主的绩效考核小组。对各部门及项目实施年度、季度、月度绩效考核.对考核的结果与各负责人的效益奖金进行挂钩。具体计算方式是项目负责人(含副主任)绩效奖金总额:应发绩效奖金总额=月度绩 效工资上班月份数+项目经营奖金 50.公司办公室根据绩效考核结果，按各项

2、目 绩效奖金总额按规定比例核算分配比例(公司可根据项目实际情况调整比例），计算各项 目绩效奖金额度，报考核小组审核通过后报公司批准后发放。3.2 绩效考核调查问卷及访谈提纲设计3.2.1 问卷调查设计项目组为使问卷调查富有成效,提前做了相应准备，主要包括阅读绩效管理相关的理论知识，尤其查阅绩效管理满意度相关研究，结合保利物业管理公司实际情况，设计问卷。1）问卷调查目的本次调查的主要目的是了解保利物业管理公司的绩效管理体系的运行情况，包括保利物业管理公司对总经理、副经理的考核、对中层管理者及基层员工的考核.在了解保利物业管理公司的绩效管理体系后，进一步收集员工对该体系的意见和看法，并在此基础上明

3、确该体系在日常运作中存在的问题。2）问卷设计明确根据问卷调查目的后，制定了问卷调查表，如表 3.1:表 3。1 保利物业管理公司的调查问卷3。3 调查问卷结果分析3。3.1 绩效考核系统不合理有关保利物业管理公司绩效考核体系问题的问卷统计如下表 3。2 所示，高层管 理者有 60%的人选择考核关系不合理，选择考核指标不合理、考核信息部客观、考核过程沟通不足均有 40%的人。中层管理者选择考核周期不合理、考 核过程沟通不足均占 29.13，其次为考核指标不合理（24.17%),考核关系不 合理（29.13)。综上分析发现，中高层管理者中没有一人选择考核者不公正，说明保利物业管理公司在考核者选择上

4、做得较好；在考核周期不合理上，高层管理者没有 1 人选择,而中层管理者占到 29。13%，说明对高层管理者的考核周期较合理，对中层管理者的考核周期需要改善；考核过程沟通不足、考核指标不合理同 样是保利物业管理公司目前绩效考核中存在的问题.公司部门及个人绩效考核指标的目标值和标准缺乏一定的科学性和可操作性，如物 业管理部的工时考核.工时考核固然可以量化物业管理人员的工作量，激发他们的 工作积极性。但同时忽略了物业管理人员的工作性质，我们必须注意到物业管理人 员的工作特征,物业管理在我国发展的时间不长，也没有相应的规范,该行业属于 正在发展的阶段，也还没有相应的固定工作流程，人员的工作属于时间较长

5、，并且 其工作的地点可能是不停的在变换，其服务的质量受很多因素的影响，工作性质的 特殊性导致了其工作是不能够被详细地观察，更不可能被记录了,也是因为如此，相关的物业工作遍呈现了随意性大和主观支配性强的特点。同时由于物业管理作业 的流程是在具体环境下是不同的，这就使得物业工作无法被标准化，因此在绩效考核指标的设计上存在着相当大的难度，相关数据的统计也存在着大量、复杂、主观 性强的特点，这样就使得相关的考核结果是没有办法被员工普遍接受的。3。3.4 考核结果基本无应用下表为中层管理者和基层管理者和骨干员工对于绩效考核结果的客观公正性的评价情况。3.4 访谈资料分析在对以上人员进行深度访谈的基础上,

6、项目组召开内部讨论会,对保利物业管理公司在绩效管理上存在的问题进行了分析、归纳与总结,得出以下结论：（1)公司的高层管理人员能力较强，中层管理人员相对来说与高层管理有较明显 的差距，部分基层员工欠缺工作经验。公司主要领导人在群众中有很高的威信，高 管人员对项目投资敏锐的判断力.从访谈中可以看出，中基层管理人员比较敬业，但对项目的宏观把握缺乏经验，目前的管理经验和专业知识主要集中在操作层面。(2)保利物业管理公司目前实行的考核体系主要有三个不足之处。首先，指标的 合理性不够，这主要体现在对公司经营负责人的考核和对业务部门的员工个人考核上。对下属员工向于注重短期效益且设定的目标值偏高;对物业管理部

7、门的员工，公司实行统一的标准分考核，对不同层级的员工使用相同标准打分,导致助理层员工的考核分数较低，工作积极性不强。其次，公司对绩效管理的过程控制不够。公司获得的利润主要来源于物业管理部与酒店管理部.目前公司仅仅进行结果考核,没有制定科学的过程考核机制，缺乏合理性。最后，部门负责人打分口径不一致，导致公司无法对部门间员工的绩效水平进行横向对比。(3）保利物业管理公司对优秀员工的激励不足。目前保利物业管理公司的内部薪 酬制度总体偏低合理。尽管公司高层管理人员的总体思想是支持业绩好的员工拿更 多奖金,但由于行业的限制,职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，这导致公司奖金上不封顶的理念无法

8、得到有效实施，直接影响优秀员工的工作 积极性，不利于吸引优秀人才。(4)少数岗位存在任务不足，能力不足,工作积极性不高的现象.尽管大多数员工对公司的忠诚度较高，认为工作有一定的挑战性，但由于不同部门和员工为公司创造的价值不同，导致少数员工的工作积极性不高.如综合管理部部员工数量较多，部门工作存在忙闲不均的现象，且由于是辅助性部门，工作价值较低，使部门 员工的工作士气不高。此外，由于少数助理层员工为毕业不久的大学生，工作经验 相对不足，导致这些员工的岗位胜任力不足,绩效水平较低,进而影响到工作积极性。(5）对各个部门绩效考核不合理。由于公司投入的资源、人员不同,导致子公司 的经营状况、员工的工作

9、积极性有较大差异。公司在对各个部门的绩效管理上倾向 于注重短期效益，对各个部门制定过高的绩效标准，直接导致经营者与员工的工作 积极性降低,不利于公司的长远发展。此外,公司对各个部门的绩效管理也缺少过 程控制,在考核周期内很少与各个部门负责人针对绩效目标的实现情况进行相应沟 通并适当修正不合理的考核标准.4 保利物业管理公司绩效管理系统存在的问题与成因4。1 公司管理层对绩效管理的认识不到位对绩效管理认识不够实质是对人力资源管理部门的认识不够，就物业管理行业而言，对绩效管理的范围和职能也存在诸多不足。在许多企业里，通常存在这样一种认识,仅仅将绩效管理当作是人力资源部门的职能,而事实上绩效管理应该

10、放到企业整体战略范畴内加以考虑，而不单单是人力资源部门的职能。现在中国的企业都逐渐走上制度化的管理道路，大多数企业都有明确的目标管理体系，而绩效管理及绩效管理恰好是验证企业从上到下各层级员工的绩效的有效方式，从这一角度可知，绩效管理并不仅仅是人力资源应该考虑的，它更应该是企业最高层领导、各部门领导，乃至最基层员工应该关心的.企业领导者只有将绩效管理上升到企业管理的核心基础地位，才能发挥绩效管理的关键作用，才能有效激发员工士气，同时帮助企业建设牢固稳定的管理制度。尽管有许多企业在实施绩效管理,但是它们由于企业发展阶段与企业目前管理制度及水平的限制，难以避免地将绩效管理等同于绩效考核。因此就像基层

11、员工接触到的那样,由人力资源部门分发各种考核表，不厌其烦地填表，各种量化和非量化的评价,以及由绩效考核表算出来的员工绩效并最后换算成薪酬。由于对绩效管理认识偏差的存在，许多企业也都无法最大限度领略绩效管理的精髓并最大限度发挥绩效管理的作用.绩效考核是绩效管理重要的组成部分。通常的考核是一种结果控制，也就是当员工各种行为产生以后，当公司各种文化、亚文化形成以后，对这些现象结果的一种评价。因此单纯将绩效管理理解为绩效考核，是一种结果管理的方式，这种事后管理方式并不能独立完好地解决绩效管理问题。而真正的绩效管理是企业战略管理的重要组成部分，企业绩效管理过程始于企业战略、部门战略的制定，在整个过程中,

12、从企业高层领导到中层领导直至基层管理者及员工，都要实施目标管理.一个健全的绩效管理应该涵盖以下几个部分:绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用。因此绩效管理并不能片面地对工作结果进行考核,它应该是各自领导与部属之间的目标、计划、沟通、反馈、分析、改进的一个互动过程。如果无法做到不同层级之间的绩效沟通、反馈,而仅仅是上级对下级的监督，或者是从事绩效管理的部门将绩效管理做成一个黑箱，无法达到结果公平、过程公平、互动公平中的后两者，在员工对考核结果不满意 的时候，很容易产生强烈的不公平感.因此片面的绩效考核对公司绩效管理的事实 有巨大的危害.4.2 绩效反馈缺失包括保利

13、物业管理公司在内的国内大多数企业都存在有绩效考核，无绩效反馈的问题。绩效考核缺乏反馈对员工的感知程序公平有不良影响，同时员工不知道自己哪些地方没有做好，就没有办法进行实质有效的改正。当然，公司管理层会因为担心绩效反馈引发员工不满而不公布绩效结果,但从长远来看绩效反馈的确缺失是弊大于利的.保利物业管理公司绩效反馈缺失的主要原因有两方面:首先,考核指标不够量化,导致考核结果不够客观公正.公司领导常认为绩效 考核是领导层的工作,员工只需要做好分内之事,管理层会秉承公平、公正的原则 对每个员工的工作进行考核。同时管理层还担心员工过于在意考核结果并引发争议，不利于管理者与部属、部属与部属之间的安定团结，

14、因此公司不愿意对所有员工公 开绩效考核结果。但是员工会首先从自身利益出发，一旦有任何不满的地方就会归 结于公司绩效考核的暗箱操作,因此绩效考核的原本目的并没有达到。所以公司在 实施绩效考核的过程重要始终保持结果公平、程序公平、互动公平这三大公平原则。即使不能让每个员工都感到结果公平，但一定要做到程序公平与互动公平，公开考 核结果能提高员工对公司管理层的信任，增加员工工作积极性与提高绩效的动力。其次,一团和气的平均主义思想作祟。在保利物业管理公司中，不同岗位之间 的员工的薪酬差距并不太大，即便实施了绩效考核，公司管理层仍然想以较为平均 的绩效薪酬方案来维持公司内部的稳定团结，避免激化矛盾。但是这

15、种平均主义思 想从长期来看是有巨大危害的，它让公司的绩效考核制度失去应有的作用，所有员工都抱着吃大锅饭的心态，干多干少、干好干坏差别不大，这从本质上对公司的业绩有巨大的负面作用。绩效良好的员工得不到有效激励，绩效不好的员工也不知道自己那些地方有待提高。因此不论从长期、短期两个时间导向来看，适当的绩效反馈沟通是非常重要的.4.3 绩效考核结果运用有限绩效考核结果应用不当是一个严重的管理问题，甚至能够导致绩效考核最终失败.通常来说，要实现绩效薪酬的激励作用，必须将绩效考核结果与绩效工资挂钩。如果公司管理层的绩效考核结果没有与员工的工作所得（工资、奖金)发生直接联 系，那么此种绩效考核方式只是流于形

16、式而已，对公司奖惩制度建设没有任何帮助。然而，绩效考核也是一把双刃剑，过度强调绩效考核结果与绩效工资挂钩,可 能打击某些员工的工作积极性，对绩效考核工作的展开甚至起到负面作用。虽然企业中建立了相关的绩效考核制度，相关的工作也如火如荼的进行，但是 绩效考核的结果却最终没有实际的意义。4。4 绩效考核体系设计不合理4。4。1 绩效管理脱离企业整体战略目标企业绩效管理的实施应该依托于企业整体战略目标的制定，如果二者不能很好结合，将出现严重的后果，例如部门绩效良好但企业整体绩效堪忧。此类问题大量存在，其原因在于绩效目标制定之初，就没有与公司整体战略相结合,没有很好进行自上而下目标的层层分解。因此实施绩

17、效管理的真正目的就是要让每个层级的员工知道各自职责所在，关系到业主满意、关系到公司整体利益，更关系到员工个人的薪酬,而不是仅仅满足于完成各自最基本的工作。4.4。2 绩效指标缺乏合理性即使依照企业战略从上到下依次分解目标，实施严格的绩效目标管理，也仍然会存在严重的绩效管理问题，这个问题就是绩效指标的设立缺乏足够的合理性.不论是个体，还是组织,乃至国家，都有过度自信的问题,企业各领导层都会存 在脱离实际的过高预期的幻想，设置过高的绩效目标，以期能够超额、超量、超时完成。如果把这些不合理的绩效指标加以量化，并严格要求各层级员工执行,会造成许多问题。在物业管理行业，保安、保洁等一线员工，他们的工作绩

18、效与其他生产制造型企业不同，保安、保洁从事的是服务工作，无法进行量化，服务具有生产与消费同时进行的特征，而这些服务工作考核的关键是业主主观态度，并非纸上所写的扫楼、巡逻次数等等。因此，对不同岗位要设置不同的绩效指标，以期能够真实地反应其工作的本质。通常绩效考核指标包括以下几个方面：质量指标、安全指标、财务指标、设备技术指标、客户服务指标等等，物业管理行业不同岗位有不同的指标标准,企业要做到对不同的指标有不同的考核方式,特别是对那些无法定量考核的目标要想法设法使其考核目标具有操作的可能性。4.4.3 绩效考核中人的主观偏差许多书上都讲到企业管理既是科学,也是艺术，而管理中最为艺术的部分莫过于对人

19、的管理。管理实践与学术研究都发现，人们在评价他人的时候会存在许多主观偏差,这种偏差通常情况下是无法避免的。第一印象是企业在招聘过程中容易 犯的偏差，在绩效管理中也一样存在；晕轮效应以评价对象某一方面的特征来误 判其整体，类似于管中窥豹与盲人摸象;近因效应，以最近发生的事情来 代替对人一贯的评价.诸如此类的各种偏差效应不胜枚举，此外还有企业里各种正 式与非正式的关系，这些偏差现象足以让企业苦心建立的绩效管理制度千疮百孔。4.4.4 绩效管理形式主义在许多企业中，绩效管理、绩效考核都是一种形式主义的体现。赏罚不明的情况时有发生。如果绩效管理不能严格执行，那么各种的制度就是一纸空文。我国目前的物业管

20、理行业绩效管理处在发展的最初级阶段,存在大量的问题，行业中的众多企业都逐渐具备了基本的绩效管理意识,但是由于以前落后管理的习惯惰性和管理中的人治问题，当前的绩效管理还属于表面功夫.5 保利物业公司绩效管理体系的重构5.1 保利物业公司绩效管理体系重构的指导思想凡事预则立，不预则废,长久以来落后的绩效管理理念常常是被动的事后管理，现在要改变这种管理方式首先要从理念入手。从上至下的绩效管理理念转变是亟待解决的首要问题。以往陈旧的绩效管理理念是结果导向的事后管理，企业管理层没有适当的绩效规划，也没与各级部属的绩效目标沟通.根植于这种落后管理理念的绩效管理最终无法从本质上帮助公司改善绩效。因此绩效管理

21、理念要从公司高层开始转变，不能形式主义地将员工填表视作绩效管理。这些观念包括以下几个方面：5.1。1 系统的观念绩效管理是严谨科学的系统,囊括五大方面：?绩效计划；？绩效沟通；?绩 效档案;？绩效考核反馈；?绩效诊断提高。5.1.2 沟通反馈的观念绩效管理实施之初是希望所有员工都能够完成绩效计划目标，但是大多数公司从制定绩效目标开始就是对员工的单向布置任务与监督，缺乏及时的反馈,不能防患于未然。企业管理者常常都很擅长对下属传达自己的理念与思想,但他们很少愿意倾听下属的心声。因此缺乏沟通与反馈的绩效管理谈不上是真正的绩效管理,即使是公司的各项目标计划的制定，也需要考虑员工执行的因素来衡量目标计划

22、是否合理，而且在目标计划实施过程中还要根据总体执行情况做出调整.如果管理层不积极与下属、基层沟通，就无法从根本上保证各项目标计划的完成。5。1。3 主人公的观念在计划经济时代，国有、集体企业常常强调主人公精神，时代虽然在变化，但这种主人公观念不论在什么企业依然适用.在物业管理企业，各层级员工不仅是为公司效力的打工者，更应该从上到下树立一种主人公的观念。物业管理是为 业主提供服务,而在服务的过程中,公司的每个员工都是服务产品的有机促成部分，物业管理各项工作都与业主的日常生活息息相关，如果缺乏主人公观念，尽管做了很多工作，但是并不一定有成效.5。2 保利物业公司绩效计划设计绩效指标要做到科学合理并

23、不容易，现在物业管理企业的绩效考核指标设计常犯的错误有两个：1.绩效考核指标不能反映企业的目标和绩效；2.可行性差。第一个问题常常让遵循绩效考核的员工做无用功,而第二个问题则往往造成员工的当 面一套背后一套，视绩效考核为一纸空文。因此科学合理的绩效考核指标应该既能够反映企业的目标，同时有能够量化执行,满足这两个基本条件的绩效考核指标才是合格的绩效考核指标。公司业务重点与 KPI，大多数公司都有良好的企业愿景、宏大的公司战略,同时也具备相关的绩管理制度，但将公司战略与绩效管理结合起来并不容易。因此为了将企业愿景与战略转化为可以量化执行的业务重点与 KPI 尤为重要。KPI（Key Perform

24、ance Indicator）是关键绩效指标。业务重点与 KPI 的开发有以下几个程序。5。2。1 确定组织目标组织目标是指该组织在进行运营一段时间后，管理层或者是治理层希望达到的要求，他是在目标制定时没有办法呈现的，是相关人员期待的一种未来憧憬，组织目标一旦确定下来，要求子啊一定的时间里不能被随便的改动，当然，如果组织的目标制定者发现组织所处的环境发生了重大的变化或者是组织的性质等方面发生了中的改变，使得现在的组织目标不适合了该组织的情况除外。5。2。2 确定业务的重点业务重点是为了完成组织目标而必须做的重点任务，这些业务重点即是公司关键 绩效领域,换言之,公司只有把这些业务重点做好了才能达

25、成组织目标。5.2.3确定关键绩效指标企业关键绩效指标（KPI）是企业战略实施效果的关键衡量指标。其目的是使各 部门明确自己的主要责任，并在此基础上建立一种机制，该机制需要将企业的战略 逐级细化成能够考核下面部门和员工个人的绩效考核的额指标,这样促使企业所有 员工的行为能够向着完成企业战略的目标发展,同时，它也起着落实企业业务重点 和传递公司价值导向的作用，这样一来,也就实现而来公司和员工的利益一致化.5.2。4 分解关键绩效指标绩效管理体系只有在相关的绩效考核指标能够对企业中每一位员工每一刻的工作都能起到指导作用的时候才能发挥其威力,因此，我们必须要将高层次的目标不断的细化，能够具体到每一位

26、员工，能够具体到每一项行为,这就要求不同层次的管理者能够详细地了解企业的战略目标，该部门所对应需要完成的目标以及该部门员工的工作性质、工作细节，这样才能制定出正确的、公平的考核指标,上级管理层以及下属才能满意。在目标分解的过程中要注意先业务流程、后组织结构的方法。5.2.5 确定关键绩效指标的指标值关键指标确定了后，就需要对所提出的指标值进行界定。只有这样，所选用的关键绩效指标才有实际意义,同时也要求相关的指标必须是可衡量，可达到的。我们所采用关键绩效指标值是依据客户满意度调查表而定。根据积累客户满意 度调查表数据进行分析，最终确定 90作为客户满意度指标值。客户满意度指标 值的支持数据应为各

27、部门的分解指标值。如下表 5。1 所示。5。3 保利物业公司绩效管理与实施5.3。1 员工绩效考核办法1)考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象 对应不同的考核权重和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。2）考核记录相关的与考核有关的事项必须在考核周期的期初由上级想被考核者详细说明，包 括会从那些方面进行考核、各个方面所站的比重是多少、各个考核方面的具体考核 指标是什么，并且在平时的工作过程中对于考核有关的事项要求做详细地记录，这 样在进行最终考核打分时，当有关人员提出异议时就有相关材料作为凭证.3）考核成绩评定物业人员绩效评定主要划分成五个等级，划分标

28、准及人数的确定如下表 6。1所 示。4）绩效考核奖惩的兑现(1）对于绩效考核成绩评定等级为 S 的员工,以考核期内动态工资总额的 30为 标准支付绩效奖金;（2)对于绩效考核成绩评定等级为 A 的员工,以考核期内动态工 资总额的 20%为标准支付绩效奖金；（3)对于绩效考核成绩评定等级为 B 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准支付绩效奖金;（4)对于绩效考核成绩评定等级 为 D 的员工,以考核期内动态工资总额的 10%为标准扣发绩效奖金.5）奖惩兑现时间（1)高层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前对前一年的考 核结果进行兑现；(2)中层管理人员每年兑现一次，时间

29、为第二年第一个月 15日前;(3）基层工作人员每月兑现一次,时间为下一个月的 15 日前.6)员工奖励条例包含以下 8 点.（1)文明服务、尊老爱幼、乐于助人、屡受业主、住户表扬者(5 分）；(2）保护公共财产安全，防止重大事故者（5 分）；(3）拾 金(物)不昧、好人好事，受到业主表扬者(5 分）；（4)工作积极主动,任劳任怨，工作出色者（5 分)；(5）提出合理化建议，经实行有显著成效者标准另定(5分）;(6）安管部及和部门协助公安机关破获案件,抓获盗窃案犯者（5 分）；(7)见义勇 为，及时制止恶性事件发生者（10 分）;（8)为公司/管理处做出特殊贡献或避免公 司经济、声誉受到影响者标

30、准另定。7）员工处罚条例包含甲、乙、丙 3 大类共 XX 条，其中甲类过失行为第一次者，罚 30 分，经公司研究给予开除处理的作开除处理(开除处分者不做任何经济补偿）;乙类过失行为者，一次扣 5 分,未转正者，试用期延长 30 天;第二次,扣分10 分，再作行政处理，未转正者作开除处理；第三次作开除处理，不给予任何经济补偿。首先，针对甲类员工处理。(1）由于工作失误或违反工作制度和操作规程，造 成公司或业主（住房)重大的损失；(2)收受贿赂，放弃原则，严重违反有关公司 规定或袒护违章(违法）的人员；（3）打架斗殴，酗酒闹事,不服从上级领导的批 评教育；（4)法制观念淡薄,参与社会聚众闹事、嫖娼

31、、赌博、吸毒，被依法追究 刑事的责任者;(5）玩忽职守，监守自盗、以权谋私或以公司名义在外招摇撞骗，有损公司利益、声誉者;(6）利用职权和工作之便，营私舞弊、谋取私利，使公司 受到经济损失的;(7)不服从公司管理，不执行上级正确指令，严重妨碍和扰乱公 司的正常管理秩序；（8）泄露公司机密、贪污，挪用公款;(9）遇非常事变，借故 逃避责任或义务，使公司财物蒙受损失者；（10)服务态度恶劣，损害住户(业主）利益,影响公司声誉者；（11）无故旷工三天以上者；（12)发生盗窃、火灾、偷盗 和刑事案件，知情不报，隐瞒上级领导者.其次，针对乙类员工处理。（1)在工作时间，由于处理方式不得当与业主(住户)或

32、来访人员争吵。如有特殊情况需充分的理由;(2）工作不认真、不负责，造成工作管辖区域秩序、环境混乱、疏导不利而造成影响者;（3)利用工作时间外出 做与工作无关的事,在公司正常上班时间玩游戏、离岗者；（4)辖区内拾到物品不 报告、不上交，扣留物品不登记、不上交者；（5)消极怠工或出勤不出力、没有完成任务或没有达到定期工作要求者;（6)无理取闹、拉帮结派、诽谤他人、搬弄是非、影响正常工作者；（7)利用职权、对员工进行打击报复者；(8）无故旷工一天者；(9）服务态度差，遭住户合理投诉者的；（10）擅自挪用公款 500 元以上的.最后，针对丙类员工处理.（1）无故不参加业务培训或培训经常迟到、早退者丙类

33、行为过失者，一次扣 2 分；未转正者，第一次扣 3 分,同时试用期延长 30 天;第二次,扣 4 分，未转正者试用期延迟 30 天，第三次，罚款 10 分后作自动辞职处理，不给予任何经济补偿；(2)不清理内务，教育无效者;（3)擅自离岗、空岗，在备 勤时间经常不请假外出者;（4）未经批准，私自与人调班、顶班者;(5)洒后上岗 者;（6)在公司内部宿舍私自留宿他人的;（7）未经许可出借公司财物者;（8)辱 骂同事或管理人员者;(9）对业主(住户)服务时，超时规定时效，造成业主(住户)投诉者;（10)仪容不整或未按规定着装、佩戴工作证。5。3.2 部门绩效考核办法以工程管理部、环境管理部，及秩序管

34、理部为例，来讨论各部门关键绩效考核指标，见表 5。3-5。7：品管理等由相关管理人员考核；执行力由总经理考核。督察部每月不少于一次对业 主的回访。其中会议和培训考核除公司组织的会议与培训之外，还包括各管理处自 行组织的会议及培训活动的考核。物品管理、物业报表、员工考核、物业管理费的 收取情况由财务部提供相关资料.其中:报表内容包括成本控制情况、人员控制情况、员工进出情况、管理处的作息时间、员工登记表、耗财情况、工作服管理情况等.下面以质量管理部与市场发展部经理的绩效考核指标为例来进行说明，见表 5.6、5.7:方法不是实事求是的方法。对于工作成绩与不足要一分为二地看待,才能使绩效反 馈起到激励

35、员工的作用。5.4。2 让员工充分表达意见绩效反馈是管理层与员工互动的过程，是保障程序公平与互动公平的有效手段。所谓互动，并不是一般公司采取的组织谈话方式，领导说、员工听。有效的绩效反 馈应该做到，鼓励员工充分表达自己的意见,引导他们正确全面地认识自己工作的 成绩与不足。作为公司管理层，首先需要做的是要有耐心去倾听员工的心声。当然，作为组织和个人，对绩效考核结果的态度会因为各自立场的差异而不同,所以这其 中的分歧是需要沟通解决的.此外，倾听员工的表达也是让员工表达意见、疏导情绪与不满的有效方式。5.4.3 绩效反馈要形成制度化所谓制度化，就是要经常性地进行绩效反馈，因为绩效考核的目标是提高公司

36、整体绩效，激励员工改善绩效.因此作为制度化的绩效反馈应该跟公司的其他制度一样长久执行，秉承对事不对人的原则,切实地让员工感受到公司的制度是可靠的，在现行绩效考核制度下努力工作是能够得到组织承认的，这一点非常重要。绩效反馈的内容是绩效考核能否有效实施的关键因素，绩效反馈的内容通常包 含以下几方面:1.工作业绩。这是管理层对员工的绩效问题进行约谈反馈的重要主题。管理者代 表组织对员工的绩效情况记性如实地反馈，同时员工也表达自己对于工作绩效的看 法，双方反馈互动的焦点始终以工作绩效为中心.2。行为表现。管理者除了关心员工的绩效意外，还要关注下属的行为表现，包 括工作态度、工作能力、员工关系等，这些都

37、是影响工作绩效的关键要素。不论员 工遇到的是态度、能力、关系哪方面的问题，管理者都要实事求是地进行沟通疏导，全方位帮助员工提高绩效。3。绩效改进措施.绩效考核与反馈的终极目标是改善员工过度绩效。因此在与员工进行绩效反馈的过程中，对员工存在的问题，一定要提供可行的改进方案，并在协商的基础上说服员工接受改进方案。只有改进方案得到了推进,才能最终对员工绩效提高有所帮助。6.1。1 调整组织结构在进行组织结构设计时,应遵循五项基本原则:以战略为核心、分工协作、责权对等、管理明确、精干高效.采取具体措施时，应精简管理部门、管理人员，减少管理层级,建立高效灵活的扁平化组织结构。6.1。2 完善战略管理体系

38、在经过科学分析的基础上(内外部环境分析、内部能力分析、行业分析等)制定中长期战略管理体系，包括愿景、使命、战略、目标体系、实施方案和策略、企业文化、价值观，并使得公司的发展目标成为所有员工可以理解的、可以分解的、可考核的目标.在建立了明晰的战略规划目标之后,制定具体的结合公司实际能力的分步骤战略 实施措施；如差异化策略，集中核心业务，以点带面，全面开花。在战略实施措施 的基础上,设计一系列支撑保障体系，如组织结构优化、人力资源规划、绩效与薪 酬体系重构、业务拓展规划、内部管理制度、业务运作流程等制度或工作手册,从 而确保公司的战略规划能够落地生根，得以实施。6。1。3 建立科学的员工绩效考核体

39、系员工绩效考核体系相关的研究在我国发展的时间还不长,许多方面仍然在不断的探索阶段，我们在进行相关的运用时需要从以下几个方面进行注意：1.当企业管理层在考虑运用绩效考核体系时，应该要求相关负责人员必须考虑 到本企业与其他组织存在的不同之处，在制定相关的指标时，要结合企业的具体情 况进行分析；2。在制定考核的指标时,要注意相关指标的确定方法,相关的指标并不是生硬地借鉴别的组织的相关资料就能确定的，指标制定者必须立足于本企业，通过与本企业的管理层、员工不断地讨论，才可能使得制定出来的指标有实际的指导意义，员工能根据相关的指标来约束自己的行为;3.在制定企业的绩效考核体系是，绩效指标的制定者必须时刻记

40、住在相关的指标制定的时候一定体现企业的战略目标,以企业大的目标位指导方向，各层、各个指标的制定过程就是企业将其目标进行细化、具体化的过程，这样才能在所有企业员工的工作都是朝着达到企业总目标的方向在进行，当然绩效指标的制定时我们还要考虑相关的绩效指标是与该被考核人员的工作息息相关的，是能够考核该员工的的工作完成状况的，这是一个复杂的过程，不仅需要相关人士的专业知识、更加需要相关人员敏锐的观察力和良好的沟通能力才能使得这项工作能够圆满的完成；4.在企业制定了相关的绩效考核体系后，企业就必须进行将其实施,才能体现 该体系的价值，在实施过程中要进行检查和控制，及时发现对员工行为的指导作用 以及在其中出

41、现的相关问题,是否有相应的程序来进行及时的解决;5.绩效考核体系不仅是指导相关人员的平时的工作，还应该包括考核期完成后 的评价过程,为了使得最终考核的完成，在制定指标的时候，制定者必须注意明确 相关结果的评价标准，其评分过程是怎样的操作的，这样才能在最终评分时得到员 工的认可，同时，评价完成后，企业应该对其结果做出相应的奖惩措施才能使得该 体系能够持续下去。6.1。4 优化业务流程第一步:进行岗位分析：根据部门工作职责，进行各岗位工作分析，优化公司管 理层级，明晰各岗位职责.第二步:制定岗位定编原则：采用一人多岗、一人一岗、可变岗、浮动岗等多种 岗位编制办法，尽可能将合适的员工安排在合适的岗位

42、上。第三步：确定工作流程制定总体思想：根据部门职责、岗位说明、定岗定编原则,设计合理的业务工作流程、部门工作流程及岗位工作流程。第四步：注意工作流程关键节点：在设计工作流程时，遵循无缝衔接的思想，确 保业务流程的各个接口都有职责明确、权限分明的责任部门、责任人对接，从而使 得流程具有可操作性、时效性等特点.6.1.5 建立健全专业技术人才队伍公司首先应加大高级专业技术人才的引进，充实高级专业人才队伍，掌舵企业的技术发展走向，其次加大对年轻专业技术人员的培养,可利用多种形式，如传统的导师带徒弟、内部培训、内外部交流、继续深造、提供更多的项目机会等,使年轻专业人才队伍快速成长起来，提高企业的专业人才整体技术水平,最后，对具有经验、专业技术水平较高的技术人才应重点培养，使他们有能力充当专业技术人才队伍的中流砥柱.总之，专业人才队伍建设对企业发展至关重要,企业应注重专业人才队伍的梯度建设，使专业人才可以满足企业发展的需要。