七、物料需求计划.pdf

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1、第七讲物料需求计划1、物料需求计划的基本原理用料预算方法用料预算第一条 常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制材料预算及存量基准明细表拟订用料预算。第二条 预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制材料预算及存量基准明细表拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。第三条 非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。存量管理第四条 常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当

2、管理方法以材料预算及存量基准明细表列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟常备材料控制表进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。第五条 预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以材料预算及存量基准明细表设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。第六条 非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。用料差异分析第七条 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料

3、：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制材料使用量差异分析月报表送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。(二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制材料使用量差异分析月报表，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。(三)非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分析用料异常。MRP 的主要功能在实际应用中，需求有毛需求和净需

4、求之分，按时间分段计算这两项需求以及制订各库存项目的订货计划是 MRP 的主要功能。MRP 进行计算时所需要的信息如下表1例示：表1物料需求计划表订货批量=30，订货提前期=2周如上表1所示，物料需求计划（MRP）进行计算时需要五个方面的输入数据，即主生产计划、产品结构计划（BOM，又称为物料清单）、库存文件、订购文件和在制品文件。具体内容说明如下：1、主生产计划这是一个以企业的最终产品（出厂产品）为计划单位的全厂性的生产计划。主生产计划需要明确产品的品种型号和完工的时间分段，即它详细规定生产什么、什么时段应该产出，是个权威性的文件。它的计划期必须大于产品的生产周期。主生产计划是独立需求计划。

5、2、订货文件能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。3、库存文件它是关于每个从属需求项目库存的主档文件，记录内容包括项目的库存状态信息和计划参数。前者记录了库存量的动态变化过程，如库存量、可供应量、已分配量等；后者主要是一些用于订货的固定数据，如订货提前期、安全库存、订货批量等。4、在制品文件即库存项目正处于加工过程记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。5、物料清单（BOM）物料清单，即是产品结构文件，这是MRP 的重要文件之一。它是主要用来说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量

6、上的相互关系是什么。有了以上输入信息就可以计算需求量和制订下达订购或生产的计划。毛需求量的计算比较简单，依据主生产计划确定了的独立需求项目和 BOM 表计算得到，包括需求的数量和时间。净需求量是指考虑了现有库存量、已订货的计划交货量和安全库存以后计算得到的需求量。净需求量与毛需求量是不一致的，这是因为生产系统存在着该项目的不同形态的库存，这些库存的数量波动比较大。为了限制库存量的膨胀和消除波动，通过计算净需求量达到控制库存的目的。最后下达的订货计划（生产或采购）按净需求量制订。计划订货数量通常是规定的某个批量值，订货下达时间由生产提前期或者采购提前期推算得到，如上面表1所例示。订货计划就是 M

7、RP 的输出。除此之外，MRP 还能输出其它与库存管理有关的信息，但不是它的基本功能。以上是开环 MRP 的功能，它比较成功地解决了物料需求计划和库存物品的控制，在压缩库存，减少流动资金，保证生产过程不因配套原因而中断等方面取得了成功。物料清单物料清单（bill of materials，简称 BOM）是说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。例如下面图1和图2所示：图1物料清单（BOM）图2时间坐标上的物料清单如上面图1所示，最终产品 A 由三个部件 B、C、D 组成，而 B 又由 a 和 b 组成，D 又由 b 和 c 组成。这种产品结构反

8、映在时间结构上，则以产品的应完工日期为起点倒排计划，可相应地求出各个零部件最晚应该开始加工时间或采购订单发出时间，如上面图2所示。从该图可以看出，由于各个零部件的加工采购周期不同，即从完工日期其倒排进度计算的提前期不同，当一个最终产品的生产任务确定以后，各零部件的订单下达日期仍有先有后。即在保证配套日期的原则下，生产周期较长的物料先下订单，生产周期较短的物料后下订单，这样就可以做到在需用的时候，所有物料都能配套备齐；不到需用的时候不过早投料，从而达到减少库存量和减少占用资金的目的。物料相关性需求的特点物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的

9、毛坯与材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求。其特点如下：1、需要量与需要时间确定而已知产品中各种物料的需求取决于产品的需求量。因为，一台产品中用什么零部件、用多少都是在产品设计中规定好的。故当产品生产计划确定之后，构成产品的物料的需要量也随之确定，并可以直接从产品的计划产量计算出来。如一辆汽车有4只轮胎，生产100辆汽车就需要400只轮胎。另一些库存物品，如供销售的产品或维修用的备件，则不是这样。后者的需求往往随机发生，具有很大的不确定性，企业无法预先知道它们的需求量，也无法加以控制，对它们的需求计划不能直接计算，只能借助统计资料作某些估计。这种需求被称为独立性需求。另外，零部件的工艺路线

10、和制造工时也都是在设计阶段确定了的。当产品的交货日期确定以后，就可根据零件的工艺路线和制造工时，由产品的交货期推算出零件的需要时间，甚至它们在各生产阶段的投入出产时间，从零件的需要时间进而可推算出毛坯或材料的供应时间。零部件等物料与产品之间在需求上的这种相关关系是相关性需求的基本特点。2、需求成批并分事端，即呈现出离散性装配型产品生产的间断性，决定了对它们零部件需求的成批性和分时性，即每隔一段时间出产一批，形成分批分时段出产的特点，呈现出离散性。它们的生产或采购批量按实际需要量确定。独立性需求则与之不同。独立性需求一般零星、分散地发生，被假设为连续性变化。它们的需要量只能按平均需要量加以估算。

11、3、百分之百的保证供应对物料的需求是从产品出产计划提出的。而要完成一批产品，必须供应它所需要的全部物料。因此，为保证产品计划的完成，必须按计划的时间要求，百分之百地供应其所需要的全部物料。而且，这种保证不是靠加大库存量和储备高额的保险储备量，而是靠周密的计划和控制。独立性需求则不必要也不可能百分之百地保证供应，一般按规定的服务水平（小于100%）来满足对它的需求。物料需求计划（MRP）的功能设置为满足物料的相关性需求，物料需求计划（MRP）系统应具有以下的计划与控制功能：1、向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限；2、充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要

12、的前提下最大限度地降低库存；3、按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力需要量计划；4、能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产进度计划的要求进行；5、动态跟踪计划的实施。根据生产的实际进度、生产能力，以及厂级计划的变化，更新物料需求计划。物料需求计划的基本概念为满足物料的相关性需求，物料需求计划（MRP）系统应具有以下的计划与控制功能：1、向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限；2、充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库

13、存；3、按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力需要量计划；4、能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产进度计划的要求进行；5、动态跟踪计划的实施。根据生产的实际进度、生产能力，以及厂级计划的变化，更新物料需求计划。物料需求计划系统的工作目标任何一个系统总有自己的工作目标。结合相关性需求的特点和改善企业生产经营的需要，人们对物料需求计划（MRP）系统提出了以下的目标：1、最大限度地保证订货任务的按期完成；2、提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减

14、少在库存上的资金积压；3、提高计划的可靠性，实现均衡生产；4、集成管理职能，提高管理效率；物料需求计划（MRP）系统的基本指导思想是，只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。就是说，它既要防止物料供应滞后于对它们的需求，也要防止物料过早地出产和进货，以免增加库存，造成物资和资金的积压。物资计划管理制度（一）各部、分公司每年必须在12月底之前做好物资供应部下发的第二年度材料计划申请表填报工作。（二）在填报第二年度材料计划申请表时，各单位应根据公司下达的年度工作任务情况，认真准确地制定出全年生产所需的材料用量计划，确保本单位材料计划符合工程和维护生产需要。（三）对已审定的各单

15、位年度材料计划，一式二份由材料计划申请单位负责人、物资供应部负责人签名盖章后生效，双方单位各执一份。（四）物资供应部对各单位所签订的年度材料计划，设立帐本进行材料计划执行情况管理，做好材料计划在领用过程中帐务方面的记录。（五）计划外材料的申请，可按材料计划外采购办法处理。（六）为了加强物资计划管理，物资供应部对于计划外材料的领用应严格控制，有少发或不发的权利。材料计划若干办法 根据公司关于加强物资管理的有关决定，物资部已将年度材料计划汇总完毕，并与工程部和其他分公司审签了全年的工程材料计划和维护材料计划。为了做好和加强材料计划执行的管理，做到保障供应，力求节约，避免积压浪费现象，现对材料计划的

16、执行办法作以下通知：（一）工程材料计划1.自办工程材料 凡属自办工程计划使用的材料，领取时必须同时具有外线工程材料管理表和货仓取货申请单方可办理领料手续。外线工程材料管理表上要填写工程部确定的工程名称，工程编号以及施工单位。工程编号以工程部编制的号码为准，自办工程编号的号码尾数是 1字表示。在审批领取材料时，材料名称、数量应以外线工程材料管理表上确定的为准，仓库取货申请单的数量必须要与表内相符，才能审批发货。对已领出的材料，如有因设计修改造成材料更换或取消工程施工等情况的，要及时到物资部办理材料计划更正手续，否则由相应部门负责。2.凡属代办工程计划内使用材料，在办理材料领取时，领料手续与自办工

17、程相同。代办工程编号的号码尾数是9字表示。代办工程材料除工程设计指定领料施工外，承担代办工程的施工单位一律要在公司物资部购买材料，以确保工程材料质量。（二）维护材料1.各分公司必须严格按照已签定的材料计划领取维护所需要的材料。领取材料时，在货仓取货申请单上的工程编号格内必须填上维护工程编号或维护工程说明，才给审批办理领料手续。分公司设立的材料小仓库，除储备日常少量够用的维修材料外，不允许过量地存放材料，为确保材料在工程中的合理流通使用，并保证材料的质量，做到物尽其用。绝对不允许将计划内的维护材料作其它用途使用。2.公司下达给各分公司的年度放号任务，各单位须按照已签定的材料计划合理地分配领取。如

18、电话机、电话线、电话机出线盒以及零星配套材料，必须按照放号的实际数量领取，日常仓库只允许储备极少数量作维护备料。对已领出去的电话机，在放号时出现质量问题，可分批送回公司物资部仓库更换。但绝对不允许将已用过的或残缺的以及与放号机不相符的电话机送回仓库更换。（三）劳保用品计划 劳保用品计划内物资的发放，统一由公司人事部门处理，其中包括三个分公司的劳保用品计划。对独立核算单位的劳保用品，由本单位自行解决。各单位在领取劳保用品时，必须到公司人事部审批申请取货单后，仓库才给予发放。（四）业务单式计划 业务单式计划由公司业务部统一计划安排，包括三个分公司所需要的业务单式用量。各单位必须根据本单位业务量的实

19、际情况进行领用，不允许自行到外面印刷各种业务单式，对用量不够或增加印刷其它品种的业务单式，应向物资部申请办理，以便保证业务单式格式和内容的完整性，并逐步使业务单式有一个完整的管理制度。（五）计划外材料的申请 在执行材料计划的过程中，对一些突发性的工程和维护工程中出现的应急抢修材料，或者计划内数量已用完，以及制定计划时无法考虑到的一些工程材料及其它物资，使用部门可以填报需求单向物资部申请计划外采购，经物资部领导审批后才给予办理。工程使用的材料，国内物资采购到货时间需要一个月左右，进口物资采购到货时间需要 3-4个月才能完成。因此希望各单位在制定材料计划时必须做到周密考虑，力求准确，使材料计划在各

20、项工程中起到计划合理、保障供应的作用。（六）执行材料计划的实施办法1.凡属计划内使用的工程、维护材料，需经计划人员在外线工程材料管理表、货仓申请取货单审核盖章后，才能领取材料。2.为了掌握好各单位计划内材料使用的情况，将主要工程材料建立帐本，以便累计全年的材料使用情况。3.各单位领取材料经审核盖章后，计划室将留下外线工程材料管理表、货仓取货申请单作为统计资料凭证。下发物资管理若干规定 为加强公司物资供应管理工作，做到有章可循，有标准可依，切实贯彻以通信为中心，保质，保量，及时成套，主动服务，科学管理的工作方针，更好地为特区邮电通信现代化服务，充分发挥物资管理部门在通信生产建设中的主渠道作用和支

21、撑作用，特下发此规定，望各单位遵照执行：（一）重要物资的归口管理 物资供应部在公司主管领导的直接领导下，负责物资的统一管理工作以及国内通信设备和器材的采购工作，同时组织做好本公司的物资筹供。物资供应部是物资归口管理的职能部门。重要物资按上级有关规定实行归口管理，凡属归口管理的物资，统一由物资供应部负责，同时实行统一计划，统一申请，统一进货，统一供应，统一管理。归口的品种，按物资部和邮电部的规定执行。（归口管理物资目录见附录）（二）加强物资的计划管理 凡属公司的通信、基建生产等所需的物资（引进设备和器材除外），各单位必须按规定向物资供应部申报计划。物资供应部门负责全公司计划物资的申请、汇总、平衡

22、、供应和调度工作，同时加强与专业部门和财务部门的联系，认真审核，综合平衡，确定计划申报量并经主管领导同意后编制上报。各单位在编制计划时要有依据，有核算，并根据物资需求量和自有储备量进行编制，力求准确。在编制计划时应按规定和要求填写物资名称、型号、规格、计量单位、数量，技术要求、供应时间和地点等。根据供应计划的要求，各单位需按下列时间向物资供应部申报计划，年度计划必须在上一年的12月1日前申报；追加计划必须提前一个月申报。物资供应部在每年的 10月上旬将年度计划申请表发到各生产部门填写（填报时必须将工程料和维护料分开填报）。如不按时送报计划，影响供应，责任由各单位负责。（三）加强物资的采购管理

23、各单位所需属于归口管理的各类物资，必须由物资供应部统一组织订货采购，未经物资供应部门同意不得自行采购。部分归口管理的物资，经物资供应部门认可或委托，可由需求单位或相关专业部门协调进行采购。物资供应中，应树立全心全意为生产部门服务的思想，做到及时、主动、优质。同时认真做好市场调查及大宗物资采购的招标工作，确保供应好，周转快，消耗低，费用省。物资供应部门参加通信设备和器材引进的技术谈判和商务工作，负责合同的编制和制订，做好合同的执行和管理工作以及设备到库后的核查，并汇同工程技术部门做好引进设备的验收工作。（四）加强工余料、拆旧料、废旧料的管理 各项工程和生产所发生的工余料、拆旧料、筛选料、边角余料

24、及废料，应由施工单位、生产部门负责整理、鉴定后分类列单移交物资供应部，施工单位、生产部门不得自行处理或截留。违者追究有关单位和个人的责任。固定资产报废由相关单位提出报告经财务部和公司领导审核批准后，通知物资供应部门回收处理。（五）加强物资材料的转让和外售的管理 邮电通信物资是保证邮电通信建设顺利完成的前提，各种物资材料的转让和外售，一律须经物资供应部批准，售往特区外的物资材料，由总经理批准。（六）加强物资仓储的管理 仓储工作为抓好物资的入库验收、保管保养和出库发放等三方面的管理。要积极创造与物资吞吐量相适应，与高科技产品相适应的仓储条件。仓管员在认真做好物资进仓验收工作的同时，对物资的数量、规

25、格、质量、品种等情况要如实反映，做到准确无误。严格执行放料须有领料凭证，检查审核凭证手续是否齐全准确，发现凭证有不妥之处，仓管员应拒发材料。切实做好物资的管理工作，对各类物资要求做到合理堆放、牢固堆放、定量堆放、整齐堆放、方便堆放。坚持先进先出，切实做到快收快发。认真做好一年一度的仓库物资的清仓盘点工作，做到帐、卡、物三相符。（七）加强物资供应人员队伍的建设 为了适应通信建设发展的需要，提高物资管理的水平，必须加强物资供应人员队伍的建设。物资供应部门的工作人员必须不断加强业务知识的学习，热爱本职工作，廉洁奉公，遵纪守法，遵守公司的各项规章制度。严禁物资供应部门工作人员利用工作之便为自己或他人联

26、系公司以外的业务及从事经济活动。同时，要经常对其工作人员进行职业道德教育和法制教育，以确立全心全意为通信建设、为用户服务的思想。要充分发挥公司各单位物资供应人员的积极作用，要求各生产部门和维护部门配备一名业务素质好、思想觉悟高的专职材料员或保管员，并保持相对稳定，以负责本单位的物资供应工作。各级领导要切实加强对物资工作的领导，努力为特区邮电事业作出贡献。MRP 产生的必要性MRP（物料需求计划）产生的必要性是建立在独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性基础上的。MRP 要解决的，适于主生产计划（MPS）规定的最终产品相关联的物料的生产和采购计划。由于企业中相关需求物料的种类和数量相当繁多

27、，而且不同的零部件之间还具有多层“母子”关系，因此这种相关需求物料的计划和管理比独立需求要复杂得多。多少年以来，企业对这种相关性需求物料的管理采用的是与独立需求相同的管理方法-再订货点法（reorder point system）。所谓再订货点法，就是人们所熟悉的采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。期实质是基于“库存补充”的原则，目的是在需求不确定的情况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。这种方法实际上是处理独立需求库存的一种方法，用于处理相关需求，实际上是有很大局限性的。这种局限性主要在于：1、独立需求库存理论假定

28、需求是连续的、均衡的，但对于相关需求而言，由于生产往往是成批进行的，故需求是断续的、不均衡的；2、独立需求库存理论假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的。这种相关关系是由物料清单（bill of materials，简称 BOM）所决定的，何时需要多少则是由最终产品的生产计划所决定的；3、独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定库存和订货的时间与量，相关需求则是以确定的生产计划为依据。因此，用再订货点法来处理相关需求问题，是一种很不合理、很不经济、效率极低的方法。它很容易导致库存量过大，需要的物料未到，不需要的物料先到，各种所需物料不配套等问题。为了更好地理解这些结论，我们来看下面

29、这个例子。某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅 A 和 B，其需求大致稳定：产品 A 每周需30个，产品 B 每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件 C。因此，对 C的平均需求量是每周50个。A 和 B 的装配期是1周。假定公司对 A、B、C 都采用独立需求库存的管理方法，并具体采用“定量控制”方法。同时，公司根据产品的需求特点和生产特点确定，产品 A 的生产批量为150，再订货点为60；产品 B 的批量是120，再订货点为40；部件 C 的批量为230，再订货点为150。假定椅子 A 和 B 的库存按正常的速度均匀下降。值得注意的是，对 C 的需求的发生

30、是非均匀的，在第一周需要120个，第2周需要150个，第7周则一下子就需要270个。虽然如前面所述，对 C 的平均需求是每周50个，但是在好几周里（如第三周到第六周），实际上无任何需求。因此，C 的库存的下降是非均匀的，无法均衡地降到再订货点。在第7周，C 的库存一下子从240个掉到了缺货30个。假定C 的生产周期是2周，这样椅子A 的装配就延迟到第9周才能开始。A 本身的装配还需要1周，这样，将导致椅子 A 也发生缺货。这其中的问题何在呢？首先，假定对C 的需求是连续的、均衡的是不现实的。因为其“母”产品-A 和 B 的装配是成批进行的，因此对 C 的需求是成批来的。因此，用统计方法来预测对

31、 C 的需求为平均每周50个，将导致很大的预测错误。为了弥补这样的预测误差，原来常用的方法是增大安全库存，但这是非常浪费的，而且仍然无法保证缺货不发生。其次，假定“对C 的需求是独立的”也是错误的。实际上，对C 的需求取决于其“母件”A 和 B。也就是说，用来制造最终产品的原材料、零部件的需求量取决于最终产品的生产计划。例如，在本例中，对 C 的需求取决于 A、B 的装配量和装配时间。而再订货点法没有面对这样一个事实。最后，再订货点法不是着眼于未来的需求，而是根据过去的需求统计数据来确定再订货点和安全库存量。而实际上，如果对类似于C 这样的部件的需求是确定的、可预知的，在制定C 的生产计划时就

32、没必要看过去的历史数据。如果 A 和 B 的生产计划已经确定，计划人员实际上在一开始（如第1周），就可推算出第7周的缺货。而且，既然知道C 的生产周期是2周，计划人员实际上就可提前安排（如在第5州）生产足够的 C。因此，从上面的分析中可以看出，对于相关需求物料来说，就很有必要采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划。而 MRP（物料需求计划）正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。MRP 的基本原理和关键信息要素所谓物料需求计划（materials requirement planning，简称 MRP），就是要制定这样的原材料

33、、零部件的生产与库存计划：决定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少，等等。MRP（物料需求计划）的基本原理有两条：1、从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。例如，对于一个外构件来说，如第5周最终产品的装配要用到它，其订货周期为2周，则最晚第3周应开始订货；对于一个自加工件来说，如第5周需用于装配，而其本身的生产周期为1周，则最晚应第4周开工。由此可见 MRP（物料需求计划）的制定不是基于过去的统计数据，而是

34、基于未来的需求。因此，制定 MRP 所需的关键信息要素有三个：（1）主生产计划（MPS）。即是每一最终产品的生产计划。据此可以推算出所需的相关物料；（2）物料清单（bill of materials，简称 BOM）。它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间数量上的相互关系是什么；（3）库存纪录。它告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。综上所述，MRP（物料需求计划）可以回答4各方面的问题：（1）要生产什么？（根据主生产计划）（2）要用到什么？（根据物料清单）（3）已经有了什么？（根据库存纪录）（4）

35、还缺什么？何时生产或订购？（MRP 运算后得出的结果）这四个问题是任何工业企业，不论其产品类型、生产规模、工艺过程如何，都必须回答的、带有普遍性的基本问题。因此，MRP（物料需求计划）产生以后，很快就受到了广大企业的欢迎与应用。生产用料记录单年月日审核记录用料单编号用料记录单年月日注：生产状况的日数表示该工作项目的天数。2、物料需求计划系统的组成主生产计划子系统主生产计划是按产品的品种、型号、规格规定它们在每一时间周期内的出产数量和出产时间的计划。它是外部需求与物料需求计划系统之间的接口，物料需求计划系统所产生的各种计划都要以这个计划作为依据，故称它为主生产计划。从形式上看，主生产计划与产品出

36、产进度计划很相似，但实际上两者之间有原则性的区别。首先，产品出产进度计划中的产品需求主要是年初的估计数，而主生产计划大都是确定要投产的实际订货。产品出产进度计划的计划期为一年，或跨年度计划；主生产计划的计划期在一年以内，只要能覆盖产品中最长的生产周期，以便有足够时间安排好产品物料的生产与供应活动就可以了。而且它的计划周期为周，不是月，因此主生产计划制定的比较细，有利于均衡地组织生产。最后，产品出产进度计划的产品项目为最终成品，而主生产计划的产品项目可以与最终成品不同。它们可以是产品中某个结构层次的物料项目作为计划的“产品”。第一种情况是最常见的。它采用最终成品作为主生产计划的产品项目。这时，主

37、生产计划与工厂的装配计划是一致的。第二种情况是最终成品由有限几种公用部件组装而成的。这时，往往取这些公用部件作为主生产计划的产品项目。在接到了用户订单，确定了具体的型号规格后再安排最终产品的生产。第三种情况是，少数几种基本配料合成产品的中间媒介体，然后用这些中间物料生产出多种多样的最终产品。如油漆产品是由红黄蓝白黑等基本色漆调制成的，故主生产计划应以这些中间物料作为计划的产品项目。主生产计划的编制方法与产品出产进度计划相似，也是利用有关需求与生产能力的资料初排计划，然后进行粗糙的负荷能力平衡，最后排定产品的分周产量计划。在制定主生产计划后，应尽量少做变动。为此，在物料需求计划（MRP）系统中常

38、为它设置一个时间“栅栏”，进入“栅栏”的产品任务将由系统保护，不容许再作变动。物料需求计划生成子系统物料需求计划生成子系统是物料需求计划系统的核心部分。由它利用上述三个子系统提供的资料产生出正式的物料需求计划。这个计划过程按产品结构层次，由上而下地逐层进行。先从产品层开始，由产品出产计划，即由主生产计划推算出部件的需求计划，再由部件计划算出零件的需求计划，等等。在每层的计算中，都要先查询这一层物料的可用库存量。库存量足够满足的，由库存满足所需的物料；库存量不足时，其不足部分则转为该生产或采购的任务量。物料的需要时间就是其母项的投产时间，它们的投入时间则按生产周期从它的需要时间反推得到。物料需求

39、计划的计划周期与主生产计划相同，也取为一周。而计划期长度一般应等于或大于产品的最长生产周期。生成物料需求计划以后，即可编制生产指令单和采购指令单。除了这些基本输出外，还可根据需要产生各种辅助报告，如生产绩效分析报告、缺件表、近期关键任务表等。库存账务资料维护子系统 库存账务资料维护子系统中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。物料需期计划系统把库存控制作为生产作业计划工作的一个有机组成部分。在确定物料需要量时，它要把物料的库存量考虑进来，根据它们的剩余或短缺情况计算生产量或采购量。物料需期计划系统要求其库存管理子系统建立和维护好物料出入库和结存量的数据资料。这种数据资料可分为两类：一类是

40、固定数据，又称主数据，包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源（自制或外购）、供应提前期、批量政策、保险储备量、库存类别（按资金占用量划分的ABC 分类）等。这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。另一类是变动数据，它们有物料的现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。这些数据随时间推移而变动，需要经常加以维护，即要根据最近的出入库数字和报废损失等情况，及时进行账目更新，保持账物卡一致。库存数据的准确性对物料需求计划系统的成功运行有着极为重要的作用。它的准确度是衡量物料需求计划系统实施绩效的一项重要指标。因此，必须建立专门的管理制度并严格执行制度，做好数据的记录

41、和维护更新工作。3、物料需求计划的计算方法物料需求计划的计算项目任何计划都包含两种基本的决策变量：数量和时间期限。物料需求计划也同样如此。具体地说，物料需求计划中共有六个计划项目：物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS 是指主生产计划，BOM 是指物料清单。在 MRP 的制定过程中，库存记录的计算方法构成了 MRP 的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下 MRP 中的库存记录形式、以及如何计算和使用 MRP的库存记录。MRP 中的库存记录又称为 MRP 表格。MRP 表格在很多方面都与 MPS 记录表格类似。它所包括的

42、内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS 类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明 MRP 表格的计算过程。某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅 A 和 B，其需求大致稳定：产品 A 每周需30个，产品 B 每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件 C。因此，对 C的平均需求量是每周50个。A 和 B 的装配期是1周。下图1是办公椅 A 和 B 的主生产计划表格以及部件 C 的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标

43、准格式，该例所用的是一种常见格式。如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明 C 是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C 的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据 C 的最终产品 A 和 B 的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。对 C 的需求之所以比 MPS

44、 中 A、B 的时间提前1周，是因为 MPS 中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个 A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS 生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP 库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第 2周装完150个 A，第1周必须准备好150个 C。2、预计入库量（scheduled receipts，简称 SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处

45、于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第 1周需150个 C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。3、现有库存量（POH）。其概念与MPS 中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的 POH 则可计算德出。其计算公式为：式中，It-t 周末的 POH；SR，t-t 周的预计入库量；PR

46、，t-t 周的计划订货入库量；GR，t-t 周的粗需求；可见，上式与 MPS 中的计算方式是一致的，即 SR，t+PR，t 相当于 MPS 量，GR，t 相当于 max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图 1只给除了前4周的POH，在第4周，POH 只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加 PR 的信号。4、计划订货入库量（planned receipts，简称 PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持 POH 的量不低于安全库存（在 MPS 中未考虑安全库存，保持POH 非负

47、即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH 非负。在库存记录中所表示的 PR 量应包括这两种情况。PR 的确定方法如下：（1）在 POH 出现短缺（或为负值或小于安全库存量）的当周制订一个 PR 量，其值的大小应是POH 大于等于安全库存；（2）继续计算其后各周的 POH，当又出现短缺时，制订下一个 PR 量。这两个步骤反复进行，直至整个计划期的 POH 记录和 PR 记录格都填满。5、计划发出订货量（planned order release，简称 POR）。它实际上是要说明订单的发出时间或开始生产时间。之所以将其称为“量”，是因为这种对时间的说明在库存记录

48、中是通过将该订单的量记入相应的时间栏内来说明的。该时间的基本计算式是：到货时间减去生产周期。利用这一项可容易地导出构成某项物料的 BOM 中下一层物料的粗需求。批量调整物料需求计划中，对批量的调整主要应考虑如下一些内容：1、相关性需求选择的基本假设。物料需求计划中每项物料的订货量都是为了满足其母项物料的需要，即要保证物料之间的相关关系。这个特点对批量选择提出了必要的基本条件或基本假设。归结起来，相关性需求的批量确定方法应遵循下列假设：（1）在计划期内，各时间周期的物料需要量已知，而且必须满足；（2）订货批量可以而且只能覆盖一个或几个周期的需要量。不能把一个周期内的需要量拆开，再分成几批去订货。

49、（3）满足当期需求的批量直接发送用户，不入库储存，因此不发生保管成本。2、常用批量规则。下面介绍几种常用的确定相关性需求的批量规则。（1）固定订货量法。这种方法为物料的订货规定一个固定的订货批量，每次订购或生产这种物料时都按这个批量订货。其数量可凭经验以及某些生产条件决定，如考虑生产设备的可利用能力、工模具的寿命、仓库的可用面积等。固定批量又常取成最小批量，即规定成物料的最小订货批量；若净需要量小于该最小批量时则将批量增加到最小批量，以保证订货的经济性；若净需要量超过最小批量，则按净需要量订货，以保证计划的需要。（2）直接批量法。它直接将净需要量定为计划订货量。这是最简单的一种批量确定方法，且

50、能大大降低库存保管成本。但它会由于订货频繁而造成较大的订购成本或生产成本，这是它的缺点。（3）固定订货间隔期法。它是预先设定一个固定的订货间隔期，如每隔 3周订一次货，然后将此间隔期内的净需要量合成一批去订货。到货的时间就在起初的那个周。间隔期的选择常与企业编制计划的间隔期相适应。如取为季、月、周等。同时，也应考虑物料的价值分别设定几种间隔期；如对价值高的物料，订货间隔期取得短些，以降低库存资金占用和及时供应需求；对价值低的物料则取得长些，以简化管理而又不增加过多的库存资金。下表1是固定订货间隔期的示例：表1固定订货间隔期法示例（4）最小总成本法。最小总成本法的原理是：若将若干期净需要量合成一