企业经营计划与资金管理规定.pdf

《企业经营计划与资金管理规定.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营计划与资金管理规定.pdf（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企企业业经经营营计计划划与与资资金金管管理理规规定定集团标准化工作小组#Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#经营计划与资金管理制度经营计划与资金管理制度【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑修改】文档，可编辑修改】经营计划与资金管理制度经营计划与资金管理制度资金预算制度资金预算制度第一条 目的及依据为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。第二条 资金范围本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定

2、期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。第三条 作业期间(一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。第四条 内销收入第五条 劳务收入营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)第六条 退税收入(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。第七条 其他收入凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。第八条 资本支出(一)土地：依据购地支

3、付计划提供的支付预算数编列。(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，第九条 材料支出第十条 薪资会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。第十一条 经常费用(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。(四)管理费用

4、：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。第十二条 其他支出凡不属于上列各项的支出都属于其它支出，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。第十三条 异常说明第十四条 资金调度(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。借款和各项费用开支标准及审批程序借款和各项费用开支标准及审批程序第一条 为进一步完善财务管理，严格执行财务制度，依据公司的规范化管理实施

5、大纲，特制定本标准及程序。第二条 借款审批及标准(一)出差人员借款，必须先到财务部领取借款凭证，填写好该凭证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。(二)外单位、个人因私借款，填写借款凭证后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。(三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。(四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。(五)各项借款金额 3000 元以内按

6、上述程序办理，超过 3000 元以上的需报请财务总监审批。(六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。第三条 出差开支标准及报销审批(一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过 80 元，主办业务不能超过 60 元，业务员不能超过 45 元。高层领导因工作需要住宿费超过 80 元标准后经财务部总监批准后可予报销。(二)出差补助按出差起止时间每天补助 30 元。(三)市内短途交通费控制在人均每天 30 元以内，凭票据报销。(四)其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天 10 元内，凭单据

7、报销。(五)车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。(六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。第四条 业务招待费标准及审批(一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在 4内，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终

8、利润分配留成公益金中予以扣除。(二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各线主管领导审批，方能付款报销。(三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。第五条 福利费、医药费开支标准及审批(一)在未实行医疗保险制度以前，职工本人医药费可按公费医疗待遇，凭区级以上医院发票实报实销；临时工凭区级以上医院发票报销 50%。(二)公司职员已办理独生子女证的子(女)凭区以上医院证明享受医药费待遇，没有办理独生子女证的，只准一个孩子享受医疗费全报待遇，其余子女

9、享受半费待遇。职工无职业的父母凭以上医院单据报销一半医药费(家属名单由人事部门核定)。(三)职工子女学杂费，凭有效发票，经人事部经理签认，财务部经理审核，给予报销。(四)煤气瓶购置费凭有效发票一次性报销 200 元，夫妻双方在本公司系统工作的，只能报一方。(五)其他福利及医药费开支，50 元以下由财务部经理批准，50 元-500 元由总会计师批准，超过 500 元的开支一律报财务部总监批准。第六条 其他费用开支标准及审批(一)属生产经营性的各项费用，2000 元以内的凭税务部门的正式发票，先由经办人和部门经理签名后，报分管领导批准，然后送财务经理审核报销。超过 2000 元以上的须报财务总监批

10、准。(二)属非生产经营性的各项费用，2000 元以内的按第六条第一款执行，2000元-5000 元的，报财务总监批准，超过 5000 元的报董事长批准。第七条 补充说明如经费开支审批人出差在外，则应由审批人签署指定代理人，交财务部备案，指定代理人可在期间行使相应的审批权力。资金预算作业准则资金预算作业准则 总 则第一条 目的及依据为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依关系企业资金调度控制办法第一至四条规定，订定本准则。第二条 资金范围本准则所称资金，系指库存现金，银行存

11、款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。第三条 作业期间(一)资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月 24 日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。收 入第四条 内外销收入第五条 劳务收入第六条 退税收入(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。第七条 其他收入凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在 30 万元以上者，均应加说明。支 出第八条 资本支出(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门

12、依据购地支付计划提供之支付预算数编列。(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。第九条 材料支出第十条 薪工会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。第十一条 经常费用(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计

13、划编列。(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。第十二条 其他支出凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在 30 万元以上，均应加说明。异常说明第十三条 异常说明 资金调度第十四条 资金调度(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。附 则第十五条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。资金管理规定资金管理规定第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。第二条 管理机构(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，

14、办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。第三条 存款管理公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10 万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。第四条 借款和担保业务管理(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编

15、制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在 300 万元(含 300 万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金

16、额在 300 万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在 300 万元以下的由财务总监审批，担保额在 300-2000 万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000 万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。第五条 其他业务的审批(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超 5 张，每张空白支票限额不超过 5 万元，由资金部办理，领用空白支

17、票时，必须在资金部有充足的存款。(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在 5000 元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过 5000 元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。第六条 资金管理和检查资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。(三)定期检查各二级公司在银行

18、存款和在资金部存款的对帐工作。(四)对二级公司在资金部汇出的 10 万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。第七条 统计报表各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后 2 日内报财委、总经理、董事长。资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。说明：一、审批权限分三类：1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。2.审批：指有关领导经参考审核的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事长办公会议讨论通过。3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。二、审批顺序

19、：先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有 关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。三、董事会各委主任在其业务范围内行使副总权限。经营计划与预算制度经营计划与预算制度 经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往成本决定售价的旧观念改为售价决定成本的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利

20、润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事

21、前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。经营目标12总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。各部门目标：(1)贸易部：充分消化现有产能。利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)呆品处理。外销成长率()，年度外销金额()元。(2)内销部：估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。呆品处理。内销成长率()，年度内销金额()元。(3)供应部：建立机物料B分类，实施重点控制。建立各主要原物料安全库存量，经济采购

22、量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。降低平均库存量：料()天，()磅。B 料()天，()磅。机物料降低()，()元。(4)总务部人事科：建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。精简人事，控制管理费用。(5)事业关系室：建立人物出入厂管理规则。加强警卫勤务训练。(6)会计部：修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。适时提供各项管理报表。强化现金预测功能，灵活资金调度。严格审核费用开支，控制预算。每月实施存货盘点。(7)总经理室(生产管理中心)：研究开发新产品、新技术、新配方。推动或审核各种专案研究。协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协

23、助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。研拟人员训练计划。(8)一、二厂：总务：.改善员工伙食方案。.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。工程保全：拟订年度机器设备维修计划。质管：.拟订(修订)质量管理标准。.推动 Q活动(质量管理圈)。.拟订改善提案制度。生产：.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。.管理原料耗用。.灵活人员调度，避免闲置人工。.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。预算编制的内容及说明1营业计划说明书本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内

24、容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。2客户别销售计划表由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)3产品别销售计划表本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。4生产计划说明书由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配 合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成

25、本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。5标准产能设定表系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。6标准用料设定表系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。7标准人工费用设定表系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。8标准制造费用设定表系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机

26、物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。10.产销配合计划表本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。11.生产计划表系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产

27、部门生产进度达成率的依据。12.主要材料耗用量预算表本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。13.资材计划说明书由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。14.主要材料采购预算表本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。15.固定资产扩建改良及专案费用预算表系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。16.工缴汇总表系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预

28、算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。17.生产成本预算表本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。19.营业收入预算表系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。20.推销管理财务费用预算表系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。21.损益预算表系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。22.资金来源运用表系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成

29、。23.管理计划说明书由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。24.经营计划说明书由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。推行预算制度的组织1公司预算委员会：主任委员：总 经 理副主任委员：副总经理委 员：贸易部经理内销部经理供应部经理总务部经理会计部经理总经理室主任生产管理中心主任第一厂厂长第二厂厂长执行秘书：会计部副理2一厂预算委员会：主任委员：厂 长委 员：副厂长副厂长主 任执行秘书：专 员3二厂预算委员会：主任委员：厂 长委

30、员：副厂长副厂长主 任科 长科 长执行秘书：专 员4预算委员会的职责：(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。(4)预算的核准。(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。(6)接受并分析预算执行报告。5.预算执行秘书的职责：(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制的进度。(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。(6)劝导各部门切实执行预算有

31、关事宜。(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。预算编审程序及日程进度 10 月 1 日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。10 月 11 日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。12 日 召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。13 日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。26 日 总经理室及生产管理中心开始编

32、制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。11 月 1 日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。2 日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9 日 供应部开始编制预算。13 日 一、二厂开始编制生产成本预算。20 日 会计部开始编制预算。12 月

33、1 日 总经理室开始编制经营计划说明书。5 日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。6 日 颁布年度经营计划及年度预算。7 日 各单位开始编制下一年度元月份预算。零基准预算制度零基准预算制度 零基准预算的产生零基准预算又被称做 ZBB，即 ZBB的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970 年，总公司在美国的德州仪器公司(T公司)首先开发这个零基准预算的方法。当时 T公司在界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况，提出零基准预算为政策。一经实施后，T公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。当时

34、的乔治亚州州长，即日后的吉米卡特前总统，注意到这种成果。于是，在1971 年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在 1978 年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。零基准预算的含义ZBB 是 ZBB的略称，如果说得更正确些，应该是 ZB P B S的略称。也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司 的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。零基准预算的操作方式零基准预算的进行方式，大致上分为以下 3 个顺序进行。1.个别业务计划表的制作就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。2设定个别业务计划表的优先顺序在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。3决定个别业务计划的采用从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。