公司企业管理咨询报告(例文).pdf

《公司企业管理咨询报告(例文).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司企业管理咨询报告(例文).pdf（23页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司企业管理咨询报告公司企业管理咨询报告(例文例文)报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要说明；第二部分对企业经营管理状况进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三部分从战略的角度对企业发展提出建议，设计企业发展战略模型；第四部分从战术的角度对企业经营管理的各个方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。1 1 3 3 5 5 几点说明一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，阐明企业管理提升方法，提供相对于现状的改进原则，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性评述和建议。三

2、、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无法进行定量分析。2 2企业概述2 2 1 1 某某的创立及发展2 2 1 1 1 1 公司创立成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于 1999 年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增加和市场形势的发展，于 2000 年正式注册为富力房屋置换有限公司。主要经营内容包括房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、策划及代理等。2 2 1 1 2 2 公司发展某某在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品

3、房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。目前企业拥有员工名，其中管理人员名，经纪人名，年营业额万元的，位居成都市场中介企业的前列。业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使企业管理者成为“救火者”，穷于应付日常的

4、管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。企业内部管理和企业信息化建设程度严重制约着企业自身的发展。2 2 2 2 企业现状及其评价2 2 2 2 1 1 综述某某由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。某某在发展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经

5、营道路，初步建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制度，并根据市场发展作出过几次调整。目前某某实行总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一个职能部门。对各分店采取两层管理，分部门指导的管理方式。以下分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管理等几方面分别进行对企业经营管理作出整理和评价。2 2 2 2 2 2 管理体制管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、

6、决策权、经营权和监督权的表现形式。它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模式和发展前途的关键点。目前某某实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。由于本次调研不涉及某某的股本结构和股东构成，因此无法对其法人治理结构进行更深入的了解和分析。从了解到的情况来看，目前的管理体制基本适应于企业创立期和发展初期情况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、非规范的决策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制

7、将最终成为企业发展的严重障碍。2 2 2 2 3 3 组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。2 2 2 2 3 3 1 1 组织机构以下是某某目前的组织结构图：2 2 2 2 3 3 2 2 各部门主要职能：总经理：负责企业的全面管理、发展计划和企业级拓展。同时直接领导大宗业务一部、财务和办公室三个部门。副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导和监督。其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及

8、售后服务等。经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。同时在各分店中设置管理员职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。：房屋银行部：负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。目前主要工作内容集中在售后、总经理 副总经理 副总经理 房屋银行部 发展研究部 网络部 客户服务中心 大宗业务二部 加盟店建设 经营一部 经营二部 大宗业务一部 财务部 总经理办公室 中心市场建设连琐店。连琐店 权证中心 信

9、贷科 房源科 律师公证统计和宣传方面。发展研究部：企业策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。此外还负责业务统计和合同管理。大宗业务一部：主要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、专业性要求较高的业务。大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目策划、营销策划及个案地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行。客户服务中心：刚刚成立，主要负责员工培训、服务质量检查等工作。总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、企业文化建设及企业资产管理等工作 财务部：全面负责企业的业务结算和企业内部财务管理工作。2 2 2 2 3 3 3 3 评价从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出，目前公司的组织结

10、构基本上属于直线职能制形式。这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用，但是这种结构形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头管理，造成一定程度上的管理混乱。业务多部门指导，政出多门，管理部门之间存在较多内耗。比如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大致相同，所管理的对象也基本相同，使得管理制度难以推行，业务执行困难重重。这种组织结构在设计之初显然是为了加强对基层店的控制，减少管理层次，但从实施结果来看它在实际上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，降低了规模优势的发挥。这里根据我们的调查将其实际执行情况画出：总经理 副总经

11、理 副总经理 房屋银行部 发展研究部 网络部客户服务中心 大宗业务二部 加盟店建设 经营一部 经营二部 大宗业务一部 财务部 总经理办公室2 2 2 2 4 4 业务品种、流程及其管理目前某某主营业务包括：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。2 2 2 2 4 4 1 1 业务品种在租赁业务中在常规租赁业务之外，开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有一般代理、权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务主要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装和代销；此外大宗业务还涉及一部分土地及开发项目的投资、转让策划和代理执行等。2 2 2 2 4 4 2 2 业务流程这里我们将其日常业务（不包括大宗业务）目前所

12、执行的业务流程以流程图的形式表示如下：2 2 2 2 4 4 2 2 1 1 租赁业务连琐店。连琐店 权证中心 信贷科 房源科 律师公证租赁业务（包括一般租赁和房屋银行）流程图分店总部房源科发展研究部房屋银行部房源科财务部房屋银行部财务部租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清晰、最简单的业务品种。在这项业务的日常管理中关键要解决的问题有三个：一是企业资源的独占性；二是如何防止客户的私下交易；三是对业务人员个人行为的管理。确认书及合同交发展研究部、房屋银行、财务部登记和房源科撤单 客户 业主 物业需求 房源登记 分店 管理员 承租委托书 看房记录 收款 房屋 房源信息上传至经营二部房源

13、科整理和同步出租授权委托书 分店业务员 承租委托书确认书出租授权委托确认书房屋租赁 存房合同 交接钥匙 银行开户 房屋租金划款授权书 银行开户 定期交纳房租 定期支付房租 房屋银行部定期将应付、应收情况报财务部执行由于受地方市场状况和企业发展时间较短的影响，富房目前并未把租赁业务作为经营重点，其经营占整体经营额的比例较低，相对管理力度较弱。在开展常规租赁业务的基础上，富房积极引进了“房屋银行”经营模式，对企业经营进行了积极的创新。但是目前此项业务开展的不够顺利，这主要源于以下几个方面的制约：第一，市场成熟度不高，客户群体对此项业务认知度较低；第二，企业经营管理经验不足，业务人员缺乏相关的培训，

14、阻碍了业务的广泛拓展；第三，分层次市场存在供需不平衡，在供小于求的情况，业务生存空间较小；第四，信息来源渠道不畅，信息内部交流和传递受到严重制约，无法发挥规模效应。在房屋银行业务管理方面，由于经验不足和信息管理瓶颈已经造成了管理程序复杂、表单冗长，管理人员工作效率低下、财务监管缺乏力度，极大地影响了相关人员的情绪和业务的拓展。2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 买卖业务二手房买卖业务流程图房源科房源科发展 研究部财务部信贷科权证中心财务部财务部买方 卖方 物业需求 房源登记 分店管理员 房屋购买委托书房屋出售委托书 分店业务员 实勘 看房 看房 房屋预定协议 定金房屋出售授权委托确认书 房

15、屋购买委托确认书 正式购买合同 一次性付款 付款 银行按揭合同 按揭 银行按揭手续办理 权证办理 银行贷款承诺 财务审核 尾款支付 物业交割 银行放款 银行放款 尾款支付 房源信息上传至房源科进行录入和同步信贷科负责签定按揭合同并办 理 相 关 手续；权证中心负责办理过户手续；财务部作相应处理 确认书、合同交 发 展 研 究部、财务部登记统计并通知房源科撤单 财务部对照合同执行情况及手续办理情况进行财务结算二手房买卖交易在国内开始时间并不长，由于我国商品房市场起步较晚，目前二手房交易涉及到比较复杂的产权关系问题。因此目前二手房交易业务管理的重点主要是业务人员业务技能的培训和企业与政府相关管理部

16、门以及银行之间的关系理顺。新生的交易品种由于存在着较大的法规管理空白和较大的市场需求空间，因而这项业务已经成为所有大型中介企业的经营重点。其交易过程中产生的大量资金流和相关代办业务产生的附加价值已经成为中介企业营业收入的重要来源。企业对二手房买卖业务的管理难点在于企业经营者由于对交易过程中的细节问题不甚了解，因而难以制定有效的业务监管制度，容易产生“飞单”现象，此外企业还面临着由高收益率的非正常业务操作而产生的财务风险和法律风险。某某在此项业务管理方面投入了较多的精力，制定了相对严密的业务流程，设置了相对业务分散执行和权力制衡的管理机构，并配合了相应的报酬体系，在一定程度上防止了“飞单”的产生

17、，使企业收益得到了提高。目前存在的问题是：一方面由总部集中对各分店进行直接的业务管理，使管理人员、财务人员经常面对大量的事务性工作，管理力度实际上被削弱，并且使整体办事效率降低；另一方面，由于在权证和按揭办理过程以及财务管理等业务关键点上管理不够严密，使得二手房合同执行管理方面存在着较为明显的漏洞，企业整体效益仍难以得到最大程度的保证。尤其是对于现金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企业丧失了大量的开源增效机会。2 2 2 2 4 4 2 2 3 3 大宗业务：由于企业的历史渊源和背景关系，富房在大宗业务方面开展的比较有力。大宗业务部在接到项目之后，经过有效的策划和包装，再充分利用企业内部资源和外

18、部渠道推销出去。从企业长远发展来看，大宗业务将始终是企业一个高利润增长区，因此应积极利用企业各方资源开拓此项业务。目前大宗业务方面存在主要问题是机构的重复设置和人才的匮乏。这部分业务由于涉及较多企业高级机密，因此在这里不作过多评论。2 2 2 2 5 5 人力资源管理人企业经营中最重要、最宝贵的资源。房地产中介业务最终是靠经纪人来完成的。因此房地产中介的核心问题是对经纪人的管理。人力资源管理包括对人员招聘、培训、激励和考核等方面的制度安排，它渗透在企业的各个方面，贯穿企业的整个经营过程。某某目前并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、日常考勤及人员档案管理工作由总经理办公室负责，人员培训则

19、由客户服务中心负责。公司目前还没有建立完整的考核和激励制度，只是由一些零散地与业务紧密结合的管理规定代替。显然富房在人力资源的管理上存在比较大的缺陷。2 2 2 2 6 6 财务管理及监督由于本次调研对财务部门的了解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的要求和管理，因此这里只就对财务管理中涉及业务管理的部分进行评述，不涉及企业的财务运营状况分析和资本构成分析。目前富房财务部对所有分店所发生的财务事项进行直接管理。由于业务需要，目前各分店都有收款权，财务部门为各分店在银行开立存折，分店只能存入不能取出。这也是大部分中介公司在创立之初的一种常规作法。目前财务管理所面临的问题是由于信息

20、传递不畅所造成的财务与业务的严重脱节。财务监管无法实现。此外财务人员还不得不面对日常大量的业务核算和统计工作。2 2 2 2 7 7 企业文化建设与企业营销策划企业文化建设是富房经营的一大特色，统一的企业形象设计已经体现到了企业的各个方面，包括统一的色彩、统一的标识、统一的店面布置，以及统一的业务用语、统一的公文形式等等。企业领导层对于企业文化的建设极为重视，自上而下、规范化的企业文化倡导是企业文化建设的有力保障。面对日益成熟的房地产市场，企业的文化建设无疑是企业品牌推广的一个重要手段。但是应该看到的是企业文化建设并非只是体现在 VI 方面，形象的统一只是企业文化表现的一个方面，真正的企业文化

21、是渗透在企业管理的每一个毛孔中的，是企业内在品质和企业作风的综合体现。深入人心、形成习惯的企业文化将被企业成员传播到各个角落，会使企业的发展过程变得更加顺畅和自然。深层次的企业文化建设是一个长期的过程，需要精心的设计和逐步导入。企业文化建设将有力地推动企业自我营销过程。目前富房还缺乏对市场的整体营销概念和实施策略，还没有正式开展企业营销过程。真正的市场营销行为应当是建立在对企业和市场情况的准确把握和科学分析基础之上的。在企业的信息系统建立之后，此项工作应该能够更加顺利地开展。2 2 2 2 8 8 经营管理综合评价从总体上来说，某某的经营管理存在以下问题：一、企业发展思路和脉络不够清晰，业务重

22、点不够明确，使企业管理缺乏条理性；企业扩张没有经过细致的市场分析，缺乏科学性和计划性，在一定程度上影响了经营收益。二、企业内部管理制度和业务管理制度不够健全，调整过于频繁，使企业经营状况不十分稳定，受人员素质约束较大。三、企业组织结构设计不够合理，企业办事效率不高，增加了内部矛盾和管理成本。四、薪酬体系过于复杂，表面上很严密，实际执行比较困难，在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。五、人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对企业长期发展影响较大。六、乏完整的企业岗位责任制度，使考核和监督缺乏明确的依据。七、业务流程安排及管理不够严密，缺乏高效的信息管理系统和传递通

23、道，资源利用率较低。八、市场营销没有整体思路，企业宣传力度较弱，难以形成品牌较应。3 3 企业发展战略设计3 3 1 1 房地产中介市场及其发展3 3 1 1 1 1 房地产特性及其市场特征房地产即房产和地产的统称，是房屋与土地及其相应权属的通称。房地产商品交易，除了实物和货币物质上的交换之外，同时还伴随着其是权属的转移。固定性、差异性、耐久性和保值性是房地产独具的特性，房地产产品涉及自然科学、社会科学诸多领域和学科，其产品本身的复杂性使其生产和销售过程都体现出周期长、流程繁杂、费用高的特点。在房地产的交易中房地产商品具有所有权和使用权可以分离的特征。因此通常将房地产市场分为三级市场，即以土地

24、使用权为交易对象的一级市场，以房地产开发经营为核心的二级市场和以房地产的二次转让、出租为核心的三级市场。房地产市场可以从狭义、广义两个层面来理解：狭义的房地产市场是指房地产产品市场；广义的房地产市场是指房地产再生产过程中所有交换关系的总和，它不仅包括房地产产品市场，而且包括房地产再生产过程中涉及的土地、资金、劳动力、信息、技术等要素市场。即它不是一个单一商品的市场，而是一个经营多种商品的市场体系，除了房地产产品本身之外，它还涉及生产资料市场、消费资料市场、金融市场以及劳动力市场等。3 3 1 1 2 2 房地产中介及其特征房地产中介实质上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，是一

25、系列中介介引等活动的集合和系统。狭义的房地产中介单指房地产经纪行为，即在房地产交易过程中从事居间、经纪、代理等有偿服务活动；广义的房地产中介是指房地产咨询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称。我国城市房地产管理法 规定：“房地产中介服务机构应包括房地产咨询机构、房地产价格评估机构、房地产经纪机构等。”从以上对广义房地产市场的分析，我们可以看出，与房地产交易相关的事务还有房地产公证、房地产融资服务、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠纷和仲裁等。这些活动所属的专职机构一般是财务公司、典当行、拍卖行、担保公司、公证处、保险公司、房地产市场 中 介市场 一、二、三级市场 中 介市场 生产

26、资料市场 消费资料市场 金融市场 劳动力市场律师融会所以及资产评估事务所等。房地产中介作为一种专门的行业，在其自身行为活动和机构运作等方面都表现出明显的行业特性。一、经营对象的信息性。房地产中介企业运作的对象或资本是信息，或者是固化了信息的专业知识等。信息是房地产企业生存的根本，正是由于房地产交易过程涉及大量的信息传递和专业知识传递，才使得房地产中介行为蓬勃发展，经久不衰。二、以“服务”为企业行为的核心内容。房地产中介企业的“商品”就服务，服务质量是企业竞争力的重要衡量标准。以信息为工具不断开发新的服务品种是房地产中介企业进行企业创新的核心内容。三、目的的报酬性，即房地产中介服务是有价值的，是

27、以营利为目的的服务。四、范围的广延性。由于中介服务本身作为一种居间活动就具有广泛的适应性，而房地产交易特性使房地产中介企业具有广泛的生存空间。五、活动的非连续性。即房地产中介活动是针对某项交易而发生的，项目结束即意味着一次中介活动的终结。因此中介企业必须面对不断开拓市场的问题。3 3 1 1 3 3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势作为房地产商品流通过程的重要环节，随着我国市场经济的不断发展，我国房地产中介企业对于促进房地产市场的发展，提高专业水平，加速流通过程起着越来越重要的作用。我国房地产中介企业的发展，从二十世纪八十年代后期到现在，已经从最初不被人们认可的小规模企业、个人行为占主要地

28、位的模式，逐步发展为规范的市场运作，以品牌效应和规模效应为企业生存根本的市场竞争时代。现在房地产市场一片景气，房价节节攀升，市场需求旺盛，为房地产中介企业带来了巨大的发展空间，但同时也对房地产企业的经营和管理提出了更高的要求。主要表现在以下几方面：第一，新技术、新观念不断涌现，要求房地产中介企业开辟全方位的信息渠道，对信息全面、快速把握，并能及时进行信息处理，以对市场形势作出快速反应，引领时尚、把握商机；第二，消费者素质不断提高，消费心理越来越成熟，加之信息通道较以往已大大改变，人们对中介服务质量要求越来越高，已不仅仅满足于信息的提供，而要求更多的专业化服务和增值服务。这使一些原始的中介服务手

29、段无法奏效，某些规模小、靠钻法律空子为生的中介公司已无生存空间，而一些资金、品牌为背景支持的新型中介企业开始迅速占领市场；第三，市场规模的扩大要求中介企业不断扩大规模，增加门店数量，保持市场占有率，而公司规模的扩大与原始的管理手段和信息传递方式之间存在着严重冲突，管理模式和信息技术应用成为制约企业扩大规模的重要因素；第四，房地产中介目前的经营方式使企业的发展过分依赖销售人员的个人能力。人员的流动经常会造成的客户流失，而由工作性质决定的大部分从业人员个人素质不高的状况也影响了企业在消费者心中的形象。因此如何规范和管理销售过程、监督销售人员行为就成为企业的重要工作内容；第五，房地产二级市场持续升温

30、，而三级市场由于国家相关政策法规不够健全，政府相关部门的管理手段落后，严重影响了市场供给量，使得二手房市场一直处在蓄势待发的状态；巨大的市场潜力是人所共见的，随着国家房改制度进一步贯彻执行，中介企业必将面临巨大的商机。在这种情况下，房地产中介企业面临着行业调整、重新洗牌的形势，谁能在大潮来临之前作好充分准备，谁就成为新一轮市场竞争的赢家，因此占领市场，实行连琐经营和市场垄断将成为下一阶段中介企业的主要竞争形式。3 3 2 2 成都市房地产市场发展状况3 3 2 2 1 1 自然特点3 3 2 2 2 2 人文特征3 3 2 2 3 3 成都房地产中介市场概述3 3 3 3 企业发展战略目标的制

31、定企业发展战略是从全局的角度，以发展的观点对企业未来所进行的全面规划，它具有全局性、长远性、对搞性和纲领性等特征，企业发展战略目标的制定是企业长期、稳定发展的起点和根本保证。3 3 3 3 1 1 战略目标的制定原则企业发展战略目标的制定应该遵循以下原则：一、从实际出发的原则。企业制定战略目标应该首先对自身竞争优、劣势有清晰的了解和把握，同时透彻分析企业所处的宏观经济环境和微观市场环境。二、系统性原则。战略目标应该站在企业全面发展的角度，对企业管理中涉及的各个方面进行系统规划。伴随着企业整个发展过程的是企业管理模式的不断改进，而企业管理本身就是一个完整的系统，牵一发而动全身。因此在制定战略目标

32、的时候，除了要考虑业务模式的改进，同时必须考虑与之相适应的管理制度和人力安排，使整个系统协调发展。三、阶段性原则。企业发展战略应该是分阶段进行的，应该是长远目标与近期目标的协调和统一。市场发展程度不同、企业成熟度不同，与之相应的战略也应该是不同的。阶段性战略应该具有阶段适应性和一定程度的前瞻性，使企业在适宜的目标驱动下，稳步提升。四、开放性原则。即企业发展战略目标应该能充分适应环境变化、具有较强的扩展性，并应根据实际情况进行及时修正。3 3 3 3 2 2 企业发展长期战略目标：任何企业都应把发展成为国际型、多元化经营的跨国企业集团作为企业发展的最终目标，房地产企业也不例外。某某作为以房地产中

33、介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应把发展成为国际知名品牌的房地产经纪公司作为企业发展的长期目标。在此提了“企业差异性服务”特色经营的总体发展战略。“差异性”并非指业务范围和品种上的差异，而是带有企业自身文化特色增值性服务内容，是竞争对手无法效仿和实现的人性化服务创新。以此为核心思想来设计企业不同阶段、不同侧面的阶段性战略和专项战略。3 3 3 3 3 3 企业发展阶段性 战略目标：企业的长远目标只能是企业发展的最高理想，企业要实现理想目标就必须制定现实可行的阶段性发展目标。根据企业发展战略目标的制定原则以及我们对房地产市场的分析，这里为企业设计如下的阶段性发展战略：一、巩固地方市场，逐步提

34、高地方市场占有率，力争达到地方性垄断经营；二、巩固强势业务，逐步拓展相关业务领域，大力发展高利润率区业务；三、逐步进行企业多元化发展，将业务领域扩大到贸易、文化以及金融等其它领域。这里对企业阶段性发展战略进行定性的描述，富房可以根据自身的情况进行进一步的定量目标设计。战略目标的量化设计有利于企业对自身发展作出清晰的、科学的评价和改进。3 3 4 4 企业发展战略实施企业发展战略目标就象一幅设计蓝图，要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一瓦的累积。这就需要企业根据不同阶段的战略目标制定相应的分策略，并采取有效的行动措施，使各项策略得到贯彻。3 3 4 4 1 1 战略实施原则企业发展战略的实

35、施应当遵循：先整体后局部，先计划后行动，先制度后推广，自上而下，贯彻坚决，及时检验，及时调整的原则。3 3 4 4 2 2 战略实施步骤分析战略要素制定战略目标明确战略重点分解战略环节设计战略过程完善基本管理体系选聘合适人才计划执行行动检验信息反馈3 3 5 5 企业发展战略内容企业发展战略包括：业务拓展战略、内部组织结构模式设计、人才战略、市场战略和资本运营战略等。3 3 5 5 1 1 业务拓展战略企业的业务拓展战略是企业发展战略规划的起点。企业必须根据市场情况作出正确的市场定位，发现企业的竞争优势和盈利点。业务创新是企业生存和发展的基础，没有市场前景的企业战略只能是空谈，同时，业务战略需

36、要相应各方面的战略作为保障，才能真正实现。上面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行了分析，根据“差异性服务”的总体战略目标，我们将富房的业务拓展战略设计为：“全程核心能力营销模式”。即将房地产交易所涉及的整个过程与企业自身各个组成部分充分结合，将各个组成部分全部培育成企业独特的核心竞争能力，在营销服务的同时营销企业的核心能力，从卖服务到卖企业。3 3 5 5 1 1 1 1 业务拓展战略设计思路下面以盒状图将可能产生的房地产中介业务点列出：注：1 业主在这里指的是地产或房产的所有者；2 在房地产产品中只列出了流动性较强，交易较多的三种类型，其它还应包括：工业用物业、行政物业、文化物业等类型

37、。如上图所示，中介业务作为种居间业务将可能发生在盒状线的各个节点上，即会产生从资产评估、项目投资策划、营销策划、代理销售、权证代办、置业担保直至贸易代理、文化传播等不同业务领域，以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的企业定位的不同层次，即有专门以办公用物业为主要服务对象或以居住用物业为主要服务对象的不同档次服务内容。房地产 产品 流通 过程 相关 部门 交易 主体 土地交易 建筑施工 商品房销售 房产租赁 二次转让 消费者 开发商 业主 建筑设计 建筑施工 建筑装修 材料设备 家居用品 法律事务 金融事务 政府事务 居 住 用物业 办 公 用物业 商 业 用物业中介企业有两大基本生存基

38、础：一是掌握大量信息资源，一是专业性。任何一个中介企业都不可能覆盖全部业务领域。企业必须根据自身情况确定一个相对比较擅长的、专业的经营领域，并以此为核心向外逐渐拓展。3 3 5 5 1 1 2 2 业务拓展战略内容根据某某的实际情况，这里为其设计如下阶段性业务拓展模式：第一阶段：现有业务领域的巩固和新业务品种挖掘富房目前所涉及的业务领域主要集中在普通居住用物业的租赁和买卖代理上。在这一阶段内，企业需要将当前的主营业务流程设计的更加严密、科学，使其具有较强的适应市场变化能力和开放性特点；建立、建全相关的业务管理制度，使其具有较强的可移植性，便于企业的规模化发展和提高市场占有率。在原有业务可以独立

39、、平稳运行之后，可以首先考虑该业务领域内的业务品种创新和业务的纵深发展。这一阶段需要特别注意两个问题：一、租售业务的平衡发展问题。这个问题在很多大型企业发展的过程中都没能得到良好的解决。从企业的长远发展来看这两项业务内容应该是紧密关联的，租赁代理是中介业务中最平稳的业务内容之一，它可以为企业带来长期、稳定的收入，且会随着企业的存在和发展而不断增长。租赁市场状况也是买卖交易的晴雨表，是房地产市场发展趋势预测的基本判断依据。而买卖交易则是中介业务中容易获得高利润的业务，但其交易稳定性较差，风险性也较高。二、不同业务层面的不同策略问题。不同层面的中介业务由于其客户群体、交易对象之间存在较大的差异性，

40、因此对企业运营和管理方式要求也不同。高档物业，包括高档公寓、别墅和写字楼等对从业人员的专业性和个人素质要求较高，要求较高的服务质量；而中低档物业则更强调公司的实力和服务的实用性。本阶段企业的目标应该是本地市场的拓展和稳固，使企业可以自如地应对分店数量的大量增加。第二阶段新业务领域的开发。在常规业务步入正常发展轨道之后，企业应当逐步拓展新的业务领域，比如更多地涉猎商品房项目代理、投资项目策划及整盘的代租、代售，甚至可以考虑涉足物业管理领域和文化传播领域。这一阶段需要企业领导者积极拓展社会关系，并且具有足够的商业眼光，能够捕捉一切商业机会。本阶段需要注意的问题是企业的人才储备和资金储备问题。业务领

41、域的拓展需要大量具有不同专业素质的人才将商业计划付诸现实，而且在非专业业务领域开拓的初期往往需要足够的资金来支持市场导入过程。第三阶段是企业向异地市场的拓展这一阶段要以企业内部管理的规范化为前提。在向异地拓展之前，必须有明确的市场目标和清晰的管理模式，同时要有深厚的企业文化积累作后盾。异地市场的管理是企业自身管理模式的移植过程，如果自身的管理模式不够先进、管理制度不够健全而强行进入异地市场，就可能因“供血不足”而早衰。另外异地市场的拓展必须要建立在深入的市场调查基础之上。没有数据支持的市场定位就象没有航向的船，会使企业面临较大的经营风险，极易造成前期投入过大而进退两难的境地。第四阶段是企业的资

42、本运作。资本运作作为企业发展的一种手段可以应用在企业发展的任何阶段。但是由于资本运作是企业级运作，对企业自身发展程度和操作人的要求都相对较高，在企业及其领导者没有充分准备之前，此项运作是无法真正进行的。过早的进行资本运作对于一个处于幼年期的企业来说可能会是一剂猛药，事与愿违。资本运作可以使成熟的企业迅速扩张，是企业向集团化、国际化发展的必经之路。这一阶段需要企业领导者具有超前的经营意识和宽广的胸怀，能够舍小利而成大事。3 3 5 5 1 1 3 3 业务拓展战略实施计划的制定及执行在业务拓展战略内容确定之后，企业应根据自身实际情况制定相应的战略实施计划，一般业务拓展战略实施计划包括以下几部分内

43、容：一、实施目标。将业务拓展战备内容进行分解和量化，明确行动目的。二、任务内容及标准。罗列实现不同阶段的行动目标所需要完成的具体工作内容和完成标准。三、实施步骤。分析各任务之间的关系，理清实施方法和步骤，作到有条不紊。四、实施条件和资源配备。要考虑实施计划和不同阶段可能出现的问题和相应的防范措施，同时要理清计划实施所需要的资源准备，包括人员、资金、市场等方面的协调和准备。五、计划执行及检验。在战略实施计划之中即应列明相应的组织机构、管理和监督办法，以及检查的周期和标准，使计划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。计划的贯彻执行需要企业建立一套有效的保障体系，企业领导者应当成为计划执行的负责人，使战

44、略意图能够得到自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反馈通道，以便于计划执行情况的及时检查和异常情况的及时发现。3 3 5 5 2 2 组织结构模式设计企业内部组织结构模式设计是企业发展战略的重要组成部分，是在企业建立初始就必须解决的问题。虽然不同行业的运作模式和管理思想不尽相同，但是基于权力安排和人力安排的组织结构模式有其共同的基本形式。这里将不同发展阶段的企业组织结构模式及其优缺点一一列出。3 3 5 5 2 2 1 1 直线制是最早出现的企业组织结构形式。它是以产品为导向，以完成工作任务为目标的一种组织结构。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺点是层次较多、灵活

45、性较差，整体运作效率较低。它仅适用于企业组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型企业。一般在企业初创时期、业务品种发展单一的情况下较为适用。目前，它更多应用在企业内部管理单元的日常管理中。3 3 5 5 2 2 2 2 直线职能制它是在直线制的基础上，设立了职能参谋机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。它的优点是在一定程度上提高了企业的运作效率，但是这种结构形式存在的明显缺点就是多头指挥。实行这种组织结构的关键在于职能部门职责权限的明确划分。目前大多数中小型企业都是应用了此种组织结构。3 3 5 5 2 2 3 3 事业部制是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有

46、各自独立的初级产品和市场，实行独立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营”。当公司具有一定规模并从事不同行业时可以考虑实行事业部制。它的优点是使组织高层摆脱了具体的日常管理事务，提高了管理的灵活性和适应性，缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益而忽视整体利益。实行此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。3 3 5 5 2 2 4 4 知阵制又称“规划目标结构”。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的

47、优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各类人才的培养。缺点是：纵向和横向双重领导，极易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高。这种组织具有临时性的特点。这种模式适合于企业业务试探性拓展阶段和大规模项目实施。3 3 5 5 2 2 5 5 网络结构随着市场和技术的进一步发展，企业生产经营中的知识含量逐渐加大，企业的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，企业逐渐演变为以各个作业点作为决策单元。在现代电子技术的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每

48、个作业点为终端的网络组织结构。网络组织结构是在以人为本的前提下进行的。它对环境的适应性和对战略的充分理解是其最大的特征。战略资源决定企业的发展方向，核心稀缺资源决定企业组织结构的形式。在以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是企业必须面对的一种组织结构战略选择。网络组织结构强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。网络组织结构强调建立学习型组织、强调团队协作、知识能力、虚拟任务。3 3 5 5 2 2 6 6 虚拟客户式网络组

49、织结构模式虚拟客户式的网络组织结构模式：即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。以上六种组织结构模式是企业组织结构设计的基本模型。企业根据自身的实际情况和业务管理需要，可以选择其中适合的一种模式或几种模式所形成的组合模式。其目标一是使企业的所有信息能够尽大程度被企业管理者掌握以尽快作出决策，一是企业管理者所作出的决策能够最大程度的得到执行，也就是使企业管理效率更高，具有较快的市场反应能力。企业的组织有生命周期，容易老化，只有与市场环境和企业自身业务发展状况相匹配的组织模式才能成为企业发展的催

50、化剂。企业在确定了业务发展方向之后要根据业务发展需要对原有的组织结构模式进行相应的优化和调整。（插入组织结构模式示意图）3 3 5 5 3 3 人才战略人才是企业发展的灵魂。企业发展战略的制定和实施都需要有相应的人才来执行，如何吸引人才、选拔人才、留住人才，如何正确使用人才，使人力资本发挥最大的效应是企业必须不断研究的课题。以服务为核心产品的房地产中介企业，其管理的核心内容就是对经纪人的管理。3 3 5 5 3 3 1 1 人才战略的基本出发点企业人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。尊重人性是企业管理的基本前提，换位思考可以使管理者设计的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受