企业人力资源管理分析及管理建议.pdf

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1、企业人力资源管理分析及管理建议企业人力资源管理分析及管理建议新经济环境下,企业之间的竞争日益激烈，人力资源已成为企业最重要的战略资源,人力资源在人才市场竞争中越来越具有决定性的意义。“新常态”时代的到来,传统行业均面临着产业升级换代,企业管理改革便势在必行,而人力资源管理的变革是企业改革成功的关键所在。“新常态”时代的到来，给人力资源管理带来更多的机遇和挑战。企业要借鉴国内外知名企业人力资源管理成功案例,扬长避短，多措并举，提升人力资源管理战略地位,建立一套科学合理的人力资源管理体系，使企业科学发展,最终实现企业做大做强做优的目标。实践充分证明,高质量的人力资源管理，是企业具备核心竞争力的关键

2、因素；低质量的人力资源管理，是企业盈利能力弱化的发动因素。根据对目前经济形势的判断，结合本人多年人力资源管理的经验及2016年中国人力资源调研分析报告，浅谈一下当前企业人力资源管理的普遍问题及管理建议.一、目前企业人力资源管理存在的主要问题简析一、目前企业人力资源管理存在的主要问题简析中国经济的新常态，企业经营的新环境,企业发展的新特点，对人力资源管理提出了新要求，传统企业人力资源管理已经无法适应当前形势，尤其是单一产业向多元化转型发展的企业，传统人力资源管理已明显力不从心。现阶段,企业人力资源管理普遍存在战略地位缺失、制度体系不健全、人才结构不合理、人才管理机制不适应创新驱动要求等突出问题，

3、具体表现在以下四个方面。第一，人力资源管理普遍处于从属地位，尚未提升到战略高度,对企业战略支撑不足。企业发展进入新常态阶段，高增速下的扩张性战略难以维系，实施成本战略、走集约经营的道路是必然选择，“向管理要效益”势必成为企业普遍需求与发展新常态。企业管理从粗放走向精细，作为组织基础的人力资源管理面临重大转型。而目前的管理实践中,很多企业人力资源部门在企业战略制定过程中参与度不够，缺少从人力资源角度为战略制定提供决策支持，人力资源部门对于数据的有效性分析不够,难以为人才决策提供支持。近年来，企业虽然加大了人力资源信息化管理投入，但管理水平仍处于较为初级的阶段，多是简单地把各项人事档案信息从纸面转

4、移到网络系统中，虽然建立了员工档案的数据库,但缺少及时动态搜集员工知识、技能、职业发展期望等人才管理信息，数据的准确性和时效性偏低，无法及时反映企业的人才现状及变化趋势。在企业战略执行阶段,人才管理制度和流程设计与战略适配性不强；对人力资源现状和需求差距分析不深入，进入互联网大数据时代,缺少决策的新思维和新办法；对未来行业关键人才缺少科学评估，未能根据企业战略需要、行业发展趋势以及外部劳动力市场变化有效预测未来核心人才供需，缺少储备培育战略人才的前瞻性,难以在全球人力资源争夺战中抢占先机;人力资源动态规划机制不健全，面对经济下行压力较大等一系列新变化时应对策略滞后，无法为企业确保持续竞争的人才

5、优势。第二，人才结构性缺失严重，尤其是国际化人才、核心骨干人才短缺，无法适应企业转型升级的新要求。企业发展进入新常态的另一突出特点,是企业转型升级的需求日益普遍.然而，传统企业人力资源管理前瞻性不够，普遍存在人才洼地，结构性缺员等问题,尤其是国际化人才、核心骨干人才缺失较为严重，对企业转型升级支撑不足，难以满足新常态下企业发展的新要求.分析其中的原因,主要是由于对国际化人才引进和培养力度还不够，对国际化人才培养没有从 提高整体人才队伍的国际化水平着眼,存在人才培养资本投入不足问题。尤其大额的人才引进及培养费用是推进高层次国际化人才建设遇到的主要困难.第三，人才管理创新机制不健全,人才激励机制不

6、到位,制约企业实施创新驱动战略。新经济形势下,企业在人才管理创新机制建设方面采取了一系列新举措，但是总体来讲，灵活性、开放性还不够，与市场化的要求还不能完全适应。主要表现在：1、市场化选聘和管理机制还不够完善.调查显示，选人用人机制存在的主要问题有“市场化选人用人导向不强”、“人才使用不够灵活”、“市场化选聘科学性不够高.从实际看，由此导致的“干部能上难下、薪酬能增难减、员工能进难出问题还比较普遍。2、体现个人贡献、基于价值创造导向的考核评价机制还需要进一步健全和完善.当前考核评价机制存在的突出问题主要有“高管人员目标考核不够完善”、“考核评价过于主观，没有业绩支撑、“业绩考核结果应用不够”等

7、，可以看出,考核评价的科学性和针对性都还有待提高，考核评价结果应用的激励性不足。3、长效的激励机制还未完全形成.调查显示，“调薪机制不完善、“中长期激励形式单一及难以兑现、“员工发展体系不健全”,是目前企业人才激励存在的主要问题。目前不少企业人才激励在局部或点上有一些创新，但还没有形成比较成熟和完善的激励体系,企业员工没有目标、工作能动性低下,直接导致的结果就是人才流失率高、企业效能较低。4、人才培养培训机制不够完善。目前在部分企业还存在“育用脱节、“急用现找”、“碎片化培养”、“土生土长等现象.问卷调查显示，“人才梯队培养不够、“基于人才全职业生涯的培养培训机制尚未建立”、“人才培养的个性化

8、不够”，是当前人才培养管理机制存在的主要问题。另外,部分企业在高层次人才作用发挥、青年人才培养开发、人才发展环境建设方面还存在亟待解决的问题.这些问题存在的根本原因,一是理念更新不够,企业人才理念比较保守，人才意识不够强烈,对人才工作的重要性认识不足；二是政策创新不够，人才使用、晋升、激励等政策限制较多，使得企业在人才机制上相对传统和保守,灵活性和创新性不够,大大阻碍了人才活力的发挥。第四、缺乏人力资源管理的制度保障，管理没有标准，企业执行力差。“以人为本”是现代企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。其实，一个简单的道理，没有完善健全

9、的制度保障，靠人管人而不是靠制度管人，管理随意性大,政策朝令夕改,员工的执行力大大降低。二、二、国内外人力资源管理成功案例经验借鉴与启示国内外人力资源管理成功案例经验借鉴与启示（一）国内外人力资源管理成功案例BAT 等大型集团视人才为企业最宝贵的财富，在人力资源管理领域有很多经验值得借鉴。一是基于数据的人力资源管理模式。百度、腾讯人力资源管理坚持数据导向,大力投入人力资源信息化的大数据分析,每一项人力资源决策都有详实的数据分析做支撑,保证了决策的科学性。公司开发出了一套人力资源算法，用于分析需求、考察人才、预测离职等。其中的人才保留算法,通过分析员工行为数据,可以预测 30 天内哪些员工可能会

10、离职,从而提前采取个性化的解决方案。高效招聘算法，预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。人才管理预测模型，通过数据分析员工需求，为员工提供更具针对性的发展计划。二是 OKR 考核制度。KPI 的思路是自上而下层层分解目标，是与薪酬相关联的绩效考核工具，员工往往关注最终考核结果。谷歌实行的 OKR 考核制度是员工自下而上提出目标和关键结果，且通常不与薪酬直接挂钩，更多的是作为引导员工关注工作过程的战略工具。在 OKR 体系中，平均每个季度每个员工设立4 到 6 个可测量的目标，大大简化了目标体系。考核体系是透明的，员工可以在网络平台中查看包括公司 CEO 在内的任何同事的目标、工作推进情况、考核

11、打分情况,引导员工关注过程。考核分不同的等级，对排名靠后的 5的员工，帮助其找出原因，改进提高.对排名前 5%10的员工，每年都会给予充分的奖励和荣誉。三是长效激励机制。华为、阿里、百度、京东等公司采用分享式激励机制,让员工分享公司发展成果.公司实行“工者有其股”的激励机制，新员工进入公司一定期限之后，如果绩效突出,就可以加入员工持股计划，自愿购买公司根据绩效和级别指定的一定额度的股票，此后公司每年根据绩效情况进行动态配股调整。华为 15 万员工中,有 7 万多人持有股票，员工持股比例高达 98.58%，阿里员工持股比例也有 25,持股激励既保证了企业薪酬的市场竞争力，也将员工利益和公司利益捆

12、绑在一起。四是人才发展及继任者计划。在人才队伍建设方面万科、恒大、龙湖、中海等大型地产公司的经验主要有建立任职资格体系，包括专业任职资格、技术任职资格、干部任职资格三大类别，多个职位族类的行为标准、知识标准和技能标准。每一级标准都描述的非常具体,为人才培养提供了明确的发展路径和标准依据,并与员工的绩效相结合，突出“能者上,庸者下”。这些公司每年都会实施“管培生计划”及“继任者计划”，并与国内知名院校合作定向委培，使企业人才不断接受国际最先进理论的熏陶，增进见识个格局，既保证优秀青年队伍的建设，提升企业活力,又保证中高层管理人才储备，增速企业发展。三、企业人力资源管理建议三、企业人力资源管理建议

13、一、着力提升人力资源管理战略地位，建立一套科学合理的人力资源管理体系首先，随着国际国内形势的变化,人力资源部门的管理重心不能再局限于简单依据业务部门的要求获取、配备员工,而是要站在企业战略决策的角度，制定具有前瞻性、系统性的规划，对人力资源的动态变化、未来趋势科学预测,成为企业变革的推动者、业务合作伙伴和员工的成长顾问。坚持服务企业战略目标为核心，以总部定位为导向，以部门职能为支撑，以岗位设置为落脚,对组织管理效能进行优化升级，着力提升人力资源管理战略地位。其次，要以企业战略发展思路为基点，以“认清形势、明确任务、重点突出、循序渐进”为主导思想,加快实现企业人力资源管理的制度化、规范化、专业化

14、和信息化，建立一套系统性强、覆盖面广、执行性好的人力资源管理体系，形成科学的人力管控机制和健康的人力资源管理梯队.二、要以人为本，大力加强人才队伍的建设，大幅提升人才质量效益首先，强化市场化的选人用人机制，建立关键岗位胜任力体系。按照能力模型化、模型要素化、要素行为化、行为分级化的思路，逐步建立关键岗位胜任力体系。加大岗位胜任力运用力度，形成以岗位胜任力为基础的选人用人机制.完善竞争性选拔方式。着重把工作实绩及由工作实绩体现的人才素质能力作为选拔人才的主要标准。在完善内部竞争上岗、外部公开招聘等选拔方式的基础上，采取“模拟岗位实践等真实情景再现方式,近距离地观察和评价人才综合素质能力.建议引进

15、现代成熟的人才测评工具，使得考察结果更加客观公正。鼓励实施常态化的轮岗制度，将多岗位锻炼作为选拔人才的重要标准,积极推动人才参加轮岗交流。在倡导人才在某一业务领域和技术领域职业化、专业化发展的同时，鼓励根据人才的意愿和特点，指导人才跨岗位序列、跨业务序列横向发展。其次，建立中高端人才储备库。在通过外部渠道招募具有优秀运营经验、丰富资源积累、先进管理知识、尖端专业技能的高端人才同时，重点培养企业内部中高端储备人才队伍。通过建立“接班人计划”选拔出具备高潜力的优秀人才，并通过定制化培训及轮岗实践，促其发展提升,使其具备目标岗位的能力和素质，中高端岗位出现需求时，可随时接班上任。再次,建立管培生培养

16、机制。针对管理类、技术类、营销类岗位，每年从各大名校应届毕业生中选拔一批优秀人才，进行为期两到三年的定制化培养，使其迅速成为企业的中坚力量,为企业不断增加新的血液及创新动力。三、建立以 KPI 与 OKR 相结合的绩效考核机制。绩效考核是人力资源管理工作的重要内容，新常态下人力资源管理工作要在尊重员工价值的前提下，改变以往的以外在压力推动的绩效考核体制，实行以KPI 与 OKR 相结合的绩效考核机制,让员工充分认识到个人发展与企业发展、个人利益与企业利益的统一性。这样，既可以使员工主动参与到企业管理当中,让每个员工树立共赢的责任感，在内心深处认同个人与企业的共赢性，以责任感形成自我驱动的行为，

17、又可以降低传统的依靠外在压力推动的绩效考核的运行成本和阻碍成本，让员工与企业管理者在和谐相处的氛围里进行自我绩效考核，最终保证战略的有效承接与落地。四、建立分享式的中、长效激励机制首先，优化工资总额调控机制，根据不同的产业板块，分类制定工资总额调控办法,并结合市场机制动态调整.同时,建立科学化的宽带薪酬体系，使员工绩效考核结果及评价与调薪相结合，激励员工工作的能动性。优化薪资结构,使员工工作回报与企业效益挂钩。其次，对中高端人才，推行项目制和股权期权激励，使员工利益与企业利益直接捆绑，激发中高端人才的事业心和责任心,提高员工忠诚度,同时加强宣传表彰，不断提高中高端人才的经济待遇和社会地位.五、

18、凝练核心价值体系营造人文氛围企业在做大的同时还能长久保持竞争优势，需要一个在科学发展观指导下的核心价值体系.作为现代企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化,现代企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步,与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，塑造员工的归属感和价值感，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去,由此形成现代企业的核心竞争力。总之,企业的生存、发展离不开人才的贡献，人力资源管理作为企业管理的核心部分，必须在充分把控外部经济发展趋势的前提下，结合企业战略,灵活运用，建立符合企业发展的相应管理机制，不断提升人力资源价值，保证企业战略执行及落地。