生产物料控制PMC方法 (附：标准工时和产能计算方法).pdf

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1、生产物流控制生产物流控制 PMCPMC 方法方法附：标准工时和产能计算方法附：标准工时和产能计算方法生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。1 1 生产与物料控制概论生产与物料控制概论什么是生产与物料控制（PMC）？PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：

2、物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。2 2 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？a.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）；b.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划；c.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料；d.生产前期做好完整的月生产计划（生产总排程）和周生产计划；e.配合生产计划做到良好的物料控制；f.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。3 3 生控做得差，容易造成什么现象？生控做得差，容易造成什么现象？a.经常性的停工待料因为生产无

3、计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料；b.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死；第 1 页 共 13 页c.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅；d.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；e.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就

4、成了泡影；f.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉；g.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环。4 4 生产与物料控制部门的作用生产与物料控制部门的作用a.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；b.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制；c.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。d.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促；e.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商

5、解决办法，并采取行动，加以补救。5 5 生产与物料控制的五大模块生产与物料控制的五大模块a.产能负荷评估 b.订单评审 c.生产计划 d.物料计划 e.出货计划第 2 页 共 13 页5.15.1 产能评估、订单评审产能评估、订单评审5.1.15.1.1 产能评估产能评估作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即“产能”有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出产能的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的产能又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况

6、加以分析和平衡的。5.1.25.1.2 应用描述应用描述生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值就是有效产能，它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近柔性管理，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调

7、节、变通和灵活掌控。5.1.35.1.3 实操提示实操提示对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工冲灯时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。第 3 页 共 13 页5.25.2 订单评审订单评审5.2.15.2.1 外部评审：

8、外部评审：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审-评审目的是接还是不接；5.2.25.2.2 内部评审内部评审：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审，回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货。5.2.35.2.3 订单评审目的订单评审目的a.评估异常、异常提前、资料准备；b.确保客户订单有效完成，满足客户需要。5.2.45.2.4 订单评审适用范围订单评审适用范围a.所有客户订单b.订单更改的评审5.2.55.2.5 订单评审参与部门订单评审参与部门商务部（业务部）、PMC 部、产品技术部(工 程部)、品保部、生产

9、部、采购部、总经理。5.2.65.2.6 订单评审失控的后果订单评审失控的后果a.订单评审失控，会造成生产/采购错误；b.订单评审失控，会造成生产计划延误；c.订单评审失控，会造成订单延误；d.订单评审失控，会造成生产混乱。5.2.75.2.7 订单评审失控的表现订单评审失控的表现a.订单评审走过场；b.订单变更随意 生产无统筹，随意插单、插单多；订单变更随意(内部原因、客户原因)。5.2.85.2.8 订单分类订单分类第 4 页 共 13 页1.常规订单：已经生产过的，客户重复下单的订单。(常规订单评审：由计划员与商务部进行简单沟通，双方协商并确定交期)2.非常规订单：未生产过，或者客户有殊

10、要求的订单。(新订单、紧急订单、变更订单)生产计划生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。按不同性质划分,生产计划有各种类型5.35.3 按计划层级按计划层级/作用层级分类：作用层级分类：a.主生产计划（MPS）b.次生产计划（次 MPS）此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排，并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其 MPS（主 MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最

11、后组装工序作为其 MPS（主 MPS）。5.3.15.3.1 日程计划如何安排日程计划如何安排a.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。b.接到订单到物料分析需要的时间。c.采购物料需要的时间。d.物料运输需要的时间。e.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。f.生产需要的时间。g.成品完成到出货准备时间。5.3.25.3.2 生产计划包括哪些要素？生产计划包括哪些要素？第 5 页 共 13 页所有的生产计划系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：a.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。b.按从零件到成品的制造顺序。c

12、.制造产品所需要的时间。5.3.35.3.3 生产计划应满足下列条件：生产计划应满足下列条件：a.计划应是综合考虑各有关因素的结果；b.必须是有能力基础的生产计划；c.计划的粗细必须符合活动的内容；d.计划的下达必须在必要的时期。5.3.3.15.3.3.1 完整的生产计划系统应具备哪些特征？完整的生产计划系统应具备哪些特征？a.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。b.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。c.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。d.能及时显

13、示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。e.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。5.45.4 物料计划物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。5.4.15.4.1 物料计划的处理程序物料计划的处理程序(七个步骤七个步骤)a.销售计划；b.制成品库存计划；c.生产计划；d.用料分析计划；e.物料存量计划；f.物料需求计划；g.物料请购。5.4.25.4.2 良好的物料计划有什么作用良好的物料计划有什么作用?第 6

14、 页 共 13 页a.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量，使产销活动更顺畅；b.采购部门可获取可靠的物料计划；c.财务部门依据物料计划，可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度；d.物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存，减少呆料的发生，使得资金积压现象到最少；e.良好的物料计划得以消除停工待料的现象而使生产得以顺利进行。5.4.35.4.3 传统的物料管理方法存在哪些方面的局限传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?a.A.把所有的库存项目视为独立的b.B.假定生产中的需求是稳定和连续，是按以往平均消耗率间接地推算需求时间c.C.是不断补充库存，不断地把仓库填满到出货前的状态，

15、保证任何时候都有一定的存货。5.4.45.4.4 物料供应不健全造成什么损失物料供应不健全造成什么损失?a.失去了工作时间和产量；b.需重新安排计划而增加额外的费用；c.延误了原来的生产进度造成交期延误；d.为赶交期，物料到齐后加班加点支付更多的加班费员工疲劳，工作效率低并影响产品品质；e.交期延误，影响商誉，失去销售机会，且可能导致索赔。5.4.45.4.4 物料供应不继主要有哪些原因造成物料供应不继主要有哪些原因造成?a.生产计划部门：1）生产计划制定不合理；2）经常变更生产计划；b.采购部门：1）采购人员责任不足；2）采购渠道不足；3）价格太低,造成供货商服务配合差；4）供货商延误；c.

16、物控部门：1）物料计划不合理；2）未设定合理的安全存量；3）物料进度控制不好；d.仓库部门：1）帐物不一致；2）盘点不准确；3）帐务效率低；第 7 页 共 13 页e.品管部门；1）未建立检验规范；2）IQC 疏忽；3）验收效率低。5.4.55.4.5 物料跟催的作用有哪些物料跟催的作用有哪些?a.减少采购部门的疏忽；b.增加采购部门与供货商的联络；c.使采购部门与计划物控更一致；d.使计划部门在物料不能及时交货时能事先得知并采取紧急措施。5.4.65.4.6 物料控制的步骤有哪些物料控制的步骤有哪些?a.进行物料分析根据生产计划表填制物料分析表计算出所需材料的标准用量；b.查找库存；c.查找

17、出订购方式订单订购、定期定购、定点订购；d.填写物料请购单；e.材料请购、订购；f.物料进度控制；g.进货验收；h.备料准备生产。5.55.5 出货计划出货计划5.5.15.5.1 出货流程出货流程第 8 页 共 13 页5.5.25.5.2 各部门职责范围各部门职责范围a.内贸/外贸业务员负责发货安排及进程的跟进工作；b.财务部负责对相关单据的财务勾稽、凭证帐目记录、帐款应收核查与出货通知确认；c.业务经理负责对出货通知单的审批工作及进程的跟进工作；d.PMC 部负责产品的清点备货、出库手续办理、清单分发及仓帐登记工作；e.PMC 部负责本制度的拟定及实施过程进行管控；f.生产总监负责本制度

18、的审核执行及对发货作业的勾稽管理；g.行政部负责成品装货的监督确认；h.总经理负责本制度的批准执行。5.5.35.5.3 任务内容任务内容a.业务员/跟单员根据生产通知单、订单评审表确认客户需求产品交期与数量，根据成品出货控制表确认实际已生产产品数量及库存数量（根据每日成品库存日报表确定）。确认后开立出货通知单，注明订单号、产品名称、规格、发货时间及数量等，报财务部销售会计确认；b.财务部销售会计根据订货合同，对出货事项真实性进行审核；根据客户付款记录和公司对该客户的信用规定，对顾客付款情况是否符合规定进行审核；如符合要求，则于出货通知单签字转内贸/外贸业务员，如不符合规定要求，则签注意见退回

19、内贸/外贸业务员；c.内贸/外贸业务员将经销售会计确认后的出货通知单交总经理审批，审批不通过退回内贸/外贸业务员重新整理、运作，审批通过交内贸/外贸业务员进行表单分发；d.内贸/外贸业务员将经总经理审批后的出货通知单复印两份，一份交PMC 经理，一份交 PMC 部成品仓主管，原始单自存；e.PMC 经理接到出货通知单后即时安排 PC 专员跟进成品生产入库，成品仓主管接到出货通知单后查实成品入库情况，立即组织仓管进行备货；第 9 页 共 13 页f.仓管按出货通知单规定的品名、规格、数量等，进行清点备货并将产品拉入备货区，如产品数量异常则即时通知内贸/外贸业务员，如无异常仓管即时开具放行条交成品

20、仓主管审核；g.仓管员将按成品仓主管审核通过后的放行条进行装货，完毕交运输司机，司机将放行条交行政保安登记、放行；h.成品出货后，成品仓仓管将按出货通知单的明细与实际出货量在电脑上建立发货清单，发货清单制定好后通过电脑共享知悉结算部计价，同时列印一份交主管、经理审核存档；i.结算部对发货清单计价后交财务部销售会计确认，销售会计确认后转交总经理审批，总经理审批完毕转财务存底。6 6 相关表单相关表单a.生产通知单b.订单评审表c.成品出货控制表d.发货清单e.放行条f.成品库存日报表附：标准工时和产能计算方法第 10 页 共 13 页附：标准工时和产能计算方法标准工时和产能计算方法1 1 标准工

21、时的定义标准工时的定义所谓的标准时间，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。1.11.1 标准时间的界定条件标准时间的界定条件规定的环境条件下，按照规定的作业方法，使用规定的设备、工具，由受过训练的作业人员，在不受外在不良影响的条件下，达成一定的品质要求。1.21.2 标准工时的制定方法标准工时的制定方法标准工时制定有多种方法，主要有以下 3 种常用方法：通过时间研究制定标准时间、利用模特法制定标准工时、根据历史数据制定标准工时。1.31.3 标准工时的计算标准工时的计算1.3.11.3.1 标准工时的计算公式标准工时的计算公式

22、标准时间观测时间评比系数（宽放率）正常时间（+宽放率）观测时间：是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并能代表真实的情况，故此应加以修正，乘上一定的评价系数，求得实际时间作为标准时间的主体，而实际时间应考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备，这样才得到标准时间。评比系数：评比是一种判断或评价的技术，目的是将实际的操作时间调整到平均工人的正常速度。其中影响评比的因素包括：a)操作者的熟练程度b)设备工具的完善度c)操作者的教育程度d)工作的困难度第 11 页 共 13 页以 100%作为正常速度的基准，如果评价系数为 1.1（

23、即 110%），代表比正常速度快 10%左右，如果评价系数为 0.6（即 60%），由代表作业速度相当于正常速度的 60%。宽放：宽放是指由于疲劳，生理需求，管理需求等不可避免的因素而给予标准工时制定调整的一个方法。2 2 产能的定义产能的定义2.12.1 产能产能产能是指单位工作时间内的良品的产出数。工作时间：员工的实际的作业时间，由出勤时间减去相关活动产生的等待时间。良品产出数：生产现场的产出必须一定要是良品才能作为产能计算的依据2.22.2 产能的计算产能的计算产能=单位工作时间/周期时间周期时间是指产出单位产品的时间间隔，单位工作时间是指出勤时间减去相关活动产生的等待时间。2.32.3

24、 标准工时及产能计算软件标准工时及产能计算软件工时及效率管理系统：生产管理人员可以利用 Web 浏览器方式从任意地点详细地、逐项活动地查看生产和即时劳动力数据，包括标准工时及产能数据等,通过工时及效率管理系统，生产管理人员在任何地点就可以实时清晰地了解到整个生产车间的工时、工单、产能等内容，真正帮你打造一个透明化的生产车间：2.42.4 工时及效率管理网络结工时及效率管理网络结第 12 页 共 13 页通过工时系统的实施，可实时掌握现场所有生产线人员或生产线的状态，根据需要灵活安排及调度生产线人员，提高生产效率。同时通过系统的工时统计等数据，为相关部门提供准确的工时、产能及效率数据，用于核算员工工资及计算人力成本，无需耗费大量的人力进行统计、核算。该系统收益如下：a.绩效管理：帮助客户轻松实现生产绩效管理，实时掌控个人、班组、车间的效率数据；b.生产效率：帮助企业提高生产效率，减少加班时间；c.生产调度：随时掌握各生产线人员的工作状况，帮助实现灵活的人员调度；d.消除浪费：减少生产闲置时间，减少人员及时间的浪费；e.物料管理：通过移动终端的网络功能，及时通知仓库补充物料；f.管理决策：为管理决策提供全面、实时数据；g.客户服务：使生产过程更加透明化，实时掌控订单进度，提高出货的准时性。第 13 页 共 13 页