如何编写岗位说明书.pdf

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1、如何编写岗位说明书俗话说：人人有事做,事事有人做！在其位，就要谋其政！政从何来？所以，岗位说明书就显得犹为重要。年前的时候，我司就在和咨询公司沟通,根据德国人的观念与思维，对公司现行的岗位说明书进行大幅度修改与完善.所以，对于今天的打卡，正好对胃口，拿来主义，现学现卖,赚个吆喝先。众所周知，岗位说明书对于职场人士来说，基本是指南针的作用,至少说有了这玩意，就能知道自己应该做什么?权限如何？需要哪些技能？有什么要求。让人一目了然心中有底，可谓一书在手，信心我有！对于岗位明书，个人的观点如下：1、基础信息要全：既然是岗位说明书，那么基本的信息都得写上，这个说明书既是让自己看的，也是让别人看的，至少

2、让别人知道你是谁？什么职位？对谁负责？当然了,有时候还可以写清楚工作地点、有的还会写上待遇水平等，这个主要看公司文化。说白了，这就是代号2、与谁合作：岗位说明书，对于新员工来说，最为直观，让人知道需要和哪些部门打交道？与哪些人沟通？主要涉及什么事？周期多久？和打麻将一样，要看住上家，盯着下家，总不能自己一张牌扔出去，让别人来个炸湖就不好混啦。3、理清做什么:岗位说明书主要是告诉别人你该做什么？而不是如何做？这里就要把自己应该做的，需要做的工作项目按重要程度列出来。当然了,特别是前面列出来需要各哪些部门、人和事沟通、合作的,在工作任务中都需要进行描述，这也是自我检查的一种方式.这就是一个圈，圈内

3、做事安全，出圈就得受别人的限制.4、明确权限：对于个人来说，最需要知道的就是自己做事有什么权限？什么事是执行层面，什么事有建议权？什么事有决定权？既不能占着茅坑不拉屎,也不能狗拿耗子多管闲事！不要稀里糊涂的被人忽悠而当枪使，结果狐狸没逮着,反惹一身骚!5、工作时间:领导不可能天天拿着秒表掐着算计你的工作，所以最好的方法就是预先确定你的工作量,测算你的工作时间,让一切尽在掌握之中。别把领导当猴耍，不想飙你，那是领导大肚能容可容之事，想打击你，再厉害的猴子也逃不出佛主的手掌心。掌握工作时间,收拾你不过是分分秒秒的事。所以，工作得悠着点，要经常猪鼻子插大葱装得挺像！6、技能要求：没有金钢钻就不揽瓷器

4、活，让你来就是冲锋陷阵的,所以，选人的标准就是招之即来,来之能战，战则能胜!这就要求技能过硬、经验丰富、学历达标、证书齐全。如果有素质模型什么的都端出来吧！记住,你不是诸葛亮，老板也不是刘备，干革命还得靠真本事，所以，唐僧永远离不开孙悟空。岗位说明书其实就是一个圈，千万别把这个圈当成自己的一亩三分田，想干啥就干啥,这个田是老板让你种西瓜的，如果你种了地瓜，那么对不起，你哪里来就回哪里去吧！不管做什么工作，千万不能出现这种情况：种了他人田、荒了自己地！如果这样，别人高兴时说你学雷锋，说声谢谢！碰到不买账的人,还埋怨你手伸的太长！这既丢了面子，又失了里子啦！既是 9527，做好书童的本份就行了，不

5、要盯着秋香乱瞧，否则迟早会出事，毕竟像画太师那样的人还是少数呀！凭什么来判断人岗是否匹配？岗们说明书就是第一关，在选人时，靠岗位说明书按图索骥就行，所以，做该做的事永远比做好事来得重要！工作分析是必做的，尤其是增设新的部门和岗位时。而且工作分析是做好HR 工作的基础，是一项必不可少的重要工作。编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。因此编制说明书的过程实质就是一次完整的工作分析的过程。如何进行工作分析？如何进行工作分析？我们普遍认为应从 7W1H(WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、

6、What qualificatiaons、HOW)这 8 个要素着手，采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法，按以下步骤来操作：1、确定工作分析的目的。你的目的高度决定了你工作分析的作用大小。有些人是为了分析而分析，根本都还不清楚为什么要进行工作分析就匆忙下手,注定是要失败的。好的工作分析首先是基于为公司战略目标服务的,是要跟人力资源其它模块的工作如招聘/选拔/录用、薪酬管理、人员的晋升与异动、人力资源开发与培训发展、绩效管理紧密相关,并为之基础和服务的.2、确定组织架构和部门职责。稳定的组织架构、清晰的工作流程和明确的部门职责是进行工作分析的前提条件.部门职责可以结合公司战

7、略要求，通过与部门负责人的访谈而综合得出。3、针对不同的岗位特性,选择相应的工作分析方法与工具进行调查、访谈、观察、梳理分析总结等，得出岗位应该做的事。得出岗位应该做的事。注意，这里不是“正在做的事”。即它不是基于对现状“正在做的事”的一个简单梳理总结，而是对企业战略要求该岗位“该做什么”的分析整理，将“事”分析交待清楚。4、然后就是分析明确要做这些该做的事需要什么样的人，即任职资格的分析确定,将“人”交待清楚.任职资格的确定，显性的如学历、专业、经验等好描述，但其所需要的核心能力和素质特长就不好确定了。这通常要根据企业的实际情况，从工作本身出发，与员工其及主管进行积极沟通、探讨、分析获得一手

8、素质特征，再借鉴外部同行同岗位的素质模型和素质词典或与咨询机构合作来综合确定（借助外脑)。通过以上的工作分析，基本上就可以编制岗位说明书了，编制岗位说明书的核心是两项：一项是工作职责，另一项是任职资格。转化成招聘发布职位用的话就是我们经常所说的 JD.工作职责的描述,主要是“动词+名词”，这里重点要注意动词的描述规范。可以参照各级管理人员所对应的管理职责和业务职责的动词规范,如下表：也可根据“FAIR 四角色法”来确定，所谓 FAIR 四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词，如下：综上，工作分析和岗位说

9、明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务,为人力资源其它应用模块服务的最终目的。随着现在人力资源的紧缺，岗位工作分析与调整是大多数企业都避免不了的。岗位分析是根据收集该岗位的相关资料进行总结和概括;再根据岗位特点，明确岗位员工的要求、任职条件等；将以上分析成果以文字和图表加以描述，制定出岗位工作说明书.一般岗位工作说明书内容有：1、基本资料:包括岗位名称、岗位等级、定员标准、直接上下级等.2、岗位职责：职现概述和职责范围。3、监督与岗位关系：

10、说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。4、工作内容和要求：它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。5、工作权限：为了确保工作的正常开展,必须赋予每个岗位不同的权限,但权限必须与工作责任相协调、一致。6、劳动条件和环境：指在一定时间空间范围工作所涉及的各和物质条件。7、工作时间:包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。8、资历：由工作经验和学历条件两个方面构成。9、身体条件：结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两顶具体的要求。10、心理品质要求：岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具

11、体的规定。11、专业知识和技能要求.12、绩效考评：从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面考核和评价。如何编制岗位说明书如何编制岗位说明书?众所周知，工作分析和编制岗位说明书是HR 非常重要的基础性工作。许多企业都有做，但做的效果和深入度就因人而异了。我们今天就一起来探讨学习一下这方面的知识，那么，请问：1、你们公司有没有做岗位的工作分析？A、有 B、没有2、你们是如何来编制岗位说明书的？请分享你的经验-公司每年都会做“员工岗位技能状况矩阵表、“员工岗位技能状况确认表”、“员工岗位技能矩阵图等员工岗位的工作分析。明确岗位职责梳理要达到的目的明确岗位职责梳理要达到的目的:1、明确每个岗位该干

12、什么；2、确保岗位之间职责不缺失,不重叠;3、明确职责，加强责任感;4、提升短板,改善工作质量。首先,在做岗位说明书之前,需要搞清楚三个问题.1、工作分析在人力资源中有什么作用?2、哪些情况下我们要做工作分析(工作分析的应用）3、工作分析的结果是什么？关于这三个,可能个人有个人的不同理解,但是应该都会大同小异的.工作分析,应该是人力资源工作的基础核心。只有确定了工作的目的，内容，才能更好的开展后面的招聘。培训等等各方面工作。所以,我们应该明确目的是什么。得到的结果对我们又有什么用处。当然了，做人力资源的都知道,工作分析的结果就是岗位说明书。首先制订出来合理的组织架构,然后再岗位分析，再做岗位职

13、责说明,再制定工作流程那么,每一步我们应该怎么去做呢?那么，工作分析具体应该分析什么。1、工作职责分析2、流程分析3、关系分析4、工作环境分析5、权限分析6、资格分析具体工作应该分为四个步骤:准备、调查、分析、整理、总结我们应该如何去准备呢？总的来说的话分成两部分：专业准备，人员准备人员准备:工作分析切忌人力资源部闭门造车高层:支持中层：主力军人力资源部:组织.专业咨询员工：验收专业准备指的就是专业知识的掌握.对于部分关键岗位,我们建议面谈。中层管理设计调查问卷。基层操作岗位抽样观察。以上为简单的介绍。另,我们的讲师当时告诉了我们一个适合小企业,适合人力资源部人手较少的企业的办法.大企业喜欢系

14、统化,小企业就做精品班。我们把流程简化,步骤简化,数量简化,抽样简化.但是该做的还是要做。精品班的第一步就是要找实验田.部门领导相对较好说话,人员数量较少,素质相对较好，就是我们要的实验田了。这样,针对单个部门进行过实验之后,其他后续工作都比较好开展。有些人说公司做的岗位说明书根本没用?为什么呢？1、是因为出来的结果和员工的实际内容不相符；2、还是做了之后没有做动态管理，不管了，没有每年回顾修订?3、还是把工作说明书当作一个任务完成了，制定薪酬与绩效都用不上?一个完整的工作说明书应该具有:1、工作标识2、工作概要（目标）3、工作职责(任务）4、工作关系5、工作的绩效标准（可设可不设，如设，只设

15、要求,不量化）6、工作环境7、任职资格从规范的角度上来说，可以提高的地方是工作职责,标准的工作职责描述是:动动词词+名词名词+结果结果举个例子举个例子：如果是培训经理，从制度层面如果描述工作职责才比较规范呢?1、培训制度（1)拟订公司培训制度(2）拟订公司培训工作的流程及程序（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范大家观察（1）、（2）、(3），是不是符合动词+名词这样的规则？如果要变成动词+名词+结果我们可以改为：（1)拟订公司培训制度，为培训组织与实施提供依据。（2）拟订公司培训工作的流程及程序，确保培训流程标准化与清晰。(3）制定员工手册，编制企业内部培训规范有时候大家喜欢用：负责、管理

16、，这样大的词来描述一个人的工作职责错误示范:培训经理:负责培训的管理工作。这样就不规范，培训管理，到底是什么呢?管理包括组织、实施、评估，到底是这个培训经理都做了，还是做了一部分？我们看不清楚。所以大家避免用模糊的字眼.问题：1、工作职责描述全面反映岗位任职者行为或工作活动的结果2、部门之间工作交叉问题怎么描述呢？交叉职责的描述办法交叉职责的描述办法:清楚界定清楚界定,分段描述分段描述,就是拆分就是拆分不同层级我们选择不一样的动词。分为决策层,中层,执行层决策层：制定、指导、监管、委派、交办等中层管理：组织、拟定、制定、安排、提出等在岗位说明书里，可以加一个表示权限分配的信息.这样在一个部门内

17、做同一件工作，就能清晰哪一个的权限,不会产生误会.一般来说,岗位说明书里的任职资格可以说是包含了两块.应知,应会.应知一般指的就是知识要求，包括教育，经验。应知一般指的就是知识要求，包括教育，经验。应会是指技能，技能再细分：基本技能应会是指技能，技能再细分：基本技能,也无能，管理技能，计算机技能也无能，管理技能，计算机技能,其他技其他技能等能等总结:工作分析是人力资源管理的基础工作。1、经常听朋友说，这个做的形式化,那个做的没有效果，我们不妨从源头上思考，方向对了，继续前进有才意义，方向不对，越往前只会离目标越来越远；2、工作设计意味着新的工作体系代替旧的工作体系,是一场组织变更，成败往往取决

18、于多方面的因素；3、大公司做系统,小公司做精品班。我们要专业中找灵活，根据具体情况，合理选择工作设计模式；4、找准实验田、分阶段实施、逐步推进,即使失败也是一种体验。实干+巧干是试验田操作的方式如何科学的撰写岗位说明书很多企业存在这样一些问题：1、岗位说明书写出来得不到员工认可。2、岗位说明书没能有效地指导工作改善.3、岗位说明书为“写”而“写,写完后只“锁”不“用”.4、岗位说明书的撰写成为“雷声大,雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程.但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来

19、看，关键是得不到员工认可及得不到员工重视.员工不认可,关键是岗位说明书的撰写过程不科学;员工不重视,关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处.那么岗位说明书应该如何撰写及如何应用呢？一、如何撰写岗位说明书？目前岗位说明书的撰写一般有两种方法.一种是人力资源部提供模板及填写说明,各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。一种是,人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿.两种做法都存在一些共同的问题:1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。2、过程中没有得到充分沟通、讨论，结果难以得到上下认可.（一)岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”,而不是“现实

20、在做的事”。1、现实在做的事，不一定是最合理、最科学的。多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因.2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来，实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。3、什么是“该做的”，就是企业战略所需做的事，就是企业经营管理所需做的事，就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事.一般来说，首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位，从而将企业“该做的事分解到各部门、岗位承担。只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理.（二

21、)职责优化 8 步曲为明确“岗位该做的事”,即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。步骤一、现状及问题分析.将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来，分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。步骤二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析，选择公司所需配置的职能（如公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃)。步骤三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能，设置相应部门并分解到部门。步骤四、设置岗位并明确职能定位.根据各部门职能及工作量,设置相应岗位并分解到岗位。步骤五、提炼部门关键成果领

22、域。根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”。步骤六、部门关键成果领域分解到岗位。根据部门关键成果领域，以流程展开,与岗位职能定位相对应,将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“,确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域.将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责”部分列出来，作为该岗位的关键成果领域。步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。(三）如何提高员工认同度1、职责现状及问题分析时让员工充分参与。通过问卷调查，广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法，深入了解公司员工对公司职责

23、管理的看法。人力资源部收集、分析意见后，整理、描绘出公司职责现状系统图，将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论,核实职责问题，统一问题认知。2、职能分解时让员工充分参与。职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。4、岗位说明书让员工撰写。经过前面职能及关键成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确,已明确“该做什么事了，所

24、以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺,会进一步提高员工对岗位职责的认同度。二、如何应用岗位说明书？只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合.岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位说明书紧密结合。如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小，岗位的关键成果领域反映岗位的核心贡献,岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度，岗位任职资

25、格反映岗位以往经验及知识的补偿，等等。岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合，岗位任职者会主动要求承担更大的职责，主动要求岗位任职条件的提高,从而促进公司职责的落实及员工能力的提升。2、套薪规则应与岗位说明书内容紧密结合。薪点表设计后，一个岗位会对应一个职等，从而对应一定幅宽、多个职级的薪点.究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系.所以在建立套薪规则时，主动将岗位说明书的内容，尤其是任职资格要素涵盖进去，可引导员工关心岗位说明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位要求的胜任度，从而促进业绩的创造。3、考核指标应从岗位职责中提炼.考核指标除了从上级年度

26、任务中直接分解外,还应从岗位职责中提炼。即分析岗位职责为哪些顾客(内部、外部）服务，有什么产出,顾客对产出有什么要求，从而提炼要完成什么考核指标。通过指标的考核来引导员工关注职责，从而确保职责的落实。4、招聘条件从岗位说明书中提炼.撰写招聘广告时，对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责，对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”.实际招聘时，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求.建立招聘与岗位说明书的联系，从而促进各级主管关心岗位说明书；通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可进一步提高各级主管对岗

27、位说明书的信任及重视。5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时,除了员工手册、岗位说明书等资料外，部分先进企业会同时给予职责系统图.仅有岗位说明书，只了解本岗位需要做什么，并不清楚自身工作应如何与同事分工协作，是无法快速理解并做好工作的，所以一定要补充一份职责系统图。这也是大多数公司目前所欠缺的。更为欠缺的是,大多数公司主管只是将相关资料扔给员工，并没有与员工沟通,容易令员工无所适从，或经过较长时间摸索后才能步入正轨,影响了员工绩效的正常、快速创造.从企业的成功实践来看，只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的认可；只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与,必能

28、得到员工的认可；只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系，并能严格贯彻、执行、实施，必能大大提高员工对岗位说明书的关注，从而促进职责落实。岗位说明书的六大作用1.为招聘、录用员工提供依据确定岗位的任职条件岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础,招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用.如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降.【案例】某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求:学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位

29、的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识,要求了解哪些业务范围,在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候,只要照章办事即可。岗位说明书将作为签订劳动合同的附件岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任,以及要负责到何种程度,这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明.作为入职培训的教材员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后,一般企业要进行一次入职培训。2。对员工进行目标管理在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明

30、书所规定的职责,通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。岗位说明书是给员工下达目标的凭证目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责.例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标,而不能下达薪酬管理的指标。由此可见,岗位说明书是目标管理的一个基本依据。依据岗位说明书可清晰设计目标在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责,目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理.3.是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责在绩效考核的时候，只有通过考察

31、岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责,就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用,也是绩效考核的一个基本依据。岗位说明书确定了职责范围岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持,很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。岗位说明书确定了考核内容岗位说明书还规定了考核评价内容.绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样.4。为企业制定

32、薪酬政策提供依据直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书,如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。5.员工教育与培训的依据对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力.根据岗位说明书的具体要求，对一些任职

33、条件不足,但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质,最后使其达到岗位说明书的任职要求。【案例】某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富,但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点,将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。【自检】某大型化工厂需要招聘一名员工，要求是化工专业毕业。但有一名应聘者是机械专业毕业,

34、该化工厂实际上也有很多机械。虽然这名应聘者在本专业领域非常优秀,但他对化工行业的知识和业务了解的很少。如果你作为这次招聘的负责人，你将如何处理?请选择（).A。不是化工专业的，专业知识不足,拒绝录用。B。降格录用为普通工人，让其作为一名普通化工工人.C.破格录用,对其进行化工专业知识培训,让其担任工厂的机械工程师。或者你如果还有其他不同于上面的做法，请具体阐述你的想法。_6.为员工晋升与开发提供依据人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高,最大限度地发挥员工的潜能,为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象,以

35、岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽.主要是看有没有发展的空间,例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书,有针对性地做工作.根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件.每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位,或几年才能达到任职条件。【案例】某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘者是名硕士，那么根据条件他是适合这个岗位的.因为在岗位说明书里

36、规定本科以上即可.但是他本身有一个潜力，就是因为他上过研究生.他除了本专业以外，还学过 MBA，又懂得企业管理。那么这个人将来就作为晋升预备队伍中的一员。这名员工可以在很短的时间内，经过半年或者一年的考验，晋升为部门经理，这就为他的晋升提供了一个很大的空间。综上所述,岗位说明书有很多重要的作用。可以看出,岗位说明书是一个非常重要的基础性的文件,所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长期保存起来.【自检】请填写下列岗位说明表和职责表。职务说明表职责表在应用中动态地改进岗位说明书的内容既然岗位说明书那么重要，一旦它被确定，并且被公布出来以后,是否还能对它的内容进行更改呢？岗

37、位说明书应该说不是一成不变的,它应该隔一段时间进行一次修订，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起.这就是通常所说的规范化管理的系统性。1.常规性调整一家企业在 3 年或者 5 年范围内,应该重新制定一次企业的发展战略。对于传统的制造型企业和生产型企业，一般5 年就可以；对于一些高新技术企业，技术进步特别快，产品更新换代速度也很快，市场形势的变化也特别快，可能经过两年或者 3 年就需要重新调整或者制定企业的发展战略.2.应根据企业发展战略的调整而调整在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化,例如产品有变化，原来某产品的事业部取消了;也可能增加了一个新的产品,那么就会增加

38、一个新的部门;或者研发力量要加大，需要增设新的研发部门，那么这时组织结构就变了，职能变了，当然岗位也变了,会出现一些新的岗位,或者有一些老岗位消失，此外,有些岗位的内容职责也会有所变化。提倡根据企业发展战略的调整，企业组织结构的变化，岗位的变化，来重新修订岗位说明书。这个时间应该基本上和企业发展战略制定的时间相吻合。如果说每一年有小的变化，就应该做一些微调，例如某个人的职责会减少几项，另外一个人可能岗位的职责会增加一两项。这项工作由人力资源部主持，和相关的部门来研究决定，研究以后要进行总的调整。“过期”的职位说明书“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部

39、经理约翰？安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合岗位说明书的要求？玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作,并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书.闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工

40、作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导,一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信,只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情,决不会再发生了。（问题分析)首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰.安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技

41、能了。通过以上案例,可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用.但是,除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地岗位分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。众所周知，岗位分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的岗位分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，岗位分析就是指科学地规

42、划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统.如上述岗位分析的质界定义与量化案例观，岗位分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统.最少要在如下三种情形中，必须要进行岗位分析这一人力资源管理工作.第一种情形是在初创组织体系时，着手进行岗位分析便是企业的第一次岗位分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行岗位分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用,导致岗位工作内容的变动，也应进行岗位分析。而岗位分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。

43、一、岗位分析岗位分析是指对某工作进行完整的描述或说明,以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展.那么如何制订岗位工作说明书呢?岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7W1H）：WHO:谁从事此项工作，责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。WHAT：在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？WHOM：为谁做,即顾客是谁。这里的顾客不仅

44、指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。WHY：为什么做,即工作对从事该岗位工作者的意义所在。WHEN：工作任务应该被要求在什么时候完成呢？WHERE：工作的地点、环境等。What qualificatiaons：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？HOW：如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。岗位分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法.有了岗位分析的结果以后，我们

45、就可以着手制定岗位工作说明书了。二、岗位工作说明书也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异,但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：1.岗位基本资料:包括岗位名称、岗位工

46、作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比,活动内容的权限；执行的依据等。4。岗位工作责任:包括直接责任与领导责任(非管理岗位则没有此项内容)，要逐项列出任职者工作职责。5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格

47、条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位分析的结果。此外，有必要注意的是,岗位工作说明书的内容，可依据岗位分析的目标加以调整，内容可繁可简。岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料,可用表格显示，也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理.尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中,当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动,都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下,一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标。.