如何提高制度执行力.pdf

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1、如何提高制度执行力？如何提高制度执行力？一、健全和完善现有制度,形成周全缜密的制度体系1。清理修改各项制度首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，人手一份.同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容,做到心中有数,从而促使员工在工作中能严格按制度执行。2.明晰业务流程,提炼核心内容在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确

2、具体,以便有效地发挥制度的规范作用；同时,在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等,再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化,用流程来推动制度执行者的工作,让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么,不该做什么。对于部门而言,谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来,这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责,业务流程才能顺畅运行.3.要细化各项配套制度首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位

3、说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣,使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善,在理论创新的基础上达到制度的创新。二、建设先进的企业文化,重视团队精神塑造仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重

4、新定位.从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通(包括对上级和下级之间的信息沟通)，人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换.其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础,也是提高制度执行力的关键措施。首先，增强员工忠诚度。一是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。二是要关心员工，爱惜员工.通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性.三要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质

5、奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。四是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的,善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行,决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性.另外,在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难,用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三

6、办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事.不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励,而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神.教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要,与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。三、建立制度执行的监督、考核和追究机制制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进

7、的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制,制度的执行力仍然难以到位。1.建立制度执行的监督机制监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人,他对省局（公司）负责;各县(市）局（营销部）、市局（公司)各科（室)的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责.一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查,确保制度执行监督到位。2.建立制度执行的考核机制要制定制度执行的考核机制,设

8、计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中,要加强考核的经常性,做到平时考核和定期考核相结合。为了加强平时考核，市局(公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求,一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级,考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用.3。建立制度执行的追究机制建立制度执行的追究机制，就必须严格责任

9、追究，对制度执行不力者必须处罚,坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样,干与不干一个样的现象.具体来说，应从以下三方面抓落实：一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中,对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科(室）负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应.要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的员工。追究的原则是：坚持实事求是,有错

10、必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位,责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级,每一岗位。三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为,执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档.只有通过严格的制度管理,打

11、破“人管人”的旧框架，实行“制度管人的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则,搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。如何提高执行力执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力.而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标.执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经:认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。1、认同文化.就是认同企业的文化,并掌握该企业历史沉淀

12、下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求,概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。2、统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。让你的员工与你具有相同的价值观,让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣,并充满自信和快乐的将执行力进行到底。3、明确目标。就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART 原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的.目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的

13、牵引力。4、细化方案.细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题.策划方案确定后必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。5、强化执行.就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系,通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能.要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作.6、严格考核。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，激励战斗力的有效手段。制度执行力目录步骤关键建设规范病因培养误区意义

14、步骤关键建设规范病因培养误区意义前提展开编辑本段编辑本段步骤步骤步骤一、制定战略规划-解决企业发展方向迷茫,向心力不足问题步骤二、设计组织结构-解决岗位不清,分工不明的问题步骤三、编制岗位说明-解决职责不明，考核无据的问题步骤四、梳理管理流程 解决部门各自为政，不相配合的问题步骤五、制定目标体系-解决效率不高，工作被动的问题步骤六、考核员工绩效-解决工作无结果，分配不公平问题步骤七、设计薪酬激励-解决工资大锅饭，工作不积极问题步骤八、建设文化制度-解决企业无章可循，无法可依的问题步骤九、打造人才梯队 解决人员素质不高,能力不足的问题步骤十、管控措施到位-解决执行不力，推委扯皮的问题编辑本段编辑

15、本段关键关键沟通沟通沟通是前提.这里有一个很俗的概念,既 SMART 原则。所谓 SMART 原则，即是:目标必须是具体的(Specific）；目标必须是可以衡量的(Measurable）;目标必须是可以达到的（Attainable);目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）;目标必须具有明确的截止期限（Time-based）.协调协调协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物,而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这

16、就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果.反馈反馈反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研.而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害。责任责任责任是关键。企业的战略应该通过 绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束.从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功.HR 中目标协议书利用 KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度,能力等主客观方面来评价个体 执行能力.具体奖惩措施:奖金，工

17、资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的 敬业精神，来更好的管理执行力。决心决心决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔,顾小忘大，后必有害！专注,坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面.成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。编辑本段编辑本段建设建设企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力.在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制

18、”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的,具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”.这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞,降低企业的运作效率.在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了.说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。人力资源在企业中的作

19、用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本共识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标,人力资源管理 在“选、“育、“用、“留”的各个环节都必须有合理的安排。好的舞台、配上一流的演员,如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽乐章。企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界,起到穿针引线、锦上添花的作用。故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即“组织管理机制“人力资源”“领导力，而不能出现倒置。比如：再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样

20、，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系,结果也只能是各自为战，无法形成组织合力,大大降低企业的战斗力。企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。编辑本段编辑本段规范规范认真第一,聪明第二结果提前，自我退后锁定目标，专注重复决心第一，成败第二速度第一,完美第二结果第一，理由第二招聘与任用环节招聘与任用环节部门岗位有了确切的目标和明确的职能分工后，下一步就看员工执行的能力了，就需要对员工的相关能力进行评估，根据评估结果将其安置到相应的岗位上，也就是人岗匹配的问题.这就需要在招聘时把好关，招聘环节主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需

21、知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面,最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何？如果员工对企业发展漠不关心、内心处处与企业向背离、没有责任感和进取心，没有做好工作的愿望和动力，即使他的学历再高、经验再丰富，那么他是也不会在企业里具有较好的执行力的.这一点是目前中小型企业忽视或难以做到的。而对于企业内部的人员调配，同样应该通过一套工具特别以往的工作表现及其绩效情况进行职业能力素质的评估并合理配置,做到人岗相配。明确的流程和全面规范的制度明确的流程和全面规范的制度岗位人员了解自己的职责后，还应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识，这样才能使得执行正确、及时、有效，从而避免少

22、走弯路，提高执行的效率。另外，对于执行的流程和结果还要有制度方面的激励和约束，执行效果较好的予以正激励，执行效果没有达到要求的执行行为，应当予以负激励。绩效管理环节绩效管理环节提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验,它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节。然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应用上也仅仅是用于对员工的奖惩.这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标

23、、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。激励环节激励环节要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励环节必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向,矫正错误行为.正激励包含了：薪酬奖金、旅游休假等各种奖励，还包括榜样激励、感情激励、表扬激励、目标激励、参与激励、晋升激励等各种非经济的方式。但是很多企业中却懒得使用各种非经济激励手段，而是惩罚、罚款成分较多,奖励与各种正激励的成分较少。培训环节培训环节大家已经认识到提高执行能力,培训环节起着非常重要的作用。培训内容可以是与执行有关的理论知识,也可以是技能

24、的传授、经验的交流，也可以是执行理念的宣传与固化。通过培训，宣传鼓励积极执行的行为，反对消极执行不负责任的做法，使得强执行力观念深入人心。对于企业来说，易于推行的是理论知识的培训和执行观念的推广,而真正执行技能的培训是通过知识和实际操作的不断反复强化与训练来施行的，它的培训依据是对日常绩效表现进行深层次的原因分析.提升执行技能培训的过程是一个长期的过程，其结果也是不易被明确的和明显衡量的。文化塑造文化塑造领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人心,并演变为日常的行为习惯。这样，强执行行为会成为员工习惯性行为,而对于较弱执行力行为则以另类视之。值得一提的是领导要成为具有强执

25、行力的典范,否则，一旦领导破坏了这种文化与习惯，前面所说的都会功亏一篑的。比如,在企业里的上班迟到、中午饮酒、工作场合禁烟等等,充分说明了这种示范的作用.编辑本段编辑本段病因病因一，推过揽功 不负责任二,选人无方 用人不当三，只重制度 忽视文化四，管理不当 领导不足五,目标不清 计划不明六，标准缺失 考核无据七,只重指令 不懂沟通八，事必躬亲 不会授权九，流程不畅 衔接不良十,管控不力 奖罚不当编辑本段编辑本段培养培养打造执行力文化抑或是执行建设与提升，应当从以下方面着手：首先，健全并完善组织架构，建立相应的责任追究机制。其次，规范并优化人力资源管理.再次，充分重视企业文化建设，构建和谐的企业

26、文化最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。执行力对于企业组织而言是一个永恒的主题,而组织欲提升企业执行力必须要进行系统化的组织建设，因为执行力建设本身就是一项系统工程.编辑本段编辑本段误区误区(一一)执行系统的五大误区执行系统的五大误区1。核心重点误区：“这次会议的重点决策共 15 条，核心点 10 个”,一些主管或经理常说与之类似的话,其实，只要听到重点有 8 条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。2.机会主义经

27、营思维的误区.企业做大之后，便面临着两种选择:专业化或多元化。一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。3.细节误区:差距从细节开始，1%的细节可能导致 100的失败。可以假设，一个餐厅什么都好，但端菜小姐的手却很油很脏，那结果将会是什么样的呢？结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零.5.激励机制误区：主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励 B。即对 A 进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，

28、这就是没能区别投机取巧的人所导致的.通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤,容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。(二）执行者的五大误区二）执行者的五大误区心态误区：主要有四种:自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。爱找借口和推卸责任.出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差,动不动就是“都是某某的错”、“客源不

29、足，竞争对手又太猛了 这些辩解的话.观念的误区：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话,无视公司形象.见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高。以为自己是个主管或经理就了不起了,在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾,极大地削弱执行效率。能力误区：执行者能力误区主要表现在三个方面；1。不求上进，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力，因为他不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。2.能力错位，有些执行者智商高，精力充沛，但却把能力用在打牌打麻将、喝酒或搞人际关系上了,不但无用反而还会起负面作用.3

30、。纵容“能力不够的人，这主要是由于两个原因，一是不想得罪人,充当老好人;另外就是怕手下的人能力过强,超越自己，所以就启用能力只有自己 80的人。如此以来，执行力无疑就大打折扣了。授权误区：很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为,结果下面的人没事干,而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍效率的提升。编辑本段编辑本段意义意义执行力可以理解为：有效利用资源,保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has beencarefully planned（

31、using knowledge as distinguished from merely possessing it）；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施,其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必

32、须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。“两管理“两管理 是指“开业管理是指“开业管理 和“营业管理”和“营业管理”.开业管理是要求新设立（包括改制、分立和合并）的金融机构,必须到人民银行申请加入金融管理与服务体系，否则人民银行不予提供任何金融服务。营业管理主要是以重大事项报告制度为依托，对银行业金融机构向人民银行报告重大事项的时间和内容作出具体详细的规定，对报告事项进

33、行审查或分析研究,及时解决发现的问题，有效防范和化解金融风险。“两综合”是指“综合执法检查”和“综合评价“两综合”是指“综合执法检查”和“综合评价。综合执法检查是指整合监管力量，组织各专业人士对银行业金融机构统一进行综合执法检查，督促其依法合规经营。综合评价是指人民银行依据法定管理职责，对辖内金融机构执行有关金融法律法规规章和人民银行政策措施、管理规定情况进行全面评估,确定“A、B、C三个等级。对综合评价等级为“A 级”的金融机构，遵义中支将免予下一年度自主立项的综合执法检查,在全市通报表彰并抄送该金融机构的上级管辖机构；对综合评价等级为“B 级的金融机构，遵义中支将实施正常化管理与服务，减少现场检查频率，提出改进建议，促进其提升经营管理水平；对综合评价等级为“C 级”的金融机构，遵义中支将约见金融机构主要负责人谈话，指出问题，限期整改，把该金融机构列为下一年度综合执法检查的重点对象，增加现场检查的频率；对存在重大违法行为或出现重大责任事件的，依法限制或暂停其办理中国人民银行审核批准的金融业务，并给予行政处罚,同时，将评价结果反馈该金融机构的上级管辖机构，并建议采取有效措施，加强该机构领导层管理，调整高管人员.