人力资源管理07全面薪酬战略(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上全面薪酬战略知识型员工激励机制冉棋文1 , 王胜华2 , 吴明星3(11 西南交通大学经济管理学院, 四川成都)(21 中国电力国际有限公司, 北京)(31 四川省信用合作协会, 四川成都)关键词 知识型员工;激励机制;全面薪酬战略摘要 在知识型企业中,知识型员工以知识的创造、利用和增值为主要工作内容。传统薪酬战略无法真正调动知识型员工的创新主动性和工作积极性。而全面薪酬战略却能全面激励员工,充分发挥薪酬对组织战略的支持功效。它包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四大部分,共同构成完整的薪酬战略体系。中图分类号 F425 文献标识码 A 文章编号 1009 -

2、4474(2004) 01 - 0037 - 05All2around Compensation StrategyHow to Design a Motivation Mechanism for Knowledge WorkersRAN Qi2wen1 , WANG Sheng2hua2 , WU Ming2xing3(1. School of Economics and Management , Southwest Jiaotong University ,Chengdu , China ; 2. China Power International Holding Ltd. , Beijin

3、g , China ; 3. Sichuan Rural Credit Union , Chengdu , China)Key words : knowledge workers ; motivation mechanism; all2around compensation strategyAbstract : This article touches first on the definition of knowledge workers. Then it designs a knowledgeworkerspmotivation mechanism that fits the condit

4、ions in China. In addition , it puts forward an all2aroundcompensation strategy that includes the reward motivation , welfare motivation , achievement motivation andorganization motivation. This strategy breaks the limitations of traditional compensation system that emphasizesthe material factor and

5、 ignores the mental factor.知识经济的发展,在带动传统产业转型、催生大量知识型企业的同时,也造就了一大批以知识的创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体知识型员工(或称知识工作者,Knowledge Worker) 。在本文中,选取了管理学界普遍认可的知识型员工的典型企业管理者和技术创新者作为研究对象。以安盛咨询公司的观点,知识型员工主要包括(1) 中高级经理; (2) 专业人士; (3) 具有深度专业型技能的辅助型专业人员。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告销售、资产管理、会计计划、法律金融、管理咨询等等。知识经济的发展,使人的智能

6、化地位获得空前提高,人力资本已超越了物质资本和货币资本成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。世界银行的一份调查报告指出,当前世界财富的 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.64 %是由人力资本(即知识资本) 构成的。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主贝克尔教授则更深刻地指出:发达国家资本的75 %以上不是实物资本,而是人力资本,人力资本成了人类财富增长、经济进步的源泉。正是由于人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位,使得掌握了对企业发展至为重要的技术、信息和知识的知识型员工,

7、在与企业的博弈中不再处于被动地位,相反还具有了某种主动权。他们在企业中所扮演的支持者或反对者的不同角色直接决定了企业能否健康顺利地发展。在完全以知识作为资源的企业中,知识型员工甚至可以决定企业的生死存亡。因此,如何吸引和留住知识型员工,充分调动他们的主动性和积极性,成为企业特别是知识型企业自身发展必须解决的问题。本文将结合中国国情,考虑到知识型员工独立性、自主性、个性化、多样化和富有创新精神的特点,论述如何通过全面薪酬战略,建立符合中国企业实际的知识型员工激励机制。一、传统薪酬战略的局限传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬,一般按照工资等级

8、进行评定和发放,加薪按照等级和职务逐级进行,虽然作为员工的主要收入来源,但却没有什么激励效果。1奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励,但由于绩效管理往往难以落实,使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”,员工将其视为自己应得的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励。福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助,虽然企业花钱不少,但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务,因此效果并不明显。为改进激励效果,传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工,却很难奏效,因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才,其结果是人力成本不断增加而激励效果却不甚理想。由此可见,传统薪

9、酬战略在激励员工的目标上是单一的,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性,更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸,其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限,本文提出了对知识型员工激励的全面薪酬战略。二、全面薪酬战略的涵义所谓“全面薪酬战略”,是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。如表1所示,全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比

10、如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑、汽车) ,培训的机会,提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作) ,具有吸引力的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对员工的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要

11、特征,它让绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则劝其离开组织。全面薪酬战略极富弹性,要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案,以满足组织对灵活性的要求,帮助组织适应不断变化的环境。由此可见,全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限,客观地分析员工的需求,并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素,能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。三、全面薪酬战略的构成联系我国企业实际,按激励手段可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组

12、织激励四部分,其中每部分又包括若干项目,构成一个完整的薪酬战略体系。(一) 奖酬激励1. 谈判工资制度。为了充分发挥工资对知识型员工的激励作用,应打破传统的工资等级体系,实行谈判工资制度。所谓谈判工资制是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为一方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是双方利益兼顾的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性,又有利于维护企业利益。确定工资高低的根据是每个人的技术、成果、态度、可替代性,同时参考物价情况、经济发展程度、企业利润增加以及劳动力市场上同类人员的市场价格等指标,与员工单独谈判确定每个人的工资标准,双方可以

13、交换意见,达成一致则签订劳动合同,达不成则员工走人。北人集团第四印刷机械厂率先将谈判工资制引入国企并取得成功,为我国企业实施谈判工资制积累了宝贵的经验。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分,因此实行谈判工资制度承认了人力资本价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力发展生产,促进企业目标的实现。2. 项目奖金激励。项目奖金是为指为了激励员工及时超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度的好处有两个方面:一是促进员工抓紧项目进度; 二是可以提高项目的质量和水平。奖金的发放根据部门和

14、企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。在发挥项目奖金激励作用的实际操作中,应注意三方面:必须信守激励诺言,不能失信于员工。失信一次,会造成千百次重新激励的困难;不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人,这样会使其他人明白奖金的实际意义;使奖金的增长与企业的发展紧密相连,让员工体会到,只有企业兴旺发达,才有自己奖金的不断提高。由于知识型员工工作多通过项目小组这种团队形式进行,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益,因此项目奖金制可以激发员工相互配合,紧密协作,形成良好的团队合作精神,共同推动项目的完成。3. 股票期权激励。股票期权(Stock Optio

15、n) 也称认股权证,它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干) 的一种权利,期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应,且是股票期权的价值所在,而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善公司的经营管理,以保持公司价值的长期稳定增长,这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点,才使其具有长期激励的功能,较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。我国企业在具体操作上可以采用以下方法:在对员工薪金支付与年度经营目标挂钩的前提下,对超经营目标所形成的利润提取一定比例,用赠送股份的形式或者以事先确定的较低的价

16、格买进一定数量股票的形式给员工以奖励。或者是在所有者和知识型员工之间达成一种协议,在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或者更低的价格买进一定数量的公司股票。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富也会随之不断增加,从而形成对知识型员工的长期激励。从发达国家的实践上看,对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行了多年。1999 年美国的Korn & Ferry 调研报告显示,资产在10 亿美元以上的公司中有78 %的公司都向管理层发放股票期权;在财富1000 家大公司中,已有90 %的公司推行了经理股票

17、期权。由于我国证券市场尚不健全,公司治理结构也不完善,目前在实施股票期权制上仍存在较大障碍,但它今后会是选择激励方式的重要方向。(二) 福利激励1. 强制性福利。强制性福利是为了保障员工的合法权利,而由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分。它激励作用不大,但却是重要的保健因素,对知识型员工而言必不可少。2. 菜单式福利。企业福利形式多种多样,但事实上企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目,选择何种福利项目主要考虑员工需求和企业实际情况。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点,对

18、其实施福利激励可以采取菜单式,即由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好大概的费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样员工选择的余地大了,满意度会更高,福利项目的激励作用也会增强。这样的福利项目主要包括: 非工作时间报酬,包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等;津贴,包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女入托补助等;服务,包括班车、免费食品供应、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及节日慰问等。3. 特殊性福利。所谓特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专

19、家等企业核心人员。特殊群体的福利项目包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等项目。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益,为员工带来了心理上的自豪与满足。(三) 成就激励1. 职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费主要包括办公费(办公用品,电话费等) 、交通费(小汽车、油耗等) 、招待费(公款宴请、公关、联谊等) 、培训费(培训、学习班、参观、考察费等) 、信息费(为获得各种信息如参加订货会、信息发布会等所耗费用等) 及以公干名义进行的其他消费。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征

20、,也是对员工成就的承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。为了确保职位消费对知识型员工的有效激励,企业可以采取以下措施:实行职位消费定额,对于超出定额的部分由员工自己承担,对于节约的部分归员工所有,同时起到激励和约束作用;将职位消费货币化,即核定员工的准许职位消费指标,将现金直接打入员工的个人帐户,同时取消这些费用的公款列支,这样既可以为企业节约成本,又可使员工的货币收入提高从而激励其节约开支;将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定员工的职务消费标准定额,使职务消费总量处在受控的状态。一旦经营管理不善,职位消费要相应降低,这对员工会起到制约作用。2. 荣誉感激励。荣誉是成就和贡献

21、的象征,更是自身价值的体现。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于知识型员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与普通员工不同,使他们更具有荣誉感(包括集体荣誉感和个人荣誉感) 。因此企业在荣誉感激励设计上应注意三个原则:要有明确的奖励标准,多种奖项的设计要合理,等级分明;在表扬中要针对知识型员工关心的方面给予表扬,特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效;对知识员工的表扬不仅要表扬其行动,还应侧重于职业道德和素质修养方面。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。获奖者

22、还可得到一次与CEO 共进午餐的机会。公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。3. 参与激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明,知识型员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与激励可以通过企业倾听员工的意见和建议的方式,参与的员工越多,激励的效果越明显。还可以通过轮岗参与,即让员工选择到自己喜欢的岗位上工作,既可发挥其特长,

23、又可调动其积极性、创造性,通过进入自己不太熟悉的领域,增加压力感和挑战性。总之,知识型员工参与的层面是多方面的,员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与,企业的决策、经营方略要想得到员工的支持也离不开员工参与。(四) 组织激励1. 个体成长和职业生涯激励。知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此,首先应该注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使知识型员工人力资本价值不断增值,从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的个人发展机会,创造适合其要求的

24、升迁道路,让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高从而提升组织整体人力资源的水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一,员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。2. SMT(Self Management Team) 创新授权激励。围绕知识型员工对工作自主性的要求,现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。以SMT(自我管理式

25、团队) 为代表的创新授权机制,通过一个个战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。5这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT 的基本特征是:工作团队作出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是“负责人”而非“老板”;信息沟通是通过人与人之间直接进行的,没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT 使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度,知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性,又要与团队成员相互合作,发挥知识

26、的协同效应。由于该激励形式对知识型员工本人知识能力与协作能力具有极大挑战性,迎合了员工的高层次需要,故能起到很好的激励作用。3. 实行弹性工作制。知识型员工更多地从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。正如德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”的,这一观点尤其适用于知识型员工。因此,组织设计应体现员工的个人意愿和特性,实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,为员工远距离办公及工作交流提供了便利条件。5通过互联网,员工可以随时在家中

27、与公司联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下,不仅可以免去员工上下班交通堵塞之苦和时间浪费,也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境。弹性工作制使员工能更有效地安排工作与闲暇,达到时间的合理配置,提高员工的工作满意度。参考文献1李严锋,麦凯. 薪酬管理M. 大连:东北财经大学出版社,2002. 16.2孙祖芳. 试析工资集体协商制度EBPOL. http :PPwww.sass. stc. sh. cnPchubanPyuekanP5. htm , 2002 - 12 - 16.3李旭红. 谈判工资:撬动薪酬竞争的支点N. 市场报,2000 - 11 -

28、14.4彭剑锋. 如何激励知识型员工N. 人才市场报,2001 - 9- 14.5陈淑妮. 企业人力资本的三大激励机制J . 经济管理,2002 , (5) :17.(责任编辑:叶光雄) 1 4 第1 期冉棋文全面薪酬战略知识型员工激励机制 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved._西南交通大学学报( 社会科学版)2004 年1 月JOURNAL OF SOUTHWESTJ IAOTONGUNIVERSITY Jan. 2004第5 卷第1 期(Social Sciences) Vol. 5 No. 1收稿日期 2003 - 1 - 13作者简介 冉棋文(1975 - ) ,男,重庆市人,博士研究生。专心-专注-专业