人力资源管理师一级学习要点第一章(共19页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业人力资源管理师一级拓荒牛 二一八年四月绵阳第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理概述知识一 战略性人力资源管理概念1、战略是策略的上位概念。2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。3、战略：是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。4、策略：是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。5、人力资源战略：是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。6、人力资源战略管理：是对人力资源战略及其规划进行全方位的

2、指挥、监督、协调和控制的过程。7战略性人力资源管理四点内涵特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（四性：方向性、整体性、时空性、规划性）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（实践+理论）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（知识和技能+决策力和执行力）二 战略性人力资源管理是发展必然结果1、经验管理时期（工业革命到19世纪末泰勒制产生之前，劳动者奴隶般服从，劳动者被工厂撕成各种碎片成为机器附属物，现代人事管理之父罗伯特欧文绩效评价）2、科学管理时期（科学管理之父泰勒动作与

3、时间研究泰勒制标准化，现代劳动定额学 激励性工资 例外原则）3、现代管理时期（梅奥霍桑试验人际关系学说/行为科学，马斯洛需要层析理论）4、后现代管理时期（系统论、控制论、信息论耗散结构论、协同论、突变论）5、传统人事管理由萌芽到成长的特点：人事管理活动被纳入到了制度化规范化轨道管理活动的范围不断扩大和加深企业雇主的认知发生了重点变化出现专职的人事管理主管和人事管理部门6、人力资源管理代替人事管理不可避免：人事管理的范围继续扩大各级直线主管也必须对人力资源管理全面负责人事管理也必须对社会和政府负责，不断提高员工职业生活质量企业雇主开始接受人力资源开发的新概念能力一 战略性人力资源管理特征1、将企

4、业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支撑系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法（一般系统理论行为角色理论角色决定行为人力资本理论交易成本理论资源基础理论：物质资源、人力资源、组织资源，3P管理模式岗位、绩效、报酬）3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变组织性质的转变：早期服务性咨询性参谋部门；初期半独立的参谋性决策性；战略性决策部门、支撑系统管理角色的转变：管理程序、管理对象、管理

5、期限、管理性质四维分析行政管理专家、员工的领跑者、变革的代理、战略伙伴管理角色十字架：作业程序、人员、短期战略性、长期战略性管理职能的转变：经营性职能+战略性职能管理模式的转变：交易性实务管理方向性战略管理二 战略性人力资源管理衡量标准1、基础工作的健全程度（定编定岗定员定额标准化程度）2、组织系统的完善程度（人力资源战略的制定实施监督反馈控制）3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度第二单元 人力资源战略规划的设计知识一 战略规划的基本概念和特点1、企业职能战略：人力资源战略、市场营销战略、技术开发战略、生产制造战略、供应管理战略、财务管理战略等，人力资源战略是核心

6、性、中心性战略。2、企业战略：企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利情况下达成基本目标的科学与艺术。3、企业战略基本特点：目标性全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性4、企业目标是六种要素平衡结果：获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任二 基本概念1、人力资源战略规划定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。2、人力资源战略及规划两个特点：精神性可变性、可调性三 人力资源战略规划的重要意义1、企业发展战略及人力资源战略规划越来越被重视原因：世界

7、经济的全球化及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大压力，实得企业不得不以全新的视角审视和思考未来企业在今后的发展中如何把握住事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发和利用的问题2、制定人力资源战略规划的意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点有利于界定人力资源的生存环境和活动空间有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于增强领导者的战略意识有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作3、企业人力资源管理的职能包括

8、：吸引、录用、保持、发展、评价、调整4、人力资源战略的确定是企业领导者的天职，因为：企业领导者掌握更多人力资源战略决策所需的资料和数据企业领导者最了解谁是竞争者、支持者、合作者企业领导者有权全面调节、配置和指派企业所有资源企业领导者可能具有决策的能力和远见四 企业发展战略体系构成1、总体战略：最高层次战略，经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题2、业务战略：或竞争战略、经营战略，是公司的二级战略，或属于事业部层次的战略3、职能战略：涉及公司各个职能部门，如生产、技术、人事、财务、供应等4、两种战略：技术开发型：自上而下，外延扩大再生产发展模式，依靠雄厚资金投入和技术

9、专家、系统工程师形成有形资产积累人力开发性：自下而上，内涵扩大再生产发展模式，依靠团队、作业小组长和操纵者鼓舞士气，建立融洽劳动关系五人力资源战略规划分类1、从时限上可区分为长期战略和中短期战略2、从层次和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、员工招聘战略等3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略、投资策略能力一 企业经营策略与人力资源策略的选择1、企业经营策略即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业的产品或服务必须具备两个特点：独特性受到消费者的青睐3、企业竞争策略

10、：廉价型竞争策略价廉，适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业优质型竞争策略物美独特性创新型竞争策略物美独特性4、企业人力资源策略选择：廉价策略吸引策略：科学管理模式（泰勒制），中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖励维持员工积极性优质策略参与策略：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归宿感；注重发挥绝大多数员工积极性、创造性、主动性创新策略投资策略：重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员作用4、企业人力资源管理系统通过两个途径影响企业精神、员工信念和行为：物质性管理活动的作用和影响企业各种有益信息的传递和灌输5、两个表内

11、容必须熟悉二 企业人力资源管理影响因素1、企业外部环境分析本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况（外部劳动供给影响因素：劳动参与率、人口平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能、国家经济发展水平、产业结构调整）政府劳动法律法规的健全程度工会组织健全完善程度（中华全国总工会及下属的各级各类分会是唯一合法代表企业员工合法权益的社团组织和法人）2、企业内在条件分析企业竞争策略定位企业文化生产技术财务实力3、企业文化指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式4、企业文化四种类型：家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬

12、业，发扬企业良好传统发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守，有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性四种文化十字架：内向性、外向性、稳定性、灵活性5、企业文化的层：最外层物质文化层：厂容厂貌、技术装备、产品造型外观质量等硬文化中间层制度文化层：领导体制、人际关系、各项管理制度中介，企业精神通过中介转化为物质文化最内层精神文化层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质软文化6、企业竞争策略、

13、人力资源策略、企业文化之间的关系：廉价策略官僚式+市场式文化吸引策略优质策略家族式+市场式文化参与策略创新策略发展式+市场式文化投资策略三 人力资源发展规划结构设计1、企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景明确企业主要任务分析企业外部环境和条件掌握企业内部资源现况设定企业战略总目标和分目标为完成每一项目标制定行动方案贯彻实施行动方案对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。2、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性：信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在和以及企业的价值观做出简洁明确的概括远景是企业发展的宏伟蓝图，即

14、企业将在国内或国外成为一家什么样的企业任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺目标是对企业发展的长期、中期和段短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法四人力资源发展规划环境综合分析1、人力资源外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。2、人力资源内部能力分析：从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。3、劳动力市场四大支持系统：就业与失业保险体系劳动力的培训开发体系中介服务体系相关法律法规体系五 人力资源发展战略模式选择1、四种战略模式：扭转型进攻

15、性防御性多样型SWOT十字架：内部劣势、内部优势、威胁、机会2、人力资源战略全面评析和综合平衡六方面：人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点员工薪资、福利与保险制度的设计员工教育培训与技能开发的类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路。六 人力资源发展规划实施与评价1、企业人力资源发展规划的实施：认真组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用2、企业力资源发展规划的评价：确定评价内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改

16、调整3、导致企业发展目标偏移的两种情况：将分目标替代了总目标，以局部利益牺牲全局利益以工作方法或手段作为目标来追求这是基于以下三个原因：管理层对战略意图的认知与实际的要求不对称管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称评价的指标和标准与战略实施的要求不对称第二节 企业集团的组织结构设计第一单元 企业集团管控与组织结构设计知识一 企业集团概念1、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、企业集团发展阶段：卡特尔：生产同类产品契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业供销联合体托拉斯：同行业合并组成大公司，分

17、公司法人地位被取消康采恩：通过持股、控股控制一大批子公司、孙公司、关联公司，自上而下现代企业集团二 企业集团特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体（企业集团本身不是法律主体，不具备法人地位）2、企业集团是以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构（全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司）三 企业集团的作用和优势1、企业集团在国民经济发展中的作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过渡竞争、无序竞争企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有

18、维护国家经济主权的战略作用2、企业集团具有其他组织形式没有的优势：规模经济的优势分工协作的优势集团的舰队优势垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势四 企业集团的产权结构1、产权结构决定企业法人治理结构2、产权：所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称3、产权结构层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构4、产权结构设计的目的：为了公司的控制为了选择对公司的治理结构5、公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离6、代理成本：由于经理人员的能力不足或工作失误所造成的损失五 企业集团治理结构1、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会、经

19、理班子的建立和权利分配的制度安排股东（主要指法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式2、三会一班子：股东大会：享有公司事务的一切权力董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，决定公司的一切重大问题，包括执行机构人员的聘任和设置监事会：监督机构，直接对股东或者股东会负责经理班子：由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、和总会计师）组成的公司执行机构。受聘于董事会，与董事会之间是委托代理关系。六 企业

20、集团管理体制1、企业集团管理体制特点：管理活动的协商性管理体制的创新型管理内容的复杂性管理形式的多样型管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性2、处理集团利益关系四原则：坚持等价交换原则坚持共同协商、适当让步原则坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则坚持平等互利原则3、企业集团管理体制类型之欧美型：母公司-子公司-工厂：母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产集团总部-事业部-工厂：企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位；事业部是按产品、地域或市场等因素划分成的一个个类似分公司的独立经营管理部门，是企业集团的利润中

21、心；工厂对事业部负责4、企业集团管理体制类型之日本型：经理会-公司-工厂：经理会由同一集团公司内一些重要公司的经理组成。5、经理会职能：在集团成员公司之间进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题6、韩国集团公司：集团会长-营运委员会-子公司-工厂会长-董事长；社长-总经理7、国外企业集团管理体制特点：组织严密性（四类组织结构：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织）因地制宜性重视人的作用8、母子公司型企业集团内部集权与分权9、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权之集团本部控制事业部的措施：资金

22、控制计划控制分配控制人事控制七 企业集团管控的概念和内容1、集团管控：即企业集团的管理控制，它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。实质：集团管控即集团公司管理，包括对集团公司自身的管理，以及集团公司对子公司的管理。2、管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。3、公司治理角度三种管控模式：基于子公司治理不作为的行政管理型模式基于子公司治理的治理型模式基于子公司治理的管理型模式4、集权分权角度三

23、种管控模式：操作管控型战略管控型财务管控型5、授权分权角度三种管控模式：集权型平衡型分权型5、企业集团管控的内容：管控基础（公司治理体系）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）职能与业务管控（战略管控、财务管控、人力资源管控。）管控机制管控环境6、集团管控三种基本模式：财务管控型（业务不相关、资本运营、不介入具体业务、管理高层、投资回报最大化为目标）战略管控型（业务相关、集团整体战略、不直接介入具体业务、管理经营团队、业务组合优化协调发展）上下有头脑运营管控型（业务单一或高度相关、对集团各企业从战略规划到具体业务实施无所不管）上是头脑，下是手脚八 企业集团组织结构的概念和类型1、企业组织结构

24、：静态角度：主要指企业的组织框架体系，可以用组织结构图、职位设置图来表示；动态角度：主要指各成员间的相互关系，即组织的权、责、利的分配关系，通过分工协作实现。2、企业集团组织结构：指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。3、企业集团组织机构体系的组成：职能结构层次结构（纵向）部门结构（横向）职权结构4、企业组织结构基本类型：U型：一元结构，集中控制直线制、职能制、直线职能制M型：分为事业部制和矩阵式组织结构H型：控股公司结构优点：母子公司独立法人；缺点：只能通过股东大会、董事会控制子公司，双重纳税5、企业集团组织结构基本类型：直线职能制（U）：将领导直接指挥和职能人员的业务

25、指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点特点+优点+缺点事业部制（M）：把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式特点+优点+缺点控股子公司制（H）：在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任特点+优点+缺点6、企业集团组织结构的层次：核心企业：通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司控股子公司协作（关系）企业7、企业集团组织结构的联结方式：层层控股（金字塔）环状持股（你中有我，我中有你）资金借贷（广泛存在）8、企业集团组织结构设计原则：管理高效原则顾客满意原则合理利用

26、资源原则适应外部环境原则集权与分权相结合原则能力一 企业集团组织结构影响因素1、外在影响因素：市场竞争产业组织政策反垄断法2、内在影响因素：共同投资经营范围股权拥有二 企业集团管控模式选择1、企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。2、集团管控模式的影响因素与选择：外部环境层面：政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定程度母公司层面：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等子公司层面：竞争策略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散程度等3、集团

27、管控模式的选择：需不需要战略地位能不能够资源相关度应不应该发展阶段三维指标决定管控模式三张图三 企业集团组织结构选择1、按产权结构及其结合形态的不同可分为：横向结合：环状持股结合方式纵向结合：（1）企业系列型U型；控股系列型H型四 企业集团组织结构再设计程序1、组织结构的诊断分析：可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率、员工满意度8个方面分析。通常采用调查研究方法开展组织诊断：访谈法问卷调查法资料分析法比较研究法头脑风暴法2、组织结构的再设计：组织结构的选择集团职能部门的设置：主要工作包括确定集团的基本职能和核心关键职能、确定管理幅度与管

28、理层次、分解目前职能、确定部门之间的责权体系。（1）依托型两块牌子，一套管理人员（2）独立性各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指导、协调各成员企业的生产经营活动。3、制度体系的健全完善配套性、系统性、科学性、可行性4、组织运行的反馈调整五 企业集团组织结构有效运行1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评定决策机构的反映速度决策机构的效率和效果机构的执行能力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查企业组织有效运行需要正确处理的三种关系：直线

29、主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系第二单元 集团总部组织结构的设计与再造知识一 集团总部组织结构设计概念1、组织结构：是对组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形式的总称。2、组织结构设计：指的是对组织内的各个构成要素及其相互关系形式所做出的正确安排。组织结构设计核心内容：要素-特征-关系3、集团总部组织结构设计两种类型：针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题，需要进行系统全面的改进、整合、革新，即总部组织结构的再造。二 集团总部组织结构类型趋势1、集团总部组织结构类

30、型：运作型总部高度集权上是头脑，下是手脚战略性总部上有头脑、下有头脑资本经营型总部资金中心有头脑、没手脚参考对照企业集团管控的三种模式2、集团总部组织结构发展趋势服务功能外包战略等功能强化提高总部影响力三 集团总部组织结构设计原则1、一般原则：目标一致原则效率原则层次管理原则责权对等原则有效控制原则边界缓冲与跨越原则分工协调原则系统运作原则2、特有原则：战略导向原则结构追随战略流程质量原则基于母子公司体制原则先核心后成员四 集团总部组织结构再造前提原则1、集团总部组织结构再造内涵：业务流程组织结构组织管理人员素质再造时必须明确两个问题：正确选择企业集团的组织结构模式，U？M？H？正确处理集权分

31、权的核心正确确定不同成员企业在企业集团中的地位集团总部组织结构再造的关键2、集团总部组织结构再造前提：社会需求、科技进步发生变化集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代业务组合、业务流程、销售网络发生变化集团高管层以及员工素质发生变化集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化3、集团总部流程再造的原则：采用系统化渐进方式以战略为导向以市场为坐标借助信息技术能力一 集团总部组织结构设计程序1、明确组织结构设计的依据战略目标、业务流程、总部掌握的资源2、掌握组织结构设计的原理设计原理、层次原理3、构建组织结构的基本框架职能角度、过程角度4、总部职能设计与部门设置二 集团发展战略与集团总部职能

32、定位1、集团总部组织结构设计考虑因素：集团发展战略、集团定位、总部功能定位、集团业务流程等。2、企业集团战略制定和实施上存在的误区：许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有的领先地位丧失不能处理好集权与分权的关系没有充分认识并发挥集团总部在战略决策上的作用对于集团的优势何在，许多企业没有明确的认识集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键决策和服务功能上却显得动力不足3、企业集团战略分析方面：企业的目标任务是否明确战略目标是否正确战略重点是否突出实现战略的步骤是否清楚战略措施是否合理、有效战略的实施和调控是否有力出现危机时能否有效进行管理4、战略分析方法：查

33、阅资料法访谈法5、集团总部五大中心：战略中心人力资源中心控制中心资本中心文化中心6、集团总部四种能力：实现持续增长能力掌握关键核心资产能力（包括（1）保证和实现集团总部资本高效运营能力（2）充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值能力（3）培养融资关系、把握融资机会能力（4）统一协调资金能力）维系关键关系能力（前提和基础）高效利用集团资源能力三 集团总部组织结构设计原理1、幅度与层级的原理2、核心的原理一个集团只能有一个核心，二雄分立、三足鼎立的集团不能有效发挥集团的结构优势3、能级的原理总部？核心层？紧密层？半紧密层？4、系统的原理5、协作制衡的原理6、权责对等的原理四 集团总部组织结构设计要

34、素1、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权利分层5、控制幅度6、责任链（一个岗位在多大范围内对本岗位任务负责）五 集团总部组织结构系统设计1、职能设计：以效率为中心的纵向设计集团或集团总部职能分工分析：总部职能和部门划分等级层次设计职责权限分配横向协调联系2、流程设计：以分工协作为基础的横向设计集团或集团总部业务流程分析：对集团业务流程总体结构分析对管理与业务流程的性质和特点的分析对各类流程活动中的人力、财力、物力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析对流程的组织与系统化管理的分析3、系统设计：基于系统论和控制论基本原理，不但强调集团组织结构纵向系统运行的配套性、协调性、通畅性和一致性，还要

35、保障集团组织结构横向系统功能的配套性、协调性、通畅性和一致性。六 集团总部各类职能部门设置1、正确解决集团的部门定位，需要做好三个方面评价：本部门在集团总部的地位如何本部门在集团发展中的价值体现在哪里本部门在集团发展中能否直接创造利润2、总部部门定位方法主要有：比较参照法要素评价法（工作责任、技能、环境和强度、序列地位）责任权限定位法3、集团总部职能部门的协同规则：建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系确立理性的权威实现信息的量化建立KPI绩效考评体系（KPI？）建立基于绩效与贡献率的分配体系七 集团总部组织结构问题分析1、总部定位不清职能问题2、缺少关键职能职能问题3、总部组织结构层次

36、过于单一架构问题4、集团总部的组织结构庞大架构问题5、集团所属部门设置不合理架构问题八 集团总部组织结构再造程序1、集团总部主要职能的再造集团总部职能再造的目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。2、集团总部主要流程的再造（主要业务流程包括新产品开发、生产计划编制、原材料采购和产品销售等）业务流程再造可以为集团总部创造新的价值业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突业务流程再造是实现集团协同效应的需要业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力3、集团整体与总部类型的选择集团整体结构模式的选择集团总部主导类

37、型的选择4、加强组织结构再造后的人才管理能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制总部组织结构再造后可能出现的情况：管理职能升级，进而带来高管职务的升迁岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级由于部门裁剪合并，会产生一些冗余人员总部组织结构再造之后，可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质的核心人才的流失（识才、选才、育才、用才、留才）第三节 企业集团人力资本战略管理知识一 人力资本含义特征1、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。即人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质形式。人力资本是活的资本，

38、它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，反映人力资本实质的是智慧和能力人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值2、人力资本基本特征：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增型人力资本具有累积性人力资本具有无限的创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性二 企业人力资本含义1、企业总资本=有形资本+无形资本（人力资本+组织资本+顾客资本）2、界定企业人力资本概念注意：能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的

39、人力资本的价值量之和企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”三 人力资本与人力资源1、人力资源管理是经理人员对员工的管理，人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。2、人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，即人力资源管理，也包括物资资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。3、人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理，更强调人的价值大小的差异，因而更重视提高存量人力资本所拥有的作用以及如何发挥他们的作用问题。四 研究对象1、广义企业人力资本：包括懂事的人力资本（董事会成员）、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级

40、的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。2、侠义企业人力资本：主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五 企业集团人力资本管理1、企业集团的人力资本管理：既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括企业集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。2、企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理人力资本的获得与配置内、外部人才市场人力资本的价值计量价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础人力资本投资人力资本绩效评价实施人力资本管理的重要手段人力资本激励与约束机制3

41、、企业集团人力资本管理的特点：企业集团人力资本的整合与协同效应集团公司对成员企业人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点人力资本管理具有多重层次结构（主要层次：（1）集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理（2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理（3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理（4）成员企业内部的人力资本管理（5）母公司对一级或多级子公司人力资本的管理）4、企业集团人力资本管理的优势：可以在更广阔的领域获得和配置人力资本可以发挥团队优势和整体实力具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移5、企业集团人力资本管

42、理的问题：企业集团多元文化的融合问题组织的集权与分权问题管理跨度与组织扁平化问题子公司各级业务骨干选拔与培养问题六 企业集团人力资本战略规划1、制定和实施人力资本战略的任务：通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本的配置计划落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团的管理变化重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和

43、政策支持致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才2、制定企业集团人力资本战略的作用：人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标通过人力资本战略，有助于各级主管在明确发展方向和目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起人力资本战略有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题展开3、实施集团人力资本战略的基本原则：适度原则集权与分权相结合权变原则能力一

44、企业集团人力资本战略制定1、制定人力资本战略的基本方法双向规划过程：自下而上+自上而下并列关联过程：人力资本战略制定过程与企业集团总体战略制定过程同时进行，互相影响、相互作用、相互借鉴、互相促进单独制定过程（之前、同时、之后）优点：（1）不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定（2）可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用不足：（1）会使人们认为这是职能部门的事情，与自己关系不大，影响实施效果（2）实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度2、行动计划与资源分配资源分配主要方式是制作预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具。二 企业集团人力资本战略的实施1、战略的统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段（五个因素：集团公司及成员企业各级管理者素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制与员工激励制度）4、战略的控制与评估阶段（建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差）三 人力资本战略实施的模式1、指令性高层指挥、强制执行2、变革型重点考虑战略实施3、合作型集体智慧4、文化型共同愿景5、增长型自下而上四 人力资本战略实施的评价与控制1、人力资本战略评价与控制应做好四个方面：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配专心-专注-