[精选]6SIGMA管理三部曲(ppt 103页)gco.pptx

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1、6SIGMA管理三部曲管理三部曲 1.1.什么是质量什么是质量品質品質众众人人-顾客顾客人人-员工员工人人-供方供方斤斤计较斤斤计较斤斤-顾客顾客斤斤-企业企业貝貝-经济经济2.6SIGMA2.6SIGMA质量质量质质 量量产品特性产品特性无缺陷无缺陷顾客想要的顾客想要的6水平1质量的含义质量的含义特性特性无缺陷无缺陷满足顾满足顾客需求客需求适当适当的特性的特性无缺陷无缺陷顾客顾客体验体验增加的增加的满意度满意度降低的降低的不满意程度不满意程度组织组织收益收益更高更高的收入的收入更低更低的成本的成本更更 高高 的的 质质量引起量引起成本成本的增加的增加2正确的特性低缺陷忠诚的顾客好价钱市场份额

2、更高的收益3.63.6质量与财务结果质量与财务结果缩短周期降低保证成本低废品返工更低的总成本$我们如何实现这些期望的结果？6SIGMA项目界定项目界定6SIGMA三部曲：6SIGMA组织（OFSS）黑带团队6SIGMA策划（DFSS）项目界定6SIGMA过程（PFSS）MAIC6SIGMA项目界定项目界定Step1：更新和发展：更新和发展DMAIC项目书项目书Step2：确定顾客需求：确定顾客需求Step3：确定过程：确定过程Step4：确定劣质成本：确定劣质成本Step5：项目管理：项目管理Step1：更新和发展：更新和发展DMAIC项目书项目书UpdateandExpandYourDMAI

3、CProjectCharter一、项目任务书要素一、项目任务书要素a.经营情况b.问题/机会和目标的陈述c.项目范围、约束和假定d.团队方针e.团队成员f.预期的项目计划g.确定重要“股东”A.经营情况（经营情况（Businesscase）倡导者（champion）LeadershipCouncil为什么做此项目B.问题问题/机会和目标陈述机会和目标陈述（Problem/opportunity,goalstatement）1.问题综述通常回答这些问题：问题综述通常回答这些问题：什么是错的？问题发展在哪里？这问题如何大？问题对经营的影响是什么？2.下列问题在陈述时将注意：下列问题在陈述时将注意：

4、l陈述一个关于什么是错的观点，不应包含造成缺陷的原因l不应规定一个解决方案l描定问题的情况时不要确定问题的过失或责任l不要将几个问题集中在一个问题的陈述中3.目标陈述通常有下面三种要素：目标陈述通常有下面三种要素：l一个“什么是”的描述l一个可测量的想要得到结果的目标l一个影响目标的计划完成数据问问题题：在在每每个个安安装装项项目目期期间间，有有太太多多的的计计算算机机程程序序必必须须重重写写，平平均均所所有有程程序序的的50%必必须须至至少少重重写写一一次次，而而这这导导致致项项目目团团队队错错过过了了项项目目的的最最后后期期限限，且且超超过了有很大余量的项目预算。过了有很大余量的项目预算。

5、这是问题这是问题这些是问题的症兆或因果关系练习练习1：评价问题陈述：评价问题陈述阅阅读读下下面面的的每每一一个个问问题题描描述述，并并决决定定它它是是否否是是有有效效的的。如如有陈述不是有效的，重写。有陈述不是有效的，重写。1在在最最近近的的调调查查中中，我我们们的的顾顾客客中中有有超超过过35%的的人人反反映映他们对我们服务是非常不满或有些不满。他们对我们服务是非常不满或有些不满。2我们生产了太多有缺陷的泵。我们生产了太多有缺陷的泵。3我们每周平均收到我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。份有关帐单错误的书面抱怨。4我们部门间的交流很差。我们部门间的交流很差。练习练习2：评价问题和任

6、务陈述评价问题和任务陈述下下面面的的问问题题陈陈述述和和任任务务陈陈述述包包括括问问题题和和目目标标描描述述。阅阅读读任任务务陈陈述述，并并决决定定它它们们是是否否有有效效。如如果果它它们们不不是是有有效效的的，指指出出你你们们将将如如何何改改进进它们。它们。1送送额额外外的的部部件件给给顾顾客客所所花花的的运运送送时时间间太太长长。减减少少运运送送部部件件到到达达顾客手中的时间。顾客手中的时间。2由由于于帐帐单单错错误误和和所所引引起起的的迟迟收收款款，组组织织每每年年支支付付130万万美美元元的的利利息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。3我我们们需需

7、要要一一台台计计算算机机项项目目跟跟踪踪系系统统来来计计划划项项目目最最终终期期限限和和准准确确地跟踪工作完成情况。地跟踪工作完成情况。4当当客客人人退退房房时时，接接待待处处没没有有及及时时通通知知客客房房部部。改改进进接接待待处处与与客客房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。C.项目范围，约束和假定项目范围，约束和假定（Projectscope,constraintsandassumptions）约束假定过程的范围、有效的资源问题：计划能够接受的时间多长？什么是最后期限？每周我们有多少工作时间能够投入到计划中？我们有没有权力花钱？我们能否吸引组

8、织内部的其他人来参加项目？组织外部的呢？D.团队方针团队方针（Teamguidelines）宗旨和目标E.团队成员（团队成员（Teammembership）人员，期望和职责练习练习3：确认你们团队的任务（可选）确认你们团队的任务（可选）如如果果你你已已被被安安排排在在一一个个特特别别的的突突破破性性改改进进项项目目中中工工作作，与与你你们们团团队队的的成成员员一一起起来来通过回答下面的这些问题来确认你们的任务陈述。通过回答下面的这些问题来确认你们的任务陈述。1你你们们的的问问题题陈陈述述是是否否指指出出了了什什么么不不对对的的地地方方或或是是从从类类似似的的问问题题区区别别出出不不足足？（如果

9、没有，请解释）（如果没有，请解释）2陈述描述了问题的那些可见的迹象？陈述描述了问题的那些可见的迹象？3用什么措施来指明问题的范围？用什么措施来指明问题的范围？4你认为问题是可控的吗？你认为问题是可控的吗？5你们的任务陈述指出你们团队所追求的确切目标是什么？你们的任务陈述指出你们团队所追求的确切目标是什么？6你们的任务陈述暗示原因，提出补救方法或给予责备了吗？（若是，请解释）你们的任务陈述暗示原因，提出补救方法或给予责备了吗？（若是，请解释）7你你们们的的突突破破性性改改进进团团队队将将如如何何确确认认问问题题的的存存在在？（如如果果问问题题已已经经得得到到测测量量，确认是容易的。如果问题还没得

10、到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？）确认是容易的。如果问题还没得到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？）8项目有任务方面需要澄清吗？项目有任务方面需要澄清吗？9在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？（若有的话）在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？（若有的话）10你你们们团团队队代代表表了了组组织织的的适适当当部部门门吗吗？（若若没没有有，你你将将建建议议团团队队组组成成做做怎怎样样的的改变？）改变？）F.预期的项目计划预期的项目计划（PreliminaryProjectplan）达到目标的MAIC过程过程CTQ关键特性等数据关键特性等数据流程图（流程图（FlowChart）等

11、工具）等工具G.确定重要的确定重要的“股东股东”（Identifyimportantstakeholders）关键的顾客其他管理者外部团体或组织中对项目有影响者二、做和不做的项目书二、做和不做的项目书做：形成问题陈述可以测量和细节清楚用许可确定出方向和获得同意在项目、目标和项目计划用在最后一个阶段将被增加的数据（如：顾客满意度指数CSI普遍是）不做：描述不可信的情况或在问题陈述中确定夸张项目的预期目标超过“语言大师”的项目书过程检查：过程检查：在结束界定第一步：“更新和发展DMAIC项目书”之前。评定、起草和/或修改项目书的每个要素经营情况经营情况问题问题/机会和目标陈述机会和目标陈述范围、约

12、束和假定范围、约束和假定团队方针（基本准则）的取得一致同意把团队成员和角色最后定下来发展了计划界定和联系“股东”Step2：确定顾客需求：确定顾客需求IdentifyCustomerRequirements需求：输出需求：是在制品和服务的特性，在过程结束时传递给顾客服务要求：是顾客预期的比较主观的方法，在过程期间被对待而且服务于过程本身一、顾客需求陈述一、顾客需求陈述顾客决定质量外部顾客：汽车零件外部顾客：汽车零件汽车交易商汽车交易商汽车买主汽车买主汽车制造商汽车制造商采购部采购部制造部制造部汽车零件生产商汽车零件生产商汽车零件汽车零件批发商批发商汽车修理厂汽车修理厂汽车保险汽车保险公司公司损

13、坏的损坏的汽车车主汽车车主34内部顾客：高校内部顾客：高校内部内部外部外部复印服务处复印服务处教务处教务处课堂教师课堂教师采购部采购部学生档学生档案职员案职员学生学生需求陈述宗旨：一个有效的需求陈述将是：1.特定的输出或“真实的瞬间”2.描述单个性能规范或因素3.使用可观察和/或可测量的因素表达4.建立“可接受的”或“不可接受的”执行水平5.要详细但简洁6.匹配或确认顾客的声音二、确定顾客要求的六步法二、确定顾客要求的六步法1.确定输出或服务情形2.确定顾客或顾客类别3.评审可利用的数据4.草拟需求陈述5.确认需求6.精炼和修正需求陈述三、分析和排序顾客需求三、分析和排序顾客需求1.不满意或基

14、本需求2.满意的或可变的需求3.令人愉快或潜在的需求l顾客满意顾客满意顾客对其要求已被满足顾客对其要求已被满足的程度的感受的程度的感受l顾客满意模型顾客满意模型顾客顾客价值价值期望期望（认知质量）（认知质量）与效果与效果（感知质量）（感知质量）比较比较顾客抱怨顾客抱怨顾客满意顾客满意顾客忠诚顾客忠诚感感认认感感认认感感=认认满意有魅力的质量物性的充分状况充分不充分一元的质量当然的质量不满意Kano质量分析质量分析 顾客满意度顾客满意度四、优先需求得到测量四、优先需求得到测量过程检查过程检查：在结束界定第二步：“确定顾客需求”之前界定顾客需要（输出或服务）确认顾客需求确定哪一个需求是优先的Ste

15、p3：确定和证明过程：确定和证明过程IdentifyandDocumentingtheProcessSIPOC模型模型Suppliers供应商Inputs输入Process过程Outputs输出Customer顾客一个过程的不同一个过程的不同“译本译本”你认为它是你认为它是WhatYouThinkitis.它实际上是它实际上是WhatitReallyis.它应该是它应该是WhatitShouldBe.它能够是它能够是WhatitCouldBe.过程图解法过程图解法SIPOC供应商供应商输入输入过程过程输出输出顾客顾客测量测量测量测量要求要求要求要求符号：操作（Operation）决策（Deci

16、sion）储存（Storage）延误（Delay）输送（Transportation）测量（Measurement）传送（Transmission）过程检查：过程检查：在结束界定第三步：“确定和证明过程”之前确定你的过程的主要要素确认过程界限构造过程图Step4：确定劣质成本（：确定劣质成本（COPQ）IdentifyCostofPoorQuality 质量成本质量成本确保和保证满意的确保和保证满意的质量而导致费用以质量而导致费用以及没有获得满意的及没有获得满意的质量而产生的损失质量而产生的损失.PREAll Rights Reserved Juran Institute,Inc.LCOPQ1

17、2质量成本质量成本WasteTesting CostsReworkCustomer ReturnsInspection CostsRejectsInitial,Visible 5-10%of Total Cost如浪费、报废、返工如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占总成本的其总数约占总成本的5%10%。占销售额的。占销售额的4%5%。质量经济管理方法质量经济管理方法质量总成本质量总成本约占总成本的约占总成本的15%20%。包括：加班过多；包括：加班过多；上门服务支出过多；上门服务支出过

18、多；文件延迟；文件延迟；对现状缺少跟踪；对现状缺少跟踪；报价或结帐错误；报价或结帐错误；未正确完成销售定单；未正确完成销售定单；不必要的快递；不必要的快递；人员流动过于频繁；人员流动过于频繁；顾客赔偿备用金（保险）；顾客赔偿备用金（保险）；COCCOC模型模型符合性成本符合性成本(COC)在现行过程无故障情况下完成所有明确的和稳含的顾客要求所支付的费用非符合性成本非符合性成本(CONC)由于现行过程的故障所造成的损失质量成本质量成本投入成本投入成本损失成本损失成本预防成本：预防成本：为预防故障所支付的费用鉴定成本：鉴定成本：为评定质量要求是否满足而进行的试验、检验和检查所支付的费用内部故障成本

19、：内部故障成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失外部故障成本：外部故障成本：由于产品或服务在交付后未满足质量要求所造成的损失质量成本质量成本 PAF PAF模型模型预防成本预防成本l质量策划质量策划l教育和培训教育和培训l顾客调查顾客调查l过程设计过程设计l生产前评审生产前评审l质量手册质量手册l产品规范的早期审批产品规范的早期审批预防成本预防成本l采购成本的指标采购成本的指标l供应商评价供应商评价l预防性措施预防性措施l设备校准设备校准l厂房维护厂房维护l零缺陷计划零缺陷计划鉴定成本鉴定成本l测试测试l检验检验l过程控制过程控制l培训质保人员培训质保人员l产品审核产品审核l

20、质量体系审核质量体系审核l顾客满意调查顾客满意调查l试验设备试验设备鉴定成本鉴定成本l供应商认证供应商认证l员工调查员工调查l保险度调查保险度调查l安全度检查安全度检查l评审：评审：运行开支运行开支产品成本产品成本财务报告财务报告资本支出资本支出内部故障成本内部故障成本l不符合标准的产品不符合标准的产品l废品、返修和返工废品、返修和返工l再次检验再次检验l重新设计重新设计l过程修改过程修改l输入延迟输入延迟l资源闲置资源闲置内部故障成本内部故障成本l备用物质备用物质l事故，公伤事故，公伤l旷工旷工l供应商问题：供应商问题：废料废料延迟交货延迟交货库存过多库存过多l废弃的计划废弃的计划内部故障成

21、本内部故障成本l逾期成本逾期成本l错过的成交机会错过的成交机会l工资单错误工资单错误l重复运行重复运行l内审、外审的纠正措施内审、外审的纠正措施外部故障成本外部故障成本l产品返回产品返回l投诉处理投诉处理l由失误引起的服务由失误引起的服务l退货退货l保证书保证书l更换更换l产品责任产品责任l诉讼诉讼外部故障成本外部故障成本l库存库存l付款延迟及坏帐付款延迟及坏帐l由顾客不满意而引起由顾客不满意而引起的成交机会的丧失的成交机会的丧失l顾客评审的纠正措施顾客评审的纠正措施l报告：报告：销售及服务销售及服务补偿、故障补偿、故障5质量改进对质量改进对COPQ的影响的影响外部故障外部故障劣劣质质成成本本

22、时时间间检验评价检验评价内部故障内部故障质量管理过程模式质量管理过程模式质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分析改测量、分析改进进满满意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务产产 品品 和和/或服务或服务实实现现输入输入输出输出5.5.管理职责管理职责5.1管理承诺管理承诺5.2以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点5.3质量方针质量方针5.4策划策划5.4.1质量目标质量目标5.4.2质量管理体系策划质量管理体系策划5.5职责、权限与沟通职责、权限与沟通5.5.1职责和权限职责和权限5.5.2管理者代表管理者代表5.5.3内部沟通内部沟通5.6管理

23、评审管理评审5.6.1总则总则5.6.2评审输入评审输入5.6.3评审输出评审输出管理职责管理职责 管理职责管理职责6.1资源提供资源提供6.2人力资源人力资源教育教育,培训培训,技能技能,经验经验.6.3基础设施基础设施6.4工作环境工作环境6.6.资源管理资源管理资源管理资源管理 资源管理：资源管理：7.1产品实现的策划产品实现的策划(4.3合同评审；合同评审；4.4设计控制；设计控制；4.6采购；采购；4.7顾客提供产品的控制；顾客提供产品的控制；4.8产品标识和可追产品标识和可追溯性；溯性；4.9过程控制；过程控制；4.11检验、测量和试检验、测量和试验设备；验设备；4.12检验与试验

24、状态；检验与试验状态；4.15搬运、搬运、贮存、包装、防护与交付；贮存、包装、防护与交付；4.19服务。服务。)7.7.产品实现产品实现几种不同策划的比较几种不同策划的比较7.2与顾客有关的过程与顾客有关的过程7.2.1与产品有关的要求的确定与产品有关的要求的确定7.2.2与产品有关的要求的评审与产品有关的要求的评审7.2.3顾客沟通顾客沟通7.3设计和开发设计和开发7.3.1设计和开发策划设计和开发策划7.3.2设计和开发输入设计和开发输入7.3.3设计和开发的输出设计和开发的输出7.3.4设计和开发评审设计和开发评审7.3.5设计和开发验证设计和开发验证7.3.6设计和开发确认设计和开发确

25、认7.3.7设计和开发更改的控制设计和开发更改的控制7.4采购采购7.4.1采购过程采购过程7.4.2采购信息采购信息7.4.3采购产品的验证采购产品的验证7.5生产和服务提供生产和服务提供7.5.1生产和服务提供的控制生产和服务提供的控制7.5.2生产和服务提供过程的确认生产和服务提供过程的确认7.5.3标识和可追溯性标识和可追溯性7.5.4顾客财产顾客财产7.5.5产品防护产品防护7.6监视和测量装置的控制监视和测量装置的控制产品实现产品实现产品实现产品实现产品实现产品实现8 8 测量、分析和改进测量、分析和改进8.2 监视和测量监视和测量8.2.1 顾客满意顾客满意8.2.2 内部审核内

26、部审核8.2.3 过程的监视和测量过程的监视和测量8.2.4 产品的监视和测量产品的监视和测量8.3 不合格品控制不合格品控制8.4 数据分析数据分析8.5改进改进8.5.1持续改进持续改进8.5.2纠正措施纠正措施8.5.3预防措施预防措施测量、分析和改进测量、分析和改进 测量、分析和改进测量、分析和改进Step5：项目管理：项目管理ProjectManagement时间时间质量策划质量策划020400质质 量量 改改 进进质量控制的原区质量控制的原区劣劣 质质 成成本本质量控制新区质量控制新区经验教训经验教训开始开始操作操作偶发峰值偶发峰值质量控制（操作中）质量控制（操作中）长期浪费长期浪

27、费1.项目性质生产周期质量/缺陷成本2.项目特点突破性的改进财务绩效项目周期3.选择潜在项目对顾客有益对公司有益过程的复杂性成本节约的潜力完成界定工作：l项目书中问题和目标陈述l顾客需求测量列表l过程SIPOC图开始得到分析l一个更详细图加强对可疑目标的测量1.更新你的串联图（UpdateYourStoryboard）l团队成员名字和职位l组织项目书中的问题和目标陈述l顾客需求的测量列表l高水平的SIPOC图l过程本身的现有测量列表2.阈门评审准备（PreparefortheTollgateReview）l在准备和发表中包括所有的团队l关注要素l获得清楚的评价决定l做一个演练3.评审你的进展（

28、ReviewYourProgress）Define阶段工具阶段工具（PowerToolsfor“Define）A.团队管理（TeamManagement）1.DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）2.问题/机会陈述工作表（Problem/OpportunityStatementWorksheet）3.DMAIC项目计划工作表（DMAICProjectPlanWorksheet）4.甘特图（GanttChart）5.项目“股东”分析工作表（ProjectStakeholderAnalysisWorksheet）B.确定顾客需求1.服务或输出需求说明2.

29、需求陈述工作表3.Kano分析说明C.开发过程图SIPOC分析和图（SIPOCAnalysisandMap）D.劣质成本分析工作表COPQ分析表（COPQAnalysisWorksheet）E.完成检查表1.界定完成检查表2.界定阈门准备工作表F.界定工作的发展质量功能展开循环（QFDCycle）l9、静夜四无邻，荒居旧业贫。3月-233月-23Monday,March13,2023l10、雨中黄叶树，灯下白头人。21:32:4021:32:4021:323/13/20239:32:40PMl11、以我独沈久，愧君相见频。3月-2321:32:4021:32Mar-2313-Mar-23l12

30、、故人江海别，几度隔山川。21:32:4021:32:4021:32Monday,March13,2023l13、乍见翻疑梦，相悲各问年。3月-233月-2321:32:4021:32:40March13,2023l14、他乡生白发，旧国见青山。13三月20239:32:40下午21:32:403月-23l15、比不了得就不比，得不到的就不要。三月239:32下午3月-2321:32March13,2023l16、行动出成果，工作出财富。2023/3/1321:32:4021:32:4013March2023l17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。9:32:4

31、0下午9:32下午21:32:413月-23l9、没有失败，只有暂时停止成功！。3月-233月-23Monday,March13,2023l10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。21:32:4121:32:4121:323/13/20239:32:41PMl11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。3月-2321:32:4121:32Mar-2313-Mar-23l12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。21:32:4121:32:4121:32Monday,March13,2023l13、不知香积寺，数里入云峰。3月-233月-2321:32:41

32、21:32:41March13,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13三月20239:32:41下午21:32:413月-23l15、楚塞三湘接，荆门九派通。三月239:32下午3月-2321:32March13,2023l16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/3/1321:32:4121:32:4113March2023l17、空山新雨后，天气晚来秋。9:32:41下午9:32下午21:32:413月-23l9、杨柳散和风，青山澹吾虑。3月-233月-23Monday,March13,2023l10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。21:32:4

33、121:32:4121:323/13/20239:32:41PMl11、越是没有本领的就越加自命不凡。3月-2321:32:4121:32Mar-2313-Mar-23l12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。21:32:4121:32:4121:32Monday,March13,2023l13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。3月-233月-2321:32:4121:32:41March13,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13三月20239:32:41下午21:32:413月-23l15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。三月239:32下午3月-

34、2321:32March13,2023l16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/3/1321:32:4121:32:4113March2023l17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:32:41下午9:32下午21:32:413月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉