供应链管理基本概念及管理战略22579.pptx

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1、供应链管理Production&Operations ManagementCHCH8 8要点：供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计；阅读课本：CH8企业企业采购采购加工装配加工装配批发配送批发配送经经销销商商网网点点最最终终客客户户供应商供应商 的的供应商供应商供供应应商商增增 值值 物物 流流信信 息息 流、流、资资 金金 流流8.1供应链的基本概念原料供原料供应商应商组件供组件供应商应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商/客客户户供应链的基本概念(续）消费者消费者 零售商零售商 生产生产 物流物流VISA 信贷流信贷流 供应商供应商 供应商供应商 批发商批发商 零售商零售商现金现

2、金流流订单订单流流进度表进度表供应链供应链SupplierPlanCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySource-Supply-Chain Council供应链的基本概念（续）供应链 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商库存库存库存库存 分销商分销商库存库存库存库存 生产商生产商顾客顾客顾客顾客顾客顾客市场调查数据市场调查数

3、据进度安排信息进度安排信息工程与设计数据工程与设计数据订单流与现金流订单流与现金流满足最终消费者的构思满足最终消费者的构思和设计和设计物流物流信贷流信贷流 注意点之一：而供应链管理思想是一种新兴的管理思想 产生的原因：v对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节有潜力可挖v周期缩短的要求v业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作v集成供应链是一种企业联盟供应链的基本概念（续）如何管理供应商 与供应商的两种基本关系交易对手交易对手 合作伙伴合作伙伴买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确定性用高库存防止不确定性供应商数目

4、很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(Partner)关系关系双方共享信息，共同分析成本，共双方共享信息，共同分析成本，共享利润享利润买方向供应商提供多种援助买方向供应商提供多种援助供应商数目很少供应商数目很少牛鞭效应一、什么是牛鞭效应二、牛鞭效应的原因分析 1、多级需求预测 2、批量订货 3、价格波动 4、产品短缺时的按比例供应的策略三、减少牛鞭效应的策略1、提高信息精度2、由单一节点控制补充供货3、减少订货批量4、产品短缺情况下的分配策略与信息共享5、利用适当的价格策略来稳定需求6、建立信任与合作的伙伴关系供应链管理的基本思想目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需求通过“链”上各个企业

5、之间的合作和协调，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集成管理。供应链管理的基本思想（续）计划，组织，指导和控制物流从原材料开始经过工厂内部的生产活动 最后一步是产成品的销售涉及到供应链中的每一个对象例如：公司的供应商的供应商目标：价值最大化和减少损耗供应链管理的目标与实现基础供应链管理供应链增值最大化如何实现供应链最大增值？满足顾客要求“八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：快速响应生产能力、计划、运输、库存最小偏差时间、质量

6、、品种、数量最小库存“库存是万恶之源”最小供应成本全面质量生命周期支持供应链管理的目标与实现基础共同利益基础上的相互信任是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制若没有这个原则，则互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险“零库存”风险可能只是局部的精益不是整个链的精益如何管理供应商 供应链上的合作关系“买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其内容包括信息共享，交易方式以及分享和分担由于合作关系带来的利益和风险”“达到在没有共同所有权情况之下的纵向集成系统的效果”“买方与供应商的一种进行式的关系，在其中，当事人各方就供应商产品的订货和配送的基本方针、目标以及

7、步骤等达成一致”与供应商的合作关系(例）丰田汽车公司“命运共同体”“目标价格”管理长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）JIT式的交货供应链的构成三个流物流物流 指的是支持整个原料流动循环的管理功能的综合，包括生产原料的采购和内部控制、生产工艺的规划和控制以及产品的购买、运输和销售。信息流资金流8.2供应链中的材料成本11%31%58%材料材料 工资工资其他其他71%16%13%成本成本工资工资其他其他83%9%8%成本成本工资工资其他其他制造业制造业制造业制造业批发业批发业批发业批发业零售业零售业零售业

8、零售业资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿：政府印刷所，1991年）采购管理与供应商管理供应链管理中的采购管理如何对不同物料制定不同的管理策略供应商管理与供应商的合作关系采购获得商品或服务活动项目帮助公司决定是自制还是外购识别供应品的来源选择供应商和谈判合同控制供应商的行为重要性主要的成本中心影响最终产品的质量采购管理的主要内容接受采购要求或采购指示选择和管理供应商订货订货跟踪货到验收采购成本占销售额的百分比行业行业所有行业汽车行业食品行业木材行业造纸行业石油行业运输行业占销售额的百分比占销售额的百分比52%61%60%61%55%74%63%

9、传统的采购过程收货收货码头码头采购采购订单订单包装包装清单清单订单订单处理处理发货单发货单验收单验收单支票支票应收账款应收账款应付账款应付账款邮件邮件邮件邮件 对账对账邮件邮件客户客户客户客户供应商供应商供应商供应商采购方法直间运输与专用包装一揽子订单电子订货与资金转账电子数据交换（EDI）无库存采购标准化外购外购（outsourcing）就是将公司的某些内容活动和决策权交给外部供应商的行为。外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员、设施、装备、技术和其他资产。自制/外购的原因 自制的原因自制的原因 外购的原因外购的原因v

10、生产成本较低v供应商不合适v保证充足的供应v利用剩余劳动力并获得边际贡献v获得期望的数量v排除供应商的勾结v获得独特的产品，这种产品可能会要求供应商必须承诺不进行生产 v购置成本较低v保持供应商的承诺v获得技术上的或管理上的能力v生产能力不足v减少库存成本v保证灵活性，改变供应来源v互惠自制/外购的原因 自制的原因自制的原因 外购的原因外购的原因保留组织人才保护公司所拥有的设计或质量增大/保持公司的规模v通过专利权或商业秘密来保护产品v免费处理主要的经营业务物料管理整合所有有关物料的重要职能活动采购库存管理生产控制内地交易入库和贮藏引入的质量控制目标：高效，低成本生产物料采购管理的重要性物料采

11、购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？分类方法之一ABC品种数金额 20%50%100%100%95%80%如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？分类方法之二供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物料料的的重重要要性性重要物料重要物料战略性物料战略性物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料如何对不同物料采取不同的管理策略（续）What and how business buyManufacturing inputsOpe

12、rating inputs行业特点突出纵向采购交易成本与交易金额之比较低可选择的供应商数目少行业特点不突出横向采购交易成本与交易金额之比较高可选择的供应商数目多货物运输方式选择货车运输铁路运输航空运输水路运输管道运输二、供应商战略与多个供应商进行谈判；让一个供应商与另一个供应商相竞争与少数几个供应商建立长期的“伙伴”关系，这些供应商将会同公司一道努力满足最终消费者的需求纵向一体化；购买目前的供应厂家创建虚拟公司，它可以在“可能有此需要”的基础上利用供应商。多个供应商战略每种产品有多个供应来源对抗性的关系短期很少公开进行谈判，零星的订单价格高订货频率小，大批量到收获码头交货少数几个供应商战略每种

13、产品有一个或少数几个供应来源伙伴关系（准时制）长期，稳定实地审核、调查排他性的合同价格低（大额订单）订货频率高，小批量到实际使用的地点交货与供应商的合作关系（例）Sun Microsystems（太阳微系统）合作的前提:双方相互需要“核心”供应商”（core group of“Tier 1”suppliers）产品共同开发(not contract base)价格谈判：信息公开与激励长期关系/倾听供应商的声音 规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸纵向一体化的形式铁矿石铁矿石钢铁钢铁汽车汽车分销分销系统系统经销商经销商硅硅集成集成电路电路电路板电路板计算机计算机钟表钟表计算器

14、计算器农业农业面粉生产面粉生产原材料原材料（供应商）（供应商）BackwardIntegration当前的当前的过程转化过程转化前向前向一体化一体化产成品产成品（顾客）（顾客）烘烤食品烘烤食品虚拟公司战略由独立公司组成的网络通过技术相连接个人电脑，传真机，互联网等每一个公司都贡献出核心能力在提供服务方面尤为典型工资单，编辑，设计可以是长期的也可以是短期的通常，只有碰到机会时才组建选择供应商的步骤供应商的评价识别并选择潜在供应商供应商的开发使采购商与供应商一体化例如：电子数据交换谈判谈判的结果是签订合同详细说明协议生效期，价格，交货条件等选择供应商的标准公司财务稳定性管理位置产品质量价格服务准时

15、交货到货条件技术支持培训管理供应链选择方式：延期 供应渠道集合直间运输一揽子订单 无发票采购 电子订货和资金转账无库存采购标准化互联网采购（电子采购）管理供应链-其他选择方式为供应商建立贷款额度减少银行“浮动”（货币转账时间）与供应商和分销商一起调整生产和运输进度 共同进行市场调查以最理想的方式利用仓库空间供应链管理状况比较供应链管理状况比较 典型公司典型公司 基准公司基准公司8.3供应链战略与企业经营战略的关系供应链战略与设计产品特点与供应链特点的匹配供应链战略与设计如何通过有效运作实现战略目标供应链战略与设计 产品特点与供应链特点的匹配产品特点功能性产品（functional produc

16、ts）：包括那些人们可以直接从很多零售店商店，如杂货店和加油站里买到的产品。这类产品满足的是人们的基本需要，它们随时间变化不大，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的周期。创新性产品（innovative products）：为了避免降低利润，许多公司在款式和技术上引入创新，为消费者选购自己的产品提供更多的理由。但其生命周期一般只有几个月，其需求难以预测。Consider the nature of the demand for your products Functional Functional productsproductsInnovative Innovative productspr

17、oductsConsider the right supply chain for your productsPhysically efficientMarket-responsive供应链设计 通过有效运作实现战略目标减少减少避免避免对应对应模块化模块化设计设计缩短缩短周期周期能力能力柔性柔性大量大量定制定制延迟延迟优化优化库存库存生产效生产效率率合作合作机制机制信息共享信息共享VMI供应链战略供应链战略可预测产品可预测产品难以预测产品难以预测产品降低供应链成本降低供应链成本管理不确定性管理不确定性市场市场特点特点管理管理重点重点实现实现途径途径延迟（Postponement)尽量延长产品的

18、标准化生产，使体现产品个性特征的生产环节（装配、着色、附件、包装等）尽量推迟进行几种不同类型的延迟制造延迟装配延迟时间延迟包装延迟贴商标延迟 延迟策略与顾客订单分离点（Customer Order Decoupling Point,CODP)按订单按订单设计设计按订单按订单制造制造按订单按订单装配装配按订单按订单包装包装按订单按订单贴商标贴商标按订单按订单发运发运延迟水平延迟水平延迟制造延迟制造延迟装配延迟装配延迟包装延迟包装延迟发运延迟发运延迟贴商标延迟贴商标CODPCODP预测驱动预测驱动订单驱动订单驱动大量定制（Mass Customization)以大量生产的效率和成本生产个性化的产品

19、几种生产方式的变迁及其异同：大量生产多样化生产大量定制生产以人人都能以人人都能买得起的价买得起的价格生产标准格生产标准化产品化产品给顾客更多的选给顾客更多的选择，使顾客从多择，使顾客从多样化的产品中找样化的产品中找出最接近其需要出最接近其需要的产品的产品人人都能用人人都能用合理的价格合理的价格买到自己想买到自己想要的产品要的产品几种不同程度的大量定制高度定制：从每一个顾客出发来设计和生产产品，顾客参与全产品生产周期（从设计到制造、装配、运输）基本定制：顾客在基本设计的基础上按照自己的特殊要求修改设计标准定制：顾客从标准清单上选择自己需要的部件，装配成自己的最终产品实现大量定制的基本途径 模块化

20、部件共享型模块化将同一部件用于多个产品例：GE，用1275个共享部件代替28000个独立零件，形成了40000种不同产品部件互换性模块化通过不同部件的交换得到最终不同的产品以标准装置作为基本产品，定制服务依附于互换部件例：汽车，电梯，电脑，服装，书籍实现大量定制的基本途径 模块化（续）部件加工型模块化确定好部件的基本形状后，再根据顾客的要求对原模块进行适当加工“量体裁衣”例：松下自行车公司，服装，家具混合型模块化按照不同配方将不同材料混合在一起而形成完全不同的产品例：油漆，农药，化肥，饮料实现大量定制的基本途径 模块化（续）总线型模块化总线具有标准接口或结构，不同部件接入到相同的总线组成不同产品例：歌曲磁带，ATM，可视图文终端组合型模块化每一部件都有标准接口，任何数量的不同部件可按任何方式进行配置，产品本身的结构可变例：LEGO，建筑材料面板，信息供应商全球性供应链问题全球环境中的供应链必须：非常灵活，对于零部件的可获得性，分销或运输渠道，进口关税和货币利率的意外变化反应及时 能够利用最新的计算机和传输技术管理零部件的进厂和产成品的出厂配备当地的专家来处理关税，贸易，运费，海关和政治问题