供应链管理及信息管理技术知识22632.pptx

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1、供应链管理供应链管理主编：张劲珊制作：李晓新2008年12月供应链管理供应链管理n n第一章 供应链管理概述n n第二章 供应链管理的核心内容n n第三章 供应链管理下的生产计划与控制n n第四章 供应链管理下的采购管理n n第五章 供应链管理中的库存控制n n第六章 供应链管理下的销售管理n n第七章 供应链管理方法供应链管理供应链管理n n第八章 供应链管理中的信息技术n n第九章 供应链管理中的电子商务平台n n第十章 供应链企业业务流程重组第一章第一章 供应链管理概述供应链管理概述第一节 供应链管理的产生背景第二节 供应链的基本概念第三节 供应链管理的基本概念第一节第一节 供应链管理的

2、产生背景供应链管理的产生背景一、现代竞争环境使企业面临新的考验一、现代竞争环境使企业面临新的考验 1 1、信息爆炸的压力、信息爆炸的压力2 2、高新技术的影响、高新技术的影响3 3、市场和劳务竞争全球化、市场和劳务竞争全球化4 4、产品研制开发的难度越来越大、产品研制开发的难度越来越大5 5、可持续发展的要求、可持续发展的要求6 6、全球性技术支持和售后服务、全球性技术支持和售后服务7 7、用户对产品和服务的期望越来越高、用户对产品和服务的期望越来越高8 8、产品寿命周期越来越短、产品寿命周期越来越短9 9、产品品种数飞速膨胀、产品品种数飞速膨胀1010、对交货期的要求越来越高、对交货期的要求

3、越来越高第一节第一节 供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担2、企业须承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5、增大企业的行业风险第一节第一节 供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景三、供应链管理模式的诞生 鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。第一节第一节 供应

4、链管理的产生背景供应链管理的产生背景 “横向一体化横向一体化”形成了一条从供应商到制造商形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的再到分销商的贯穿所有企业的“链链”。由于相邻节。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（供应链管理（Supply Chain Manageme

5、ntSupply Chain Management，简称简称SCMSCM）这一新的经营与运作模式。企业采用了供）这一新的经营与运作模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。是一个企业群体。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念一、供应链的概念 1、供应链的定义 根据物流术语国家标准（GB/T 18354-2006）的定义，供应链的概念定义为“

6、生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念2、供应链的运作原理 物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节（原材料在制品半成品成品商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 供应链运作的原理实际是个二律悖反理论：链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影响。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体高效率、高效益的发展。这

7、就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念二、供应链的结构模型第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念三、供应链的特征（一）特点 从结构与性能的角度看，供应链呈现以下特点：1、供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与

8、者。2、供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。3、供应链是由若干供应链集成的网链结构。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念（二）特征 从需求与管理的角度看，供应链主要具有以下特征：1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念四、供应链的分类 划分划分标标准准类类型一型一类类型二型二根据供根据供应链应应链应用的范用的范围围划分划分内部供内部供应链应链外部供外部供应链应链根据供根据供应链应链存在的存在的稳稳定定性划分性划分稳稳定的供定的供应链应链动态动态的供的供应链应链根据供根据供应链应链容量与用容量与用户户需求的关系划分需求的关系划

9、分平衡的供平衡的供应链应链倾倾斜的供斜的供应链应链根据供根据供应链应链的功能模式的功能模式（物理功能和市（物理功能和市场场中介中介功能）划分功能）划分有效性供有效性供应链应链（Efficient Efficient Supply ChainSupply Chain）反反应应性供性供应链应链（Responsive Responsive Supply ChainSupply Chain）第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念五、供应链的流程（一）供应链的五个阶段 供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念供应链的五个阶

10、段第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念（二）供应链流程的四个环节 从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节四个环节。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念供应链流程的四个环节第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念1、顾客订购环节（1）顾客抵达（2）顾客订单递交（3）顾客订单完成（4）顾客订货接收 第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念顾客订购环节流程图第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念2、补充库存环节（1）零售订货的发起（2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成（4）零售订货的接收 第二节第二节 供应链

11、的基本概念供应链的基本概念补充库存环节流程图第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念3、生产环节（1）订单到达（2）生产安排 （3）生产和运输（4）订货接收 第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念生产环节流程第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念4、原料获取环节 原料获取环节发生在制造商和供应商之间，包括与确保原料相关的所有过程。在原料获取环节中，制造商从供应商那里订购原料，以补充原料库存。制造商在生产安排作出决定后，就可以精确计算出原料需求量，供应商的原料生产就可以根据自身的库存及制造商的原料订单需求作出生产计划安排，展开零部件的生产和运输，最终实现制造商接收原材料流程

12、展开货物生产环节。第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念原料获取环节流程图第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念一、供应链管理的概念 供应链管理（Supply Chain Management），简称SCM。根据物流术语国家标准（GB/T 18354-2006）的定义，供应链的概念定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念二、供应链管理与物流管理的关系 物流管理是为供应链服务的，物流的效率、效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅性。相对物流管理而言，供应链管理的特性如下：1、供应链管理的互动特性2

13、、供应链管理成为物流的高级形态3、供应链管理决策的发展第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念4、供应链管理的协商机制5、供应链管理强调组织外部一体化6、供应链管理对共同价值的依赖性7、供应链管理是“外源”整合组织8、供应链管理是一个动态的响应系统第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念三、供应链管理的目标1、把握真实需求2、快速组织供应3、优化4、改革不适应供应链竞争的文化理念第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念四、供应链管理的内容（一）供应链管理的应用 供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule

14、Plan）、物流（Logistic）和需求（Demand）。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（二）供应链管理实施的核心内容1、协同商务2、供应链高级计划第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（三）供应链管理的基本步骤1、计划2、采购3、生产4、配送5、回收第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念五、供应链管理的运营与驱动（一）供应链管理的运营机制1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制 第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（二）

15、供应链运营管理的驱动1、库存 2、运输 3、设施 4、信息 第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念六、供应链管理的发展（一）供应链管理的发展阶段1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪6070年代）2、供应链管理的初级阶段（20世纪8090年代初）3、供应链管理的形成阶段（20世纪90到20世纪末）4、供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入21世纪后）第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（二）供应链管理的发展历程1、供应管理（Supply Management）时期 2、供应链管理（Supply Chain Management）时期 3、供应链整合管理（Supply

16、 Chain Integration）时期 4、需求/供应网络协同（Demand-Supply Network Collaboration）第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（三）展望1、集成化供应链管理2、以动态联盟供应链为基础的协作式商务3、全球网络供应链与信息技术第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念（四）我国企业的供应链管理发展策略1、转变观念、重视物流（1）促进企业观念的转变，培养人才（2）组建专门机构，建立国家标准2、改革组织结构（1）建立面向市场的组织（2）建立后勤组织第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念3、创建顾客订购管理系

17、统，提高顾客订购管理过程（1）删除无价值增加的环节（2）建立订购履行小组4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系（1）引入先进的管理体系、策略、技术（2）集成供应链（3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协作第二章第二章 供应链管理的核心内容供应链管理的核心内容第一节 供应链的需求管理第二节 供应链的供给管理第三节 供应链的需求满足第四节 供应链上的牛鞭效应第五节 供应链协同第一节第一节 供应链的需求管理供应链的需求管理一、需求管理（一）需求管理的目的1、独立需求。2、分派需求。3、非独立需求。（二）需求管理的组成 需求管理组成由需求预测、需求计划、需求分析预告、需求监控与关键绩效评估等

18、部分组成。第一节第一节 供应链的需求管理供应链的需求管理二、需求预测1、需求预测及其类型方法2、大规模定制化环境下的预测3、需求计划第二节第二节 供应链的供给管理供应链的供给管理一、供给管理1、供给管理的目的2、供给管理的重要性第二节第二节 供应链的供给管理供应链的供给管理二、供应链的供应计划1、供应计划的含义2、供给调度第三节第三节 供应链的需求满足供应链的需求满足一、需求满足的重要性和目的1、需求满足的重要性2、需求满足的目的二、需求满足的功能第四节第四节 供应链上的牛鞭效应供应链上的牛鞭效应 “牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需

19、求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。第四节第四节 供应链上的牛鞭效应供应链上的牛鞭效应一、一、“牛鞭效应牛鞭效应”概述概述 牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点企牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求市场中的顾客需求信

20、息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。往往维持比下游供应商更高的库存水平。第四节第四节 供应链上的牛鞭效应供应链上的牛鞭效应二、“牛鞭效应”对企业造成的危害1、增加了生产成本2、增加了库存成本3、延长了供应链的补给供货期4、提高了供应链的运输成本5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本6、降低供应链内产品的供给水平7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响第四节第四节 供应链上的牛鞭效应供应链上的牛鞭

21、效应三、“牛鞭效应”产生的原因1、需求预测修正2、价格波动3、订货批量4、短缺博弈5、库存失衡6、缺少协作7、提前期第四节第四节 供应链上的牛鞭效应供应链上的牛鞭效应四、电子商务环境下解决“牛鞭效应”的对策1、建立电子商务网站，缩短供应链的长度 2、建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共享第五节第五节 供应链协同供应链协同 供应链协同SCC（Supply Chain Collaboration）是供应链运行过程中企业之间业务交往间的一种运作模式，也是使供应链业务流程顺畅连续的一种连接方式，是更有效地利用和管理资源的一种手段。第五节第五节 供应链协同供应链协同一、供应链协同的内涵1、供应链协同

22、的运行方式 这种供需双方能够分享信息、集成业务流程的供应链运行方式就是供应链协同，而两家的管理信息系统是通过卫星进行连接通信的。2、供应链协同的重要性第五节第五节 供应链协同供应链协同二、企业内部和企业之间的协同1、企业内部的协同 在企业内部，各个部门，各个业务层次和各个业务周期都有各自不同的业务行为和目标行为，为了使整个企业统一步伐、协调运作，就必须要有各部门之间的业务协同，不同的业务指标和目标之间的协同，各种资源约束间的协同等。第五节第五节 供应链协同供应链协同2、供应链企业之间的协同 供应链企业间的协同是指供应链上的成员间在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实

23、施地调整自己的计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。这种协同比企业内部的协同要复杂得多，也更为重要和更难实现。第三章第三章供应链管理下的生产计划与控制供应链管理下的生产计划与控制第一节 供应链管理环境下的生产计划与控制第二节 供应链环境下的生产计划与控制系统 总体模型第三节 供应链环境下生产系统的协调机制第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制一、传统生产计划和控制与供应链管理思想的差距 传统的生产计划和控制只涉及单个企业。企业生产计划考虑的约束条件仅限于本企业可利用的资源条件约束，生产控制仅涉及单个企业内部生产过程控制；而在供应链管理环境下，企业的生

24、产计划和控制的难度增大，范围不再只是围绕企业内部，而是扩展到上下游企业。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划信息往往来源于企业内部，信息的共享程度非常低，信息的反馈机制是一种链式反馈机制。而供应链管理是一种网络化的管理，供应链环境下生产计划的特点表现在信息多源化。企业不但要将内部的信息共享，甚至要在整个供应链上实现信息资源的全方位共享。生产计划信息的传递是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内

25、进行的生产决策，带有指令性，是必须执行的；而供应链环境下，各个企业是相互独立，不能直接控制的，企业之间更多靠协商机制来进行企业的生产计划。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的“牛鞭”效应使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现出很大的波动性。而供应链的生产计划追求订单拉动式，只生产客户需要的，使得生产计划依据客户实际需求而设定，极大地增强了计划的稳定性。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制 传统的生产计划和控制系统（如MRPII）以固定的环境约束变

26、量应付不确定的市场环境，缺乏柔性（如提前期的柔性和生产批量的柔性等）和敏捷性，不能适应剧烈多变的、复杂的市场环境需要；供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。第一节第一节 供应链管理环境下的生供应链管理环境下的生产计划与控制产计划与控制二、供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点 1、生产进度控制难度增大2、生产节奏控制更为严格3、提前期管理影响更大4、采用库存管理新模式5、各方协同合作程度更高6、信息实时反馈第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型一、供应链管理环境下的集成

27、生产计划与控制系统一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统（一）面向供应链的生产组织计划模式概述（一）面向供应链的生产组织计划模式概述 ERP ERP是一个集合企业内部的所有资源，进行是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。同时还与企业外部资源通过供应链等功能相集成。同时还与企业外部资源通过供应链等功能相集成。ERPERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，可对企业内部供应链

28、上的所有环节支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供了更丰富的功能和工具。第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型（二）面向供应链的生产组织计划模式的实施1、计划制定（1）以销定产，建立主生产计划（2）编制日装配计划，将生产任务细化到日（3）制定物料需求计划，保证零部件配套（4）计划修正第二节第二节 供应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型2、计划执行3、计划控制4、计划考核第二节第二节 供

29、应链环境下的生产计供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型划与控制系统总体模型二、供应链管理环境下生产计划与控制总体模型第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。供应链企业可以利用电子数据交换（EDI）和Internet等技术手段，建立生产系统的协调机制，使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使生产的各个环节衔接起来，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，达到同步化响应市场需求变化、满足客户的不同需求的目的。第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制

30、的协调机制二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式采用集中方式决策，把供应链作为一个整体纳入一个系统，忽视了代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制 非中心化协调控制模式为分散协调控制决策，过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合式协调模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。

31、第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制三、供应链的信息跟踪机制第三节第三节 供应链环境下生产系统供应链环境下生产系统的协调机制的协调机制四、供应链管理下的生产组织新思想延迟制造 延迟制造是指将产品的最后制造延迟到收到客户订单后再进行。以有效地减少生产预测的风险。第四章第四章供应链管理下的采购管理供应链管理下的采购管理第一节 供应商管理概述第二节 供应商的关系管理第三节 采购与供应链管理概述第四节 供应链管理模式下的采购组织机构与 特点第五节 供应链管理模式下的电子商务采购第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述一、供应链与供应商管理（一）供应商管理1、供应

32、商评估与选择（1）成立供应商评估和选择小组。（2）确定全部的供应商名单。（3）列出评估指标并确定权重。（4）逐项评估每个供应商的履行能力。（5）综合评分并确定供应商。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述2、供应商关系分类（1）短期目标型。（2）长期目标型。（3）渗透型。（4）联盟型。（5）纵向集成型。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述3、供应商分类管理策略 为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其它产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二）供应链与供应商

33、管理的关系 供应商管理是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述二、供应商管理的重要性1、供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述2、供应商管理的现有问题 目前，对供应商管理的现有

34、问题主要是：对供应商缺乏分类管理；供应商选择与评价标准缺乏全面性；供应商选择和评价方法缺乏针对性等方面。第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述三、供应商管理关系的转变（一）供应商管理关系的演变1、传统的供应商管理关系就是简单的交易型关系2、供应市场供应商管理关系的新变化第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二）我国供应商管理关系的转变1、缺乏竞争的特殊供应商关系阶段2、供应商关系“零和”的竞争阶段3、供应商关系的“双赢”阶段4、供应商的战略伙伴关系阶段第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述四、供应商管理的内容（一）供应商管理业务流程图第一节第一节 供应商管理概述供应商管理概述（二

35、）供应商之寻找（三）供应商送样及确认（四）供应商的评鉴与登录（五）供应商之评估（六）绩效评核第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理一、建立市场准入制度二、合理使用供应商三、建立供应商会见制1、接待时间要求2、接待地点要求3、洽谈内容要求第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理四、建立战略性的双赢供应合作关系（一）合作伙伴选择1、战略合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系是指同一供应链中上下游实体之间达成的一种长期合作的战略关系。建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。第二节第二节 供应商的关系管理供应商的

36、关系管理2、战略性的双赢合作伙伴关系的建立3、合作伙伴选择的一般性原则（1）核心能力原则（2）总成本核算原则（3）敏捷性原则（4）风险最小化原则第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理4、供应链的合作伙伴选择方法（1）直观判断法（2）招标法（3）协商选择法（4）采购成本比较法（5）ABC成本法（6）层次分析法（7）合作伙伴选择的神经网络算法第二节第二节 供应商的关系管理供应商的关系管理（二）战略性的双赢合作伙伴关系的目标1.对于制造商/买主2.对于供应商/卖主3.对于双方降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短

37、和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率第二节第二节 供应商的关系管理供应

38、商的关系管理（三）战略性的双赢合作伙伴关系建立的综合评价选择步骤步骤1：分析市场竞争环境步骤2：确立合作伙伴选择目标步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链双赢合作伙伴关系第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述一、采购管理概述（一）采购管理的概念 采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。第三节第三节 采购与供应链管

39、理概述采购与供应链管理概述（二）采购对经营的重要性 1、采购政策可以通过实际成本的节约显著提高销售业绩，在采购上每节约十美元就是为公司营业利润增加十美元；2、通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献；3、通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（三）采购与降低成本和技术革新 1、质量成本的降低 2、产品标准化 3、减少库存 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（四）采购货物的分类 原料。辅助材料。半成品。零部件。成品。投资品或固定设备。维护、修理和运营用品。服务。第三

40、节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述（五）我国采购管理存在的问题 1、传统供应商管理的不足 2、传统的供需双方关系问题（1）信息的不公开（2）供需关系的不稳定性（3）对用户需求反应能力低 3、传统采购成本问题 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述二、采购在供应链中的作用（一）采购对企业经营战略和结构的影响 1、价值链管理 2、流程导向 3、外购和管理第一流的供应商网络（二）采购在价值链中的作用 第三节第三节 采购与供应链管理概述采购与供应链管理概述三、供应链管理模式下的采购应具备的条件（一）建立满足供应链要求的管理信息系统（二）组织机构和人员保证（三）建立准确、

41、快速、高效的现代物流体系 1、完善企业内部物流体系 2、使采购回来的物品能及时合理地流到所需要的部门。3、完善企业外部物流体系。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点一、供应链模式下的采购团队的建设（一）采购人员必须具备的个人素质 1、职业道德素质 2、理论知识素质 3、实战能力素质 第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点（二）采购人员应具备的观念 采购人员的观念是指采购人员开展采购工作、处理各种采购相关事情时的指导思想。正确的采购观念是必须引导采购人员按客观规律办事，提高采购工作的质量。当代采购人

42、员必须具备的观念有以下几个方面：战略观念、战术观念、经济观念、市场观念、竞争观念、效益观念。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点（三）采购人员的招聘和培训（三）采购人员的招聘和培训 1 1、人员的招聘、人员的招聘 采购人员的招聘大概有企业内部招收与企业采购人员的招聘大概有企业内部招收与企业外部招收两个途径，各个企业招收采购人员的方外部招收两个途径，各个企业招收采购人员的方式虽然不尽相同，但基本可以用四句话来概括，式虽然不尽相同，但基本可以用四句话来概括，即即“公开招收、自愿报名、全面考核、择优录取公开招收、自愿报名、全面考核、择优录取”。结合当

43、前企业的实际情况和我国的国情，应该说结合当前企业的实际情况和我国的国情，应该说是一种行之有效的方式。是一种行之有效的方式。它的优点有：可以确定采购人员队伍的高素它的优点有：可以确定采购人员队伍的高素质；可以减少招收过程中质；可以减少招收过程中“拉关系、走后门拉关系、走后门”等不等不正风；而招聘的采购人员都是自愿的，热爱本职正风；而招聘的采购人员都是自愿的，热爱本职工作，所以转工现象相对较少。工作，所以转工现象相对较少。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点2 2、人员的培训、人员的培训 采购人员的培训是一种投资小、见效快、收采购人员的培训是一种投

44、资小、见效快、收益大的企业行为，可以缩短采购员的成才周期，益大的企业行为，可以缩短采购员的成才周期，经过培训，即可上岗。经过培训，即可上岗。特别值得注意的是：不仅是新招收的采购人特别值得注意的是：不仅是新招收的采购人员应强化培训，对原有的采购员也应该加强培训。员应强化培训，对原有的采购员也应该加强培训。一方面是因为现代科学技术发展快，知识的更新一方面是因为现代科学技术发展快，知识的更新周期缩短，市场上新产品，新填料、新工艺不断周期缩短，市场上新产品，新填料、新工艺不断出现，缺乏培训的采购员是难以胜任新时期采购出现，缺乏培训的采购员是难以胜任新时期采购工作的；另一方面也是采购人员自我实现的需要，

45、工作的；另一方面也是采购人员自我实现的需要，通过培训使他们提高素质，更好地干好本职工作，通过培训使他们提高素质，更好地干好本职工作，实现提升自身的价值。实现提升自身的价值。第四节第四节 供应链管理模式下的采供应链管理模式下的采购组织机构与特点购组织机构与特点二、供应链管理模式下的采购特点 1、从为库存而采购到为订单而采购的转变 2、从采购管理向外部资源管理转变 第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购一、电子商务采购的优势 1、提高采购效率 2、节约大量的采购成本 3、优化采购流程 4、减少过量的安全库存 5、信息共享 第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链

46、管理模式下的电子商务采购子商务采购二、电子商务采购的实施条件和过程 企业电子商务采购不同于个人电子商务采购，它需要认证、数据交换、即时结算、保证信誉与供应等。企业实施电子商务采购需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法律、EDI、网上支付结算、实物配送及网络人才等条件的支持。一个完整的电子商务系统应该是企业内部网与Internet的集成。第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购 当前的电子商务采购处在飞速成长阶段，许多企业和公司出于自身业务的快速成长或激烈竞争需要，纷纷对电子商务采购进行了大量的投资。这些投资包括对企业原有的ERP系统改进或自行构建新的电子商

47、务系统。电子商务采购是势在必行，无订单采购和无票据自动结算将是电子商务采购的最佳形式。电子商务采购的一般过程如下：第五节第五节 供应链管理模式下的电供应链管理模式下的电子商务采购子商务采购（1 1）公司员工或申请部门通过一个特定网址来填写）公司员工或申请部门通过一个特定网址来填写订购要求；订购要求；（2 2）订单以电子方式传递给相应的管理程序，被自）订单以电子方式传递给相应的管理程序，被自动审核；动审核；（3 3）必要时订单被提交企业的主管领导审批；）必要时订单被提交企业的主管领导审批；（4 4）订单被批准后，以电子方式通告给供货商，并）订单被批准后，以电子方式通告给供货商，并且将被执行完成；

48、且将被执行完成；（5 5）订购的商品或服务将登记到可支付账户的财务）订购的商品或服务将登记到可支付账户的财务核算系统，并被传递到申请人手中。核算系统，并被传递到申请人手中。第五章第五章供应链管理中的库存控制供应链管理中的库存控制第一节 库存的管理和评估第二节 现代库存管理模型第三节 供应链上的缺货风险和对库存的控制第四节 库存管理在供应链中的战略地位第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估一、库存管理的新理念 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估二、

49、库存预测（一）库存预测的含义 库存预测是在对影响库存的诸因素进行调查研究的基础上，运用科学的方法，对未来库存数量和品种的发展趋势以及有关的各种因素的变化，进行分析、估计和判断。预测的目的在于最大限度的减少不确定性对预测对象的影响，为科学决策提供依据。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（二）库存预测的方法1、定性预测方法2、定量预测方法 第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估三、库存的分类（一）按库存再生产过程中所处的领域分类1、制造库存2、流通库存3、国家储备第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（二）按库存在企业中的用途分类1、原材料库存2、在制品（WIP）库存3

50、、维护/维修/作业用品（MRO）库存4、包装物和低值易耗品库存5、产成品库存第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（三）按照库存的目的分类1、周转库存2、保险库存3、战略库存（四）按价值分类 按价值划分可分为贵重物品与普通物资，如库存ABC分类法就属于按价值分类的方法。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估（五）按库存需求的相关性分类1、独立需求库存2、相关需求库存第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估四、库存控制和管理（一）减少不良库存1、库存过高的不良影响（1）使企业资产固化。（2）加剧库存损耗。（3）增加管理费用。第一节第一节 库存的管理和评估库存的管理和评估2、