供应链管理战略与绩效管理22855.pptx

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1、供应链管理战略与绩效管理骆温平教授留荷博士供应链管理战略供应链思想的产生早在五十年代（1958年）Forester：管理（实践）已经在理解企业的成功如何依赖于信息流、物料流、资金流、人力资源、资本设备相互作用的突破口上。这五个流形成的系统相互作用、相互促进，并引起改变与波动，它形成对决策、政策、组织形式、投资选择效果的期望的基础。供应链思想的产生Forrester 认为，因为组织之间的联系非常紧密，系统的变化会影响功能的绩效。他用计算机模拟说明了订单信息流对供应链成员生产和配送绩效，以及对整个供应链绩效的影响。后来的实验包括大家熟悉的“啤酒游戏”、和对“牛鞭效应”的研究。牛鞭效应DemandT

2、imeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工厂分销供应商客户DemandTimeDemandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性大幅增加的可变性需求的较小变化需求的较小变化供应链中的牛鞭效应客户需求的较小波动随着订单沿着供应链向上通过被放大（供应链问题的主要原因）For example:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:What Is It?早在 80s,对功能领域（Functional Silos）的整合的思想就已经很流行，包括采用组织的设计，及相关绩效考核（shared metrics）客户客户跨功能部门团队跨功

3、能部门团队采购制造配送客户服务销售与营销可是，对过程与信息的整合并没有重视，可是，对过程与信息的整合并没有重视，结果效果有限结果效果有限结合电子商务的供应链管理重要性已经凸现电子商务与供应链管理供应链管理质量生产制造1970s 1980s 1990s 2000sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMf

4、g.&AssyDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:What Is It?t供应链供应链：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活动构成。动构成。t供应链管理供应链管理：在这些作业中的过程与信息整合：在这些作业中的过程与信息整合.其目的是优化供其目的是优化供应链。应链。t扩展供应链扩展供应链：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其他的第三方参与，如物流服务供应商。他的第三方参与，如物流服务供应商。一个供应链管理的模型供应链供应

5、商的供应商 供应商 核心企业 客户 客户的客户全球环境公司间的合作功能转移、第三方物流、关系管理、供应链结构营销销售研发预测生产采购物流信息系统财务客户服务功能间的协调（信任、承诺、风险、相互支持）供应链的“流”产品 服务 信息 资金 需求 预测客户满意价值利润价值优势从企业与企业之间的竞争到供应链与供应链之间的竞争 供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流的协同，以满足客户的需求和提高供应链整体竞争能力。目前供应链管理面临的挑战降低成本的要求日增 库存压力 客户服务要求的提高 最大客户化服务与大生产力的矛盾 产品生命周期缩短 复杂的间接销售渠道 供应链中存在的现实问题缺乏可见性

6、76%的发货人不能跟踪运输途中的货物 缺乏控制能力 54%的发货人无法精确地计算总运输费用 53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新 缺乏自动操作 多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日程安排和价格信息。74%的发货人把电话作为通讯的首选方式供应链管理中一些关键的问题1、配送网络的重构2、库存控制问题3、配送战略问题4、供应链集成和战略结伴5、产品设计6、信息技术和决策支持系统7、顾客价值的衡量供应链管理的复杂性及原因1、供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。2、使供应与需求相匹配是一个很大的挑战。3、系统随时间而变化。最有效的供应链管理战略，就是

7、使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。4、许多供应链问题是新问题因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释。供应管理的方案可帮助现代企业管理实现转变从功能管理向过程管理的转变从产品管理向客户管理转变 从交易管理向关系管理转变 从库存管理向信息管理转变 系统的发展继承功能平台MRPMRPII/ERP扩展的企业内部的流程集成协作供应链协作的供应网时间1960/701980/90s2000-调查发现 企业实施完整的供应链管理后，可在以下几个方面获得效益：交货能力提高16%18%；库存量减少25%60%；定货周期缩短30%50%；预测准确性提高25%80%；总体生产率提高10%16%；供应链成本降低25

8、%50%；补给率(Fill Rates)提高20%30%；产量提高10%20%。这些成绩的取得与供应链上各个企业的合作和相互支持是分不开的。管理咨询在供应链管理中的价值定义关键供应链过程 过程的总成本开发.过程重组.减少供应链成本战略的开发.供应链的各个活动的诊断,包括生产计划、存货计划和控制、质量控制、采购、预测、包装等.识别供应链过程与客户需求的关键联系.详细的不同供应链领域的优化:网络优化、第三方物流、运输计划、供应链绩效衡量、预测、减少周转时间等。物流服务供应商在供应链整合中的价值协调（进、出运输）信息处理（销售、跟踪、成本、绩效）存货在供应链中的协调供应链成员人力资源的培训与协调设计

9、（重新设计）供应链供应链整合或创新供应链咨询从供应链管理导向到取得供应链管理的成果供应链取向 系统观点 战略观点单个公司取向 信任 承诺 相互依赖 组织的兼容 视野 关键过程 领导 高层支持供应链管理 三个以上的具有 供应链取向的 公司 信息共享 风险与回报分享 类似的客户服务 目标与重点 关键过程的整合 长期关系 功能协同结果 降低成本 改进客户价值 和服务 竞争优势SCM是一种管理哲学案例：案例：Wal-Mart的供应链管理的供应链管理美国零售业的著名企业Wal-Mart与服装制造企业SeminoleManufacturing是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着广泛而长期的业务往来

10、。Wal-Mart与SeminoleManufacturing的供应链合作分三个阶段：初期阶段Wal-Mart公司1983年开始采用销售时点系统（PointofSales或POS系统），1985年开始建立系统，并于1986年与SeminoleManufacturing公司开展合作。当时合作的领域局限于订货业务与付款通知业务。通过电子交换数据系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关业务的作业成本。发展阶段Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立了VICS委员会(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommit

11、tee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一的标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。基于Wal-Mart传送来的POS信息，SM可以及时了解Wal-Mart的商品销售情况、把握商品的需求动态，并及时调整生产计划和物料采购计划。SM利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单(ASN)。这样，Wal-Mart可以事先做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入工作，实现商品检验工作的高效化。Wal-Mart在接收货物时，用扫描读取

12、机器读取包装箱上的物流条型码SCM(ShippingCartonMarking)，并将获取的信息与预先储存在计算机中的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与数据相比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使Wal-Mart不仅节约了大量事务性作业的成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。供应商管理库存阶段（VMI）在实现了与供应商初步合作的基础上，Wal-Mart进一步将进货和库存控制的职能转移给供应方。SM在向Wal-Mart发货前保持货物的所有权，并进行相关的库存控制。它通过一体

13、化的信息系统获取Wal-Mart的POS信息和ASN信息，通过分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存动态。在此基础上，SM根据事先与Wal-Mart达成的协议决定发货时间、发货数量以及运输方式。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以高频率、小批量进行连续库存补充。由于采用VMI，不仅可以减少供应方的库存，还能减少需求方的库存，实现供应链整体库存水平的降低。此外，这一合作显著改善了SM对Wal-Mart的按时发货率和库存周转率：通过实施VMI，按时发货率提高了约40%，库存周转率提高了30%左右，而相关商品的销售量则上升了20至50个百分点。CaseStudy:HP（原方案）H

14、ewlett一Packard公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链如图1所示。每个部门分别生产及装配打印机，各部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。原方案是，工厂生产“地区性”的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了能满足不同地区国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。原方案CaseStudy:HP（新方案）HP公司对其供应链分析后重新建模。基本考虑是工

15、厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量，见图2。新方案CaseStudy:HP（结果）其结果是，为了满足98的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。CaseStudy:HP（结果）值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。由于美国适用的标准划一，批发部门若

16、是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。案例：3PL在供应链管理的作用合作背景电子产品制造商产品：彩电、DVD、音响、显示器生产地：北京、苏州、广州全国销售网络2001年30亿销售额合作前供应链运作模式案例：3PL在供应链管理的作用物流公司背景94年注册，注册资金7000万全国43个分公司或办事处专业3PL，提高物流模式设计、IT设计、运作管理服务员工700，具有国内外物流专家支撑全国联网IT，可与客户系统对接在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化流程化管理、运作成本等方面具有很大优势重组背景对快速与高效供应链的要求仓库数量太多、

17、发布不合理，造成计划与库存管理困难业务模式变化（客户自提到配送）引起供应链成本增加物流供应商过多，管理难度增加、效率低下，整体服务水平难以提高小的物流供应商合作风险大供应链中统一的标准与业务模式难以建立信息系统的对接与标准化难以实施重组目标网络结构与性能改善减少仓库数量增加供应可靠性提高服务水平，增加销售简化流程提高效率简化供应链管理流程降低物流成本借助专业的3PL，提高供应链的管理水平提高工作效率和降低运作成本（物流信息系统）减少供应商，提高管理效率从约40个减少到34个重组实施方法确定目标未来35年供应链管理目标邀请招标国内著名物流供应商参与竟标，提供解决方案与报价供应商选择评估及选择合作

18、伙伴成立项目团队确定双方人员和组织结构项目实施制定实施计划及实施办法绩效评估制定绩效评估标准和评估办法供应商选择标准成本及服务水平基础设施及资源管理和质量控制信息技术人力资源发展方向减少仓库第一阶段10第二阶段20第三阶段3参与供应商整合仓储12仓储9仓储4仓储4运输27运输6运输4运输3供应商减少371365Dec.00Mar.01Jul.01Dec.12信息系统原来的模式现在的模式绩效评估开发KPI双赢电子产品制造商供应链优化订单周期98%仓库减少33流程标准化管理效率提高，成本减少（员工数量减少30）与物流供应商建立长期伙伴关系，共同发展双赢物流公司培养了一批专业的供应链运作管理队伍（I

19、T、策略、解决方案、项目管理）低运作成本规模效益效率提高：减少重复输单、统计和结算提高速度，争取时间与合作伙伴建立长期关系，共同发展供应链绩效衡量绩效衡量的目的与角度目的监控：服务水平和物流成本控制：如运输货损的跟踪指导：如“pay for performance”两大角度基于活动的衡量：一些主要工作的效率和效用过程衡量：考虑的是整个供应链所实现的客户满意度基于物流活动的衡量指标每笔订单录入时间交货时间分拣时间查询时间每一客户订单录入时间客户的订单分拣时间客户的送货时间每项产品订单分拣时间产品的送货时间内部绩效衡量 主要是将目前的活动或过程同以前的运作或目标进行比较。信息收集较为容易时，可以应

20、用内部绩效衡量成本客户服务生产率资产管理质量物流成本绩效衡量指标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商总成本分析87.674.882.1单位成本79.963.878.6成本占销售百分比83.381.279.5Inbound运费86.080.087.5Outbound运费94.488.390.6仓储成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7订单处理52.045.845.7直接人工78.671.486.2实际与预算的比较96.686.686.5成本趋势分析76.959.161.4直接产品利润率59.246.827.8物流客户服务绩效衡量指标 绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零

21、售商完成率78.271.066.2缺货率80.672.971.6运输差错率83.078.981.9按时运送率82.770.576.9回单77.169.258.7周转时间69.934.756.4客户反馈90.385.684.1销售人员反馈87.985.051.5客户调查68.851.658.9物流生产率绩效衡量指标 绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商运输产品单位数/人54.853.161.4产品数/单位劳动成本51.943.763.9每个销售代表的订单数38.751.715.5与历史数据的比较76.374.686.4目标计划76.269.282.1生产率指数55.844.956.3物流资产

22、管理绩效衡量指标 绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商库存周转81.985.282.6库存持有成本68.968.355.6库存水平，供货天数DOS86.980.774.1过时库存85.779.773.1净资产收益率66.965.955.0投资回报率74.674.867.9物流质量绩效衡量指标 绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商损坏频率67.444.760.8损坏值（货币价值）74.655.667.1信用索赔量75.768.967.5客户退回量77.169.063.9退回货物的成本68.057.754.2影响完好订单的因素订单录入差错遗漏信息（如产品代码）所定购的产品无法提供赊帐无法按

23、订单上的日期发运分拣错误有关分拣的不准确的书面工作延误运输不完整的书面工作提早运抵运输中的货损发票错误超额收费错误客户折扣支付手续错误小结内部绩效衡量着眼于服务客户所需的活动最小化：成本对于较大型的公司而言，还要考虑客户服务、资产管理以及生产率的衡量。这种内部衡量体系并没有对外部过程的效率进行很好的评定，尤其是没有从顾客的角度进行衡量。外部绩效衡量目的是监控、理解和保持一种以顾客为中心的理念。客户感知衡量 最佳实践的标杆化客户感知衡量主要涉及可供性作业周期信息的可用性问题的解决产品支持 该项衡量工作可由公司自行处理，也可以寻求咨询公司的帮助最佳实践的标杆化 重点：可与之比较的组织的衡量标准、实

24、践和过程.确定关键的绩效衡量指标。如果有可能，要跟踪历史绩效水平和当前的绩效水平标杆化应用的方面和业务类型供应链的综合绩效评定要求运用整合的观念，在整个供应链中的绩效评定要在各部门和各环节间具有可比性和一致性。主要有四方面：顾客满意度/质量 时间 成本 资产两种衡量的比较结果性衡量侧重于整个过程的结果，如对满足顾客需求的过程和对时间进行管理的过程的结果进行衡量诊断性衡量侧重于过程中某一具体活动的衡量整合的供应链衡量框架 结果性衡量诊断性衡量完好订单执行情况按承诺日期运送顾客满意担保费用，退货，折扣完成订单的提前期采购周期，制造周期 供应链的反应时间 生产计划完成成本现金现金的周转时间预测的准确

25、性库存的DOS值库存的陈旧、淘汰顾客满意度/质量产品质量顾客查询的响应时间时间整个供应链的成本增值部分的生产率资产资产的绩效能力的利用率客户满意关键指标（诊断指标）按承诺日期运送：按承诺日期或提前完成订货的百分比担保费用：以收入的百分比表示的平均担保成本客户查询的反应时间和解决时间：查询反应时间是在接到客户电话到合适的公司代表与其联系时的时间，解决时间是彻底解决一个客户查询需要的时间时间的关键指标（诊断指标）采购周期和制造周期：如果开始你无订货或 只能满足部分订货，那么为制造一个可装运 的产品，累计的内部和外部的提前期供应链反应时间：认识到市场需求有较大转变 的理论时间，发现、重新计划需求和以

26、20%的幅度增加生产的内部转化的时间生产计划完成：完成生产计划的平均实际频率（+-5%）资产的关键指标（诊断指标）预测准确度：使用最近3个月其间平均的产品预测准确度库存的陈旧、淘汰：由于库存价值降低而招致的费用，用平均总库存价值百分比表示能力的利用率：现今总的可以利用的能力的百分比，即现今的实际生产量除以7天运作、每天24小时取得的生产量绩效指标问题如果库存计划人员设定的目标是使得库存水准保持在一定水平。则出于对自身年终目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：采用较快的运输方式，从而降低各地分公司或各库存点的周期库存采用小批量生产的计划方法，降低工厂仓库或中心仓库的平均库存要求采购人员小批量的订

27、购原材料或干脆将部分原材料的库存转移到供应商。结果将会直接带来与其他同事或部门的矛盾储运部门的费用增加生产制造部门的费用增加原材料采购的成本增加了绩效指标问题如果储运部门设订的业务指标是全年的储运费用必须维持在某一固定水平。则储运管理人员，可能会倾向下面一些方法：提供更为节省的运输方式；减少分布的库存点数目；在考虑运输质量和费用的运输商时，更注重后者。后果：平均运送速度降低造成运送时间的延长订单（或内部订单）的服务水准降低运输的破损率增加等等。而这种结果，反过来又迫使库存计划人员增加库存水准的设置。案例：矩阵式的绩效评估基本原则：副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估将来源于两个主要

28、方面：50来自公司的整体效益，50来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）；衡量员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）时要尽可能地量化；量化的指标为57个；57个个人业绩衡量指标（或部门业绩衡量指标）中要有两个指标来源于该员工（或部门）的业务所影响的其他员工或部门的业绩衡量指标。每个指标所占的权重，在每个员工以及员工之间，根据业务要求可有所不同。对于各个指标的考核，按5个档次：0，50，100，150和200完成；并事先要制订相对应的计量办法。组织架构 案例：矩阵式的绩效评估个人业绩表现个人业绩表现50公司公司整体整体效益效益员员 工工/部门部门指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指

29、指标标5指指标标6指指标标7指指标标8指指标标9指指标标10A251055550BCDE物流管理部门考核指标考核指标比重比重指标的描述指标的描述库存水准25全公司的库存天数平均不超过4周原材料成本25原材料成本占成品成本的比例由56下降到52储运费用15储运费用占销售额的比例由6.7降到5.5服务水准155订单完成率不低于985缺货率不超过25过期货物比例不超过0.5人员培养5350以上的经理级人员和80以上的主管级人员参加过5天以上的物流专业培训2100的职工参加3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）销售业绩10销售业绩的增长（与销售部门的主要考核指标相同）生产制造费用5生产制造费用的降

30、低（与生产制造部门的主要考核指标相同）库存水平绩效评估：避免短期行为200杰出杰出全部全部52次的库存水准小于次的库存水准小于4周周150良好良好库库存存水水准准大大于于4周周的的情情况况小小于于8次次，没没有有库库存存水水准超过准超过8周的情况发生，超过周的情况发生，超过6周的情况少于周的情况少于3次次100一般一般库库存存水水准准大大于于4周周的的情情况况小小于于8次次，没没有有库库存存水水准超过准超过8周的情况发生，周的情况发生，50待提高待提高库库存存水水准准大大于于4周周的的情情况况小小于于16次次，没没有有库库存存水水准超过准超过8周的情况发生，周的情况发生，0差差未满足上述情况未

31、满足上述情况原材料200杰出原材料成本占产品成本的比例小于50150良好原材料成本占产品成本的比例介于50到52100一般原材料成本占产品成本的比例介于52到5450待提高原材料成本占产品成本的比例介于54到560差未满足上述情况储运200杰出储运费用占销售额比例小于5.5150良好储运费用占销售额比例介于5.5到5.8100一般储运费用占销售额比例介于5.8到6.250待提高储运费用占销售额比例介于6.2到6.60差未满足上述情况库存计划与控制部考核指标考核指标比重比重指标描述指标描述库存水准库存水准50全全公公司司库库存存天天数数（成成品品、原原材材料料与与半半产产品品）平平均均不不超超过

32、过4周周服务水准服务水准2555105成品缺货率不超过成品缺货率不超过2原材料缺货率不超过原材料缺货率不超过1订单完成率不低于订单完成率不低于98过期货物比例不超过过期货物比例不超过0.5储运费用储运费用5储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）原材料成本原材料成本5原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）生产制造费用生产制造费用5生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）销售业绩销售业绩5销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）销售业绩的增长

33、（取决于销售部门的年终评估）人员培训人员培训5100的的职职工工参参加加过过3天天以以上上的的一一般般技技能能培培训训（由由人人力力资资源源部组织）部组织）考核指标考核指标比重比重指标描述指标描述原材料成本原材料成本50原材料成本占成品成本的比例由原材料成本占成品成本的比例由56降到降到52服务水准服务水准2555105采购订单完成率不低于采购订单完成率不低于98原材料缺货率不超过原材料缺货率不超过1供应商原材料合格率不低于供应商原材料合格率不低于99.5原材料采购周期减少原材料采购周期减少10储运费用储运费用5储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估

34、）库存水准库存水准5库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）生产制造费用生产制造费用5生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）新产品研发新产品研发5研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）人员培训人员培训5100的的职职工工参参加加过过3天天以以上上的的一一般般技技能能培培训训（由由人人力力资资源源部部组织）组织）采购部储运部考核指标考核指标比重比重指标描述指标描述储运费用40储运费用占销售额的比重由6.7%降低

35、到5.5%服务水准401510105订单完成率不低于98四个主要城市的市内配送时间不超过24小时，其他城市不超过36小时库存报告准确率不低于99.5货物破损率不超过0.05库存水准5库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）原材料成本5原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）销售业绩5销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）人员培训5100的职工参加过3天以上的一般技能培训储运部经理年终评估考核指标考核指标比重比重评估评估储运费用储运费用40杰出杰出20080服务水准服务水准401510105良好良好待提高待提高差差杰出杰出15050020022.55.0%010.0%库存水准

36、库存水准5良好良好1507.5%原材料成本原材料成本5杰出杰出20010.0%销售业绩销售业绩5一般一般1005.0%人员培训人员培训5一般一般1005.0%总体表现总体表现145%供应链绩效管理（SCPM）短期考虑的解决方法造成不良的结果SC中存在的问题（举例）基于短期利益的解决之道可能造成的结果对客户的运输延迟优先发出“紧急”订单生产中断和延迟导致甚至更多的“紧急”订单高昂的物料成本从报价低的供应商那里采购废品率和退货率增加，导致顾客满意度下降、成本较以前可能更高收进的物料质量较差保持多余的安全库存较高的库存成本、检验成本和陈旧成本无法控制的SKU增值增加产品的通用性产品的差异性减少，从而

37、造成市场份额缩水之字形组织之字形组织缺陷：关注的内容是正确的，但关注的重点则是间断的和非平衡的例如：L.A.Gear尝试了一系列基本的交易，如从时装转向童鞋。特征：整个组织把力量都调集到新目标上。经过一段时间后，客户、供应商和职员都会混淆真正的价值驱动力。选择性组织选择性组织秘诀：确保关注的重点始终是平衡的例如：GE通过改革创新和不断的努力在诸多领域都成为领导者。特征：整个组织是以绩效来驱动的。它设定目标，找出根源，利用竞争机会。分部门性的组织分部门性的组织缺陷：关注的内容只是一部分，只追求整体中的部分最优例如：Zenith无法对低价位的日本电视机发出的挑战在总体上做出反应。特征：与内部各部门

38、、供应商和客户之间的冲突产生无法协调的战术上的反应。经理们只调整自己的行动，彼此间会互相推卸责任。固定的组织固定的组织缺陷：一开始关注的内容是正确的，但随着时间推移，固定不变的内容就会变成错误的。例如：DEC业务重点放在小型计算器上，而对新崛起的PC市场和工作站市场一直不太关注。特征：或许正像行业领先者所预计的那样，这样的企业很难适应变化。职能部门间的关系被严格界定，企业按照静态的计划实施行动。SCPM的传统方法标准计划：按职能建立和跟踪的指标，曾被认为是衡量绩效最为合适的方法。平衡计分：建立了一套反映财务、客户、内部业务过程和创新的平衡体系。目标是使经理对有形资产和无形资产站在一个更全面的角

39、度来考察，以作出更好的决策。标准计划的局限性 由于仅关注职能部门自己的衡量，它们以牺牲整个公司的利益为代价获得某一局部的绩效最优。平衡计分的局限性它们大多是静态的管理指标，无法真正使行动或绩效得到改善。供应链绩效管理（SCPM）循环识别识别理解理解行动行动验证验证供应链绩效管理带来的好处绩效提高的方面存在的典型问题SCPM如何运作人员缺乏沟通、协作。各自的责任分工使决策时间加长。积极地把例外情况通知给相关人员 信息上下沟通 共同做出决策和解决问题过程业务过程组合错误，与公司的目标相矛盾。整个企业的各职能规则的建立、实施和修改 跨企业过程的相互结合和管理 决策和知识的获取系统重要的信息被封锁在完

40、全不同的系统之中。从相关系统获取及时、正规的数据数据和趋势是累计的、同步的、彼此 相关的灵活的数据分解用于快速诊断从SCPM到企业管理 如今，SCPM正被大型公司用来管理其内部SC的绩效和外部SC的绩效，如供应网络。除SC外，该方法用于其它职能领域时，其潜在的价值也是很大的，比如产品开发、产品生命周期管理、财务管理、售后服务、市场营销、客户关系管理、甚至战略计划。结论 SCPM使企业可以发现绩效中的例外情况，理解问题和可选择的情况，对影响较大的问题和机会采取行动，并不断使与目标相关的行动行之有效。采用了这样的系统，企业提高了反应能力和客户服务水平，减少了库存和采购成本，提高了生产类资产和配送类

41、资产的利用率。供应链运作参考模型 The SCC is an independent,not-for-profit,global corporation with membership open to all companies and organizations interested in applying and advancing state-of-the-art supply chain management systems and practices.Over 700 Company Members Cross-industry representation Chapters in

42、Australia/New Zealand,Europe,Japan,Korea,Latin America,and South East Asia with petitions for additional chapters pending.Over 30 new members per month The Supply-Chain Council(SCC)has developed and endorsed the Supply Chain Operations Reference-model(SCOR)as the cross-industry standard for supply c

43、hain managementThe SCC was organized in 1996 by Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)and Advanced Manufacturing Research(AMR),and initially included 69 voluntary member companies Membership700+SCCmembers,Composition40%:Practitioners25%:Enabling Technology Providers20%:Consultants15%:Universities,Associ

44、ations,Government OrganizationsQuantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on“best-in-class”results标杆比较标杆比较Characterize the management practices and software solutions that result in“best-in-class”performance最佳实践分析最佳实践分析流程参考模型流程参考模型Capture the“as-is

45、”state of a process and derive the desired“to-be”future state业务流程重组业务流程重组Capture the“as-is”state of a process and derive the desired“to-be”future stateQuantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on“best-in-class”resultsCharacterize the management pr

46、actices and software solutions that result in“best-in-class”performance什么是流程参考模型?流程参考模型集成众所周知的业务流程重组、标杆比较和流程衡量等方法，成为跨功能管理的一个框架SupplierPlanCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySourceSCOR

47、按五个不同的管理过程来架构SCOR SCOR 模型模型 ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnCustomersSuppliersP1PlanSupplyChain计划计划计划计划P2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliver采购采购生产生产 配送配送S1 Source Stocked ProductsM1 Make-to-StockM2 Make-to-OrderM3 Engineer-to-OrderD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver MTO ProductsD3 De

48、liver ETO ProductsS2 Source MTO ProductsS3 Source ETO Products(SCOR)5.0流程Processes采购退采购退货货P5PlanReturns配送退配送退货货#层次层次示意示意解释解释1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElement Level(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceA companys supply chain can be“configured-to-order”at Level 2 from approxi

49、mately 24 core“process categories.”Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.Companies“fine tune”their Operations Strategy at Level 3Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and consists of:Process element de

50、finitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices,where applicable System capabilities required to support best practices ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)Companies implement specific supply chain management practices at this level Level