卫生系统培训打造卓越领导力与执行力课件cvxi.pptx

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1、打造卓越领导力、执行力打造卓越领导力、执行力解进强解进强 博士博士 手机：手机：13552834569 13552834569 E-mailE-mail：解进强解进强管理学博士，中国社会科学院博士后管理学博士，中国社会科学院博士后硕士生导师，高级人力资源管理师硕士生导师，高级人力资源管理师管理咨询师管理咨询师/培训师培训师主要社会兼职：主要社会兼职：中国医院联合会管理咨询委员会专家委员中国医院联合会管理咨询委员会专家委员中国中国“653”工程委员会专家委员工程委员会专家委员首都经贸大学医院发展研究中心（常务）副主任首都经贸大学医院发展研究中心（常务）副主任北京物资学院劳动科学与法律学院副院长北

2、京物资学院劳动科学与法律学院副院长中国企业中国企业“十二五发展纲要十二五发展纲要”起草专家组成员起草专家组成员多所大学多所大学MBA、EMBA主讲教师主讲教师v与其不争，故能无敌于天下！与其不争，故能无敌于天下！v 老子老子v凡战，以正合，以奇胜，凡战，以正合，以奇胜，v 奇正之术不绝于江河！奇正之术不绝于江河！v 孙子孙子见面礼见面礼第一讲第一讲 从业务技术能手走向领导从业务技术能手走向领导v管理、领导与领导力管理、领导与领导力v领导干部角色认知与定位领导干部角色认知与定位v打造卓越领导力、执行力打造卓越领导力、执行力第二讲第二讲 团队建设与执行力提升团队建设与执行力提升v打造高绩效团队打造

3、高绩效团队v如何提升团队凝聚力如何提升团队凝聚力v如何打造团队执行力如何打造团队执行力第一讲第一讲 从业务技术能手走向领导从业务技术能手走向领导管理、领导与领导力管理、领导与领导力12领导干部角色认知与定位领导干部角色认知与定位3打造卓越领导力、执行力打造卓越领导力、执行力何谓何谓 高效管理高效管理？何谓何谓 领导有方领导有方？何谓何谓 卓越领导力卓越领导力？1.1.管理、领导与领导力管理、领导与领导力如何评价？如何评价？如何落地？如何落地？如何打造？如何打造？医院管理工作实践医院管理工作实践1.1 1.1 什么是管理？什么是管理？管：管：北门的钥匙北门的钥匙，引申为决策权。“北门之管”左传鲁

4、僖公十四年 理：理：玉的纹。玉的纹。引申为治理、理顺，按规律做事。1.1.管理、领导与领导力管理、领导与领导力1.1 1.1 什么是管理？什么是管理？v管理管理是管理主体通过是管理主体通过计划计划、组织组织、激励激励、协调协调、控制控制等手段，为集体活动等手段，为集体活动配置资源、建立秩序、配置资源、建立秩序、营造氛围营造氛围，以达成，以达成组织目标组织目标的实践过程。的实践过程。工作内容：工作内容：计划、组织、激励、协调、控制计划、组织、激励、协调、控制作用与任务作用与任务：配置资源、建立秩序、营造氛围：配置资源、建立秩序、营造氛围1.1.管理、领导与领导力管理、领导与领导力v计划计划出意图

5、，出意图，组织组织成实体，成实体，激励激励增力量，增力量，协协调调改善环境，改善环境，控制控制保证方向，周而复始，不保证方向，周而复始，不断改进，不断提升，最终目的是出效益。断改进，不断提升，最终目的是出效益。管管理理计划计划组织组织激励激励协调协调控制控制 配置资源配置资源建立秩序建立秩序营造氛围营造氛围组织组织目标目标1.1什么是管理？什么是管理？创造一种职业化的氛围创造一种职业化的氛围1)1)竞争氛围竞争氛围-良性竞争良性竞争,共同进步共同进步2)2)职场氛围职场氛围-注重细节，体会细微注重细节，体会细微3)3)家的氛围家的氛围-温馨温馨,感动感动4)4)学习氛围学习氛围-终身学习终身学

6、习,不断超越不断超越v领导领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定定目标目标，领导者运用其，领导者运用其法定权力法定权力和和自身影响力自身影响力影响影响被领导者的行为，并将其被领导者的行为，并将其导向导向组织目标的过程组织目标的过程。v 领导三要素领导三要素 领导者必须有下属或者领导者必须有下属或者追随者追随者；领导者必须拥有领导者必须拥有影响追随者影响追随者的能力；的能力；领导行为领导行为目的明确目的明确，并通过影响下属来实现组织目标。，并通过影响下属来实现组织目标。v 领导力是一种艺术领导力是一种艺术！1.2 1.2 领导与领导力领导与领导力v

7、领导领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定定目标目标，领导者运用其，领导者运用其法定权力法定权力和和自身影响力自身影响力影响影响被领导者的行为，并将其被领导者的行为，并将其导向导向组织目标的过程组织目标的过程。v 领导三要素领导三要素 领导者必须有下属或者领导者必须有下属或者追随者追随者；领导者必须拥有领导者必须拥有影响追随者影响追随者的能力；的能力；领导行为领导行为目的明确目的明确，并通过影响下属来实现组织目标。，并通过影响下属来实现组织目标。v 领导力是一种艺术领导力是一种艺术！1.2 1.2 领导与领导力领导与领导力L isten倾听与沟通

8、倾听与沟通E xplain指导与说明指导与说明A ssist支持与帮助支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-RL-E-A-D-E-R）首先从有效的沟通开始，然后引向相互的首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认可，最后则是影响。认认响响影影可可沟沟 通通权力三角领导力的定义领导力的定义:影响力影响力领导力领导力构成三要素构成三要素宏观决策宏观决策前瞻与规划前瞻与规划的艺术的艺术愿景愿景比管

9、控更重要比管控更重要信念信念比指标更重要比指标更重要人才人才比战略更重要比战略更重要管理行为管理行为沟通与协调沟通与协调的艺术的艺术团队团队比个人更重要比个人更重要授权授权比命令更重要比命令更重要平等平等比权威更重要比权威更重要个人品质个人品质真诚与均衡的真诚与均衡的艺术艺术均衡均衡比魄力更重要比魄力更重要理智理智比激情更重要比激情更重要真诚真诚比体面更重要比体面更重要领导力的五个境界领导力的五个境界做做人人育人育人成就成就认同认同职位职位领导力的起点领导力的起点愿景与使命愿景与使命领导力的根源领导力的根源信息力信息力领导力的本质领导力的本质影响力影响力领导力的关键领导力的关键分清主次分清主次

10、获得领导力的方法获得领导力的方法解决问题解决问题领导力的核心领导力的核心正直正直领导力的延伸领导力的延伸授权授权领导者还应具备的领导者还应具备的态度态度领导力的标签领导力的标签自律自律领导力终极考验领导力终极考验积极变革积极变革领导力的重要一课领导力的重要一课人力资源开发和继任者人力资源开发和继任者领导者与领导力领导者与领导力v管理与处理复杂情况有关，主要针对行为，管理与处理复杂情况有关，主要针对行为，关注规范和效率。关注规范和效率。代表人物：赵刚代表人物：赵刚高效管理：高效管理：法度严明，令行禁止，攻则克，战则胜。法度严明，令行禁止，攻则克，战则胜。管理与领导管理与领导v领导与应对变革有关，

11、主要针对观念，关注领导与应对变革有关，主要针对观念，关注方向、共识和士气。方向、共识和士气。代表人物：李云龙代表人物：李云龙领导有方：领导有方：旌旗所向，万众如潮水汹涌，勇不可挡，旌旗所向，万众如潮水汹涌，勇不可挡，势如破竹。势如破竹。领导者领导者v 群体群体追随者追随者 v 可以自发形成可以自发形成v 威信威信个人素质和能力个人素质和能力v 指导、协调、激励指导、协调、激励v 带领带领在群众前面在群众前面管理者管理者v 组织组织下属下属v 依法任命依法任命 v 职位职位管理岗位管理岗位v 计划、组织、控制计划、组织、控制v 鞭策鞭策在群众后面在群众后面v 管理可以借管理可以借权力权力，领导源

12、自，领导源自顺人心顺人心！v 工作工作需要有管理，需要有管理，团队团队必须要领导。必须要领导。v 管理者应该成为领导！管理者应该成为领导！视频链接视频链接系统观系统观人本观人本观权变观权变观“三观三观”1.3 1.3 领导应遵循哪些些原理领导应遵循哪些些原理？1.3.1 1.3.1 坚持坚持“系统观系统观”v医院是一个复杂的社会技术经济系统。为了实现医院是一个复杂的社会技术经济系统。为了实现预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转。效地运转。v管理系统基本特征

13、：管理系统基本特征：目的性目的性、整体性整体性、层次性层次性。子系统要围绕系统子系统要围绕系统唯一目的唯一目的形成合力，形成合力，统筹统筹运动。运动。管理决策和措施必须建立在管理决策和措施必须建立在系统分析系统分析基础之上。基础之上。树立树立全局观点全局观点，克服本位主义及自给自足思想。，克服本位主义及自给自足思想。各个系统都应建立合理的各个系统都应建立合理的层次结构层次结构。“系统观系统观”应用举例应用举例v木桶原理木桶原理：水桶最大盛水量，水桶最大盛水量，取决于木板的紧密程度和最短木取决于木板的紧密程度和最短木板的长度。若要提高木桶的盛水板的长度。若要提高木桶的盛水量（量（整体竞争力整体竞

14、争力），必须增加短），必须增加短木板（木板（薄弱环节薄弱环节）的高度。）的高度。v延伸思维延伸思维：木桶：木桶最短一节决定其最短一节决定其容量，容量，铁链铁链最弱一环决定其强度，最弱一环决定其强度，人人最大的缺点决定其是否成功！最大的缺点决定其是否成功！1.3.2 1.3.2 坚持坚持“人本观人本观”管理的核心是人，将人视为组织最重要的资源。管理的核心是人，将人视为组织最重要的资源。人本管理的主体是医院的全体员工。人本管理的主体是医院的全体员工。实现组织目标的方式是利用和开发组织的人力资源。实现组织目标的方式是利用和开发组织的人力资源。服务对象是组织内外的利益相关者。服务对象是组织内外的利益相

15、关者。成功的标志是组织目标与个人目标都能得以实现。成功的标志是组织目标与个人目标都能得以实现。以人为主体组成以人为主体组成（Of the people）依靠人生产经营依靠人生产经营（By the People）为人的需要而生产为人的需要而生产（For the People）3P3P理论理论“人本观人本观”具体实施措施具体实施措施v根据人的根据人的思想行为规律思想行为规律，从，从人性人性出发，最大限度地满足出发，最大限度地满足人的需要，帮助人们实现其价值，进而充分调动人的人的需要，帮助人们实现其价值，进而充分调动人的积积极性、主动性和创造性极性、主动性和创造性，不断增强医院活力。，不断增强医院活

16、力。v实施人本管理的基础：建立实施人本管理的基础：建立和谐的人际关系和谐的人际关系。v使员工从使员工从“被管理者被管理者”向向“管理者管理者”转变，同时接受转变，同时接受消费者消费者的的“管理管理”。v以激励为主，满足员工不同层次的以激励为主，满足员工不同层次的需求需求。v培训员工，积极开发人力资源，追求培训员工，积极开发人力资源，追求“双赢双赢”。v努力提高领导水平，抓好医院的努力提高领导水平，抓好医院的思想文化建设思想文化建设。海尔人本管理三步曲海尔人本管理三步曲v制度管理制度管理和和人本管理人本管理应当是一种互相补充的关系。应当是一种互相补充的关系。医院的具体管理模式必须建立在医院的具体

17、管理模式必须建立在“员工价值系统员工价值系统与医院目标系统相适应的基础上与医院目标系统相适应的基础上”。v海尔集团在推出一个制度时，首先要研究接受这海尔集团在推出一个制度时，首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这种价值观？种价值观？提出理念与价值观提出理念与价值观 推出典型人物与事件推出典型人物与事件 制定制度，建立机制制定制度，建立机制 1.3.3 1.3.3 坚持坚持“权变观权变观”v经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难经营环境复杂多变，缺乏应变能

18、力就难以生存。以生存。v竞争日益激烈，对手策略多变，医院不竞争日益激烈，对手策略多变，医院不变就要被动。变就要被动。v医院自身（目标、资源、能力等）也在医院自身（目标、资源、能力等）也在变，管理必须与之联动。变，管理必须与之联动。v现代科技使组织应变和创新具备了较好现代科技使组织应变和创新具备了较好的物质基础。的物质基础。世界上唯世界上唯一不能变一不能变的原则就的原则就是是“变变”！v世界上不存在一成不变的、普遍适用的管理模式，世界上不存在一成不变的、普遍适用的管理模式，应因时、因地、因人制宜。应因时、因地、因人制宜。1.3.3“1.3.3“权变观权变观”应用举例应用举例v必须从实际出发，在不

19、违背客观规律的前提下，必须从实际出发，在不违背客观规律的前提下，发扬创新精神，灵活地选用管理模式及管理策发扬创新精神，灵活地选用管理模式及管理策略，及时组织管理变革，使医院不断发展。略，及时组织管理变革，使医院不断发展。v员工发展的四个阶段：员工发展的四个阶段：第一个阶段：低能力，低意愿。第一个阶段：低能力，低意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。1.3.3“1.3.3“权变观权变观”应用举例应用举例指挥行为指挥行为重要

20、重要/紧急紧急员工员工成熟度成熟度关心关心爱心爱心放心放心热心热心疏远疏远紧密紧密支持行为支持行为参与型参与型授权型授权型说服型说服型命令型命令型四种不同的管理情景四种不同的管理情景不重要不重要/不紧急不紧急人际人际任务任务思考题：思考题：v以下有八种类型的员工，你准备怎么安排他们？以下有八种类型的员工，你准备怎么安排他们？（）勇敢但不计后果；（）勇敢但不计后果；（）（）点子多但不听话；点子多但不听话；（）有本事但过于谦虚；（）有本事但过于谦虚；（）听话但没有原则；（）听话但没有原则；（）踏实但没有创意；（）踏实但没有创意；（）能力强但不善合作；（）能力强但不善合作；（）机灵但不踏实；（）机灵

21、但不踏实；（）是将才但有野心（）是将才但有野心v张飞张飞v关羽关羽v刘备刘备视频链接视频链接2.2.领导干部角色认知与定位领导干部角色认知与定位高层管理人员高层管理人员决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员v三个工人在一所教堂外面砌砖，一位牧师看到前去三个工人在一所教堂外面砌砖，一位牧师看到前去问道，问道，“请问三位为何工作啊？请问三位为何工作啊？”v第一个工人说，第一个工人说，“我砌砖只是为了生活，尽管我不我砌砖只是为了生活，尽管我不喜欢这份工作。喜欢这份工作。”v第二个工人说，第二个工人说，“我砌砖是为了学习一门手艺，做我砌砖是

22、为了学习一门手艺，做得也挺开心的。得也挺开心的。”v第三个工人说，第三个工人说，“我砌砖是因为我正在构建加州最我砌砖是因为我正在构建加州最美最大的教堂。美最大的教堂。”角色认知与工作态度角色认知与工作态度案例：能否顺利实现转型案例：能否顺利实现转型v某医院有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主某医院有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：管：A主管和主管和B主管。主管。vA主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文

23、件，加班加点，解决技术问题。他认为，识，钻研技术文件，加班加点，解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。何的出色。vB主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多时间向下属介绍自己的经验和知识，当下属遇到问花很多时间向下属介绍自己的经验和知识，当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地与相关部门联系和协调。题，他也帮忙一起解决，并积极地与相关部门联系和协调。案例：能否顺利实现转型案例：能否顺利实现转型v三个月后，三个月后，A主管和主管和B主管都非

24、常好地解决了部门主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且的技术问题，而且A主管似乎更突出。主管似乎更突出。v但半年后，但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎不满意，觉得很委屈。越忙，但下属似乎不满意，觉得很委屈。B主管主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。题都解决了，还搞了一些新的发明。案例带给我们的启示案例带给我们的启示v对于一位部门管理者而言，真正意义上的成功必对于一位部门管理者而言，真正意义上的成功必然是然是部门整体的成功！脱离部门去追求个人的成部门整体的成

25、功！脱离部门去追求个人的成功功，这样的成功即使得到，往往也是变味和苦涩，这样的成功即使得到，往往也是变味和苦涩的，长期下去对医院是有害的。因此，顺利实现的，长期下去对医院是有害的。因此，顺利实现从业务技术能手到管理领头人的角色转化就成为从业务技术能手到管理领头人的角色转化就成为每一名员工职业生涯非常重要的一个蜕变！这也每一名员工职业生涯非常重要的一个蜕变！这也可能是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！可能是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！管理的层次和技能管理的层次和技能决策者计划组织者计划组织者监督执行者做什么一线主管中层经理高层领导如何做如何做何时做领导干部角色认知与定位2.1 2.1 一般管理

26、者的角色定位一般管理者的角色定位v一般管理者的角色可以分成三大类：人际关一般管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。系角色、信息角色和决策角色。v人际关系角色：人际关系角色：管理者需要扮演领导者、联络人和管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物。形象人物。v信息角色：信息角色：管理者信息角色分为监听者、传播者和管理者信息角色分为监听者、传播者和发言人。发言人。v决策角色：决策角色：管理者决策角色包括创业者、问题处理管理者决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者。者、资源分配者和谈判者。领导必备的四大技能图示领导必备的四大技能图示30%30%15%15%50%50%

27、5%5%基层基层主管主管中层中层主管主管高层高层主管主管概念性技能概念性技能技术性技能技术性技能人际性技能人际性技能行政性技能行政性技能15%15%50%50%30%30%5%5%15%15%20%20%50%50%15%15%管理者的定位与角色认知管理者的定位与角色认知上司上司外部外部同级同级下属下属中阶管理者中阶管理者v领导是医院中的领导是医院中的“兵头将尾兵头将尾”，他是员工、基层，他是员工、基层管理者的的上级，是高层管理者的下属，同时也管理者的的上级，是高层管理者的下属，同时也是同级管理者的同事。是同级管理者的同事。作为上司的角色定位作为上司的角色定位管理者管理者领导者领导者教练教练变

28、革者变革者规则的制定者规则的制定者角色认知角色认知三个维度三个维度身先足以率人身先足以率人量宽足以容人量宽足以容人信守承诺信守承诺勇于承担责任勇于承担责任先说先死先说先死多听少说多听少说不要与个别下属过于亲密不要与个别下属过于亲密不要轻易表示不放心不要轻易表示不放心给下属留面子给下属留面子绝不当着下属的面发牢骚绝不当着下属的面发牢骚言行一致言行一致不要总是翻旧账不要总是翻旧账角色角色认知认知角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的角色定位作为下属的角色定位服从者服从者 执行者执行者受训者受训者协助者协助者职务代理人职务代理人尊重上司尊重上司替上司着想替上司着想及时汇报及时汇报不唯唯诺诺不唯唯

29、诺诺不让上司做填空题不让上司做填空题不越级汇报不越级汇报不发牢骚不发牢骚帮上级补台帮上级补台不在背后议论上司不在背后议论上司不要总表现的比上司聪明不要总表现的比上司聪明让上司先说话让上司先说话不要当众与上司争执不要当众与上司争执角色角色认知认知角色认知角色认知三个维度三个维度作为同事的角色定位作为同事的角色定位服务者服务者 支持者支持者配合者配合者以客户为导向以客户为导向第一章v错位一：把自己看成是错位一：把自己看成是民意代表民意代表。当公司利益与员。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。司交涉。v错位二：把自己看成是错位

30、二：把自己看成是“领主领主”。认为在自己的一亩。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。不能受到分毫的损耗。v错位三：错位三：向上错位向上错位。自己的事情还没有办好，却热。自己的事情还没有办好，却热情地替别人担忧，替上级操心。情地替别人担忧，替上级操心。v错位四：把自己看成是错位四：把自己看成是自然人自然人。不把自己看作是上。不把自己看作是上司的替身，把自己看成是一个自然人，我行我素。司的替身，把自己看成是一个自然人，我行我素。领导干部的角色错位领导干部的角色错位干部的角色定位干部的角色定位v 做精益求精的中层

31、管理者，除了要懂得做精益求精的中层管理者，除了要懂得管理管理外，外，还要肩负还要肩负领导领导的工作，从做事到成事，既要的工作，从做事到成事，既要正确地正确地做事做事，更要，更要做正确的事做正确的事。v 在拥有在拥有权力权力的同时，不能忘记自己的的同时，不能忘记自己的责任责任，不断，不断修炼自己的品行修炼自己的品行，不断塑造自己的，不断塑造自己的个人影响力个人影响力，最，最终达到管理的最高境界。终达到管理的最高境界。v大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善！大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善！3.1发现和解决问题的能力发现和解决问题的能力3.2计划和决策能力计划和决策能力3.3组织和指挥活动

32、的能力组织和指挥活动的能力3.4激励员工的能力激励员工的能力3.5良好的沟通和协调能力良好的沟通和协调能力3.6实施控制和考核的能力实施控制和考核的能力3 3 卓越领导力之六项提升卓越领导力之六项提升领导力与执行力提升之拓展项目：领导力与执行力提升之拓展项目：超音速超音速游戏步骤及要求：游戏步骤及要求：v每组人数每组人数515个人，设有组长、副组长。个人，设有组长、副组长。v小组成员距离小组成员距离“工作地工作地”保持一定距离保持一定距离。v小组成员按小组成员按顺序依次顺序依次达到达到“工作地工作地”，掀开，掀开AK共计共计13张牌；张牌；v每个人每次只能掀开（或扣下）一张牌，如果每个人每次只

33、能掀开（或扣下）一张牌，如果掀开的牌掀开的牌顺序不对顺序不对，必须，必须重新扣住牌重新扣住牌。如果忘。如果忘记扣住牌，需由下一位成员完成扣牌。记扣住牌，需由下一位成员完成扣牌。v能够按照要求能够按照要求最先掀完全部牌最先掀完全部牌的小组获胜。的小组获胜。v通常情况下，我们判断一个管理者是否优秀或合通常情况下，我们判断一个管理者是否优秀或合格，首先看他格，首先看他解决问题的能力解决问题的能力。v主管应在自己主管应在自己职权范围职权范围内可以解决的问题，应充内可以解决的问题，应充分调动员工的分调动员工的积极性积极性，共同解决问题共同解决问题；在自己；在自己职职权范围外权范围外的问题，应将问题整理的

34、问题，应将问题整理报告上级报告上级，请求，请求上级上级给予支持给予支持。v对主管更高一步的要求就是对主管更高一步的要求就是发现问题的能力发现问题的能力，在，在问题未发生时，提前问题未发生时，提前预防预防，让其不再发生。，让其不再发生。“救救活大队长活大队长”不是好主管。不是好主管。3.1 3.1 发现和解决问题的能力发现和解决问题的能力A.错误的思考方法错误的思考方法B.正确的思考方法正确的思考方法1、为什么？、为什么？因为别人都不能做因为别人都不能做2、为什么？、为什么？因为他们都不知道该怎么做因为他们都不知道该怎么做3、为什么？、为什么？因为他们不愿意做因为他们不愿意做4、为什么？、为什么

35、？因为他们可能做不了因为他们可能做不了5、为什么？、为什么？因为我都去做了因为我都去做了1、为什么？、为什么？因为别人都不能做因为别人都不能做2、为什么？、为什么？因为他们都不知道该怎么做因为他们都不知道该怎么做3、为什么？、为什么？因为他们没有被告知让他们做因为他们没有被告知让他们做4、为什么？、为什么？因为我没有让他们做因为我没有让他们做5、为什么？、为什么？因为我不相信他们因为我不相信他们结果：没有找到问题的根源结果：没有找到问题的根源结果：找到问题的根源结果：找到问题的根源寻找问题根源的方法寻找问题根源的方法(来自英国的通用管理能力来自英国的通用管理能力)“由于承担的工作过多，我过度劳

36、累由于承担的工作过多，我过度劳累由于承担的工作过多，我过度劳累由于承担的工作过多，我过度劳累”做任何事情做任何事情,把握住方向都是最为重要的把握住方向都是最为重要的Tuesday,March 14,202352情情情情 境：境：境：境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据船

37、突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100100海里处。海里处。海里处。海里处。现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的1515件物品挑选件物品挑选件物品挑选件物品挑选3 3件件件件携带。携带。携带。携带。附物品列表：航海指南针、刀片剃须刀、救生圈（一箱）附物品列表：航海指南针、刀片剃须刀、救生圈（一箱

38、）附物品列表：航海指南针、刀片剃须刀、救生圈（一箱）附物品列表：航海指南针、刀片剃须刀、救生圈（一箱）、镜子、压缩饼干（一箱）、手机、航海图（一套）、二锅头、镜子、压缩饼干（一箱）、手机、航海图（一套）、二锅头、镜子、压缩饼干（一箱）、手机、航海图（一套）、二锅头、镜子、压缩饼干（一箱）、手机、航海图（一套）、二锅头（一箱）、巧克力（二斤）、钓鱼工具（一套）、（一箱）、巧克力（二斤）、钓鱼工具（一套）、（一箱）、巧克力（二斤）、钓鱼工具（一套）、（一箱）、巧克力（二斤）、钓鱼工具（一套）、1515米缆绳、米缆绳、米缆绳、米缆绳、驱鲨剂（一箱）、饮用水、蚊帐、驱鲨剂（一箱）、饮用水、蚊帐、驱鲨剂

39、（一箱）、饮用水、蚊帐、驱鲨剂（一箱）、饮用水、蚊帐、1010平方米雨布平方米雨布平方米雨布平方米雨布 案例案例3.2 3.2 决策和计划能力决策和计划能力3.2.1 3.2.1 决策能力提升决策能力提升v决策过程：提出问题、确定决策目标、澄清决策过程：提出问题、确定决策目标、澄清决策情景、选择或拟定方案、方案的分析比决策情景、选择或拟定方案、方案的分析比较、方案抉择、反馈与评估。较、方案抉择、反馈与评估。v信息是决策的基础信息是决策的基础v制定有效的目标制定有效的目标v把握好决策时机把握好决策时机v突破经验的围墙突破经验的围墙Specific:Specific:具体的具体的Realistic

40、:Realistic:结果导向的结果导向的Measurable:Measurable:可测量的可测量的Time bound:Time bound:有时间限制的有时间限制的Achievable:Achievable:有挑战性的有挑战性的制定目标管理体系制定目标管理体系SMART原则原则决策中目标设定：决策中目标设定：SMART原则原则v 原则一原则一 S（Specific）明确具体的明确具体的 例如：将例如：将“增强客户意识增强客户意识”作为目标。作为目标。v 原则二原则二 M（Measurable）可衡量的可衡量的 例如：对前台要求：接听好电话，礼貌专业接待来访例如：对前台要求：接听好电话，礼

41、貌专业接待来访 v 原则三原则三 A（Attainable）可接受性可接受性将目标设定为跳起来可以摘到的桃子将目标设定为跳起来可以摘到的桃子v 原则四原则四 R（Relevant）实际性实际性 目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。v 原则五原则五 T（Time-based）时限性时限性给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。目标设定预测方法倒推法团队评价法戴尔菲法比率分析法趋势分析法回归分析法标杆管理法专家预测法目标预测方法举例目标预测方法举例3.2.1 3.2.1 决策能力提升决策能力提升v 集体决策

42、方法集体决策方法 定性决策方法：定性决策方法：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法 定量决策方法：定量决策方法：运筹学方法、价值分析方法运筹学方法、价值分析方法v 德尔菲法实施步骤：德尔菲法实施步骤：1.1.组成专家小组，向所有专家提出预测的问题及有关要求，并附上组成专家小组，向所有专家提出预测的问题及有关要求，并附上有关背景材料，由专家做书面答复。有关背景材料，由专家做书面答复。2.2.各个专家提出自己的预测意见，并进行说明。各个专家提出自己的预测意见，并进行说明。3.3.将各位专家第一次判断意见汇总，比较分析，再分发给各位专家，将各位专家第一次判断意见汇总，比较

43、分析，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。4.4.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发。5.5.多轮进行后，对专家的意见进行综合处理。多轮进行后，对专家的意见进行综合处理。v作决策作决策vtraintrackandchildren.pps你该怎么办？你该怎么办？假假设设你你是是可可口口可可乐乐公公司司的的业业务务员员。现现在在公公司司派派你你去去偏偏远远地地区区销销毁毁一一卡卡车车的的过过期期面面包包（不不会会致致命命的的，无无损损于于身身体体健健康康

44、）。在在行行进进的的图图中中，刚刚好好遇遇到到一一群群饥饥饿饿的的难难民民堵堵住住了了去去路路，因因为为他他们们坚坚信信你你所所坐坐的的卡卡车车里里有有能能吃吃的的东东西西。这这时时报报到到难难民民动动向向的的记记者者也也刚刚好好赶赶来来。对对于于难难民民来来说说，他他们们肯肯定定要要解解决决饥饥饿饿问问题题；对对于于记记者者来来说说，他他是是要要报报道道事事实实的的；对对于于你你业业务务员员来来说说，你你是是要要销销毁毁面面包包的的。现现在在要要求求你你既既要要解解决决难难民民的的饥饥饿饿问问题题，让让他他们们吃吃这这些些过过期期的的面面包包（不不会会致致命命的的，无无损损于于身身体体健健康

45、康），以以便便销销毁毁这这些些面面包包，又又要要不不让让记记者者报报到到过过期期面面包包的的这这一一事事实实？请请问问你你将将如何处理？如何处理？说说明明：1 1、面面包包不不会会致致命命。2 2、不不能能贿贿赂赂记记者者。3 3、不不能能损损害公司形象。害公司形象。决策能力提升案例决策能力提升案例v高层决策者高层决策者解决解决“为什么为什么”和和“做什么做什么”两个问题，即制定两个问题，即制定战战略规划和政策略规划和政策。v中层执行者中层执行者要做的是要做的是程序和制度程序和制度，即，即如何做如何做的问题。的问题。v一线主管和员工一线主管和员工则制定则制定战术计划战术计划，是，是何时做何时做

46、的问题，主要的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。是做出具体的进度表和日程表。3.2.2 3.2.2 制定详细的实施计划制定详细的实施计划计划的三个层次计划的三个层次战略计划战略计划政策政策程序程序战术计划战术计划为什么？为什么？使命、总方针使命、总方针做什么？做什么？做事准则做事准则如何做？如何做？制度流程制度流程何时做？何时做？日程安排日程安排v计划的主要内容（计划的主要内容（5W2H）（1）Why为什么要做这件事？可省去为什么要做这件事？可省去/简化吗？（目的）简化吗？（目的）（2）What是什么？做什么工作？目的是什么？（对象）是什么？做什么工作？目的是什么？（对象）（3）Where

47、在什么地方执行？从哪里入手？（地点）在什么地方执行？从哪里入手？（地点）（4）When何时执行何时执行/完成？什么时机最适宜？（时间）完成？什么时机最适宜？（时间）（5）Who/whom谁负责？谁协助？对象是谁？（人员）谁负责？谁协助？对象是谁？（人员）（6）How如何实施如何实施/提高效率？方法怎样？（方法）提高效率？方法怎样？（方法）（7）Howmuch需要多少资源？产出如何？（成本）需要多少资源？产出如何？（成本）该方法该方法有助于大家的有助于大家的工作工作思路的条理化思路的条理化，杜绝盲目性杜绝盲目性。有有助于大家助于大家全面思考问题全面思考问题，从而避免在流程设计中，从而避免在流程设

48、计中遗漏遗漏项目。项目。v计划召开一次年终工作总结会（计划召开一次年终工作总结会（5W2H）（1）Why为什么要开这次总结会？可以不开吗？为什么要开这次总结会？可以不开吗？（2）What会议内容是什么？要达到什么效果？会议内容是什么？要达到什么效果？（3）Where会议在何处举行？有更合适的场所吗？会议在何处举行？有更合适的场所吗？（4）When会议何时召开会议何时召开/结束？时机是否适宜？结束？时机是否适宜？（5）Who谁策划？谁主持？谁记录？谁负责会议环境？谁策划？谁主持？谁记录？谁负责会议环境？（6）How会议以什么方式进行？如何使会议更高效？会议以什么方式进行？如何使会议更高效？（7）

49、Howmuch会议开支？时间消耗？负面影响？会议开支？时间消耗？负面影响？v请尝试制定医院新进员工的培训计划？请尝试制定医院新进员工的培训计划？3.3.1 3.3.1 理解上级指令，分解工作任务的能力理解上级指令，分解工作任务的能力v理解上级指令是有效执行的第一步，方法包括：理解上级指令是有效执行的第一步，方法包括：在上司指令时要有应答；在上司指令时要有应答；听的同时要做相应的记录；听的同时要做相应的记录；接受上级命令后要复述上司所讲的重点；接受上级命令后要复述上司所讲的重点；听到有疑点和模糊不清的内容时，马上问上司。听到有疑点和模糊不清的内容时，马上问上司。v正确的分配工作任务，应坚持：正确

50、的分配工作任务，应坚持：公平公平安排工作；就某种安排所希望达到的目的予以安排工作；就某种安排所希望达到的目的予以说说明明；尽可能把工作和职工本身条件予以；尽可能把工作和职工本身条件予以联系联系；提前提前考考虑，要有虑，要有弹性弹性。3.3组织和指挥活动的能力组织和指挥活动的能力v为完成本部门任务进行为完成本部门任务进行岗位岗位/职务职务设计。设计。v为本部门各个岗位为本部门各个岗位/职务进行职务进行人力人力安排。安排。v明确每个职工的明确每个职工的位置和作用位置和作用，并使每个职工都能，并使每个职工都能明确这一点。明确这一点。v把自己的部门建设成一个把自己的部门建设成一个高效的团队高效的团队。