薪酬预算如何做好年薪酬预算有效利用成本.pptx

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1、目 录第一部分 什么是薪酬预算第二部分 薪酬预算的基石第1页/共33页薪酬预算的特征薪酬预算的特征薪酬预算的特征薪酬预算的特征薪酬预算的人力资源管理特征薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本收益分析控制企业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调和组织内部部门冲突的手段。薪酬预算的灵活性特征薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预算更能适应企业的实际需要。灵

2、活预算强调准确区分固定成本和可变成本的重要性。第2页/共33页 3薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。薪酬预算的周期薪酬预算的周期薪酬预算的周期薪酬预算的周期本财政年度 下一财政年度5-6月确定本年度下半年的预算准备下一财政年度的初步预算10-11月准备下一财政年度的核定预算第3页/共33页 4薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾向于将重点放在监督和控

3、制绩效增长方面，这种做法有很大的局限性。例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此，在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时，重点关注薪酬费用的整体状况。薪酬预算编制的重点薪酬预算编制的重点薪酬预算编制的重点薪酬预算编制的重点第4页/共33页 5自下而上法薪酬预算编制的方法薪酬预算编制的方法薪酬预算编制的方法薪酬预算编制的方法自上而下法第5页/共33页 6自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整个企业薪酬预算的一种方法。自下而上的薪酬预算自下而上的

4、薪酬预算自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算第6页/共33页 7薪酬预算报告薪酬预算初期报告：当前员工数据。包括姓名、编号、身份地位、职位名称、工作等级、薪酬等级、当前的基础薪酬、上次增长的时间、上次增长的幅度、增长类型等。当前年度计划。包括当前年度预计加薪日期和新的年度基础薪酬（在计划增长后）两部分内容。下一财务年度的薪酬计划。包括计划增长百分比、到下一次增长的月份数和增长类型（绩效、晋升）等。预算年薪酬预算最终报告：预算年度的薪酬增长；预算年度的薪酬百分比增长，为管理者提供一个检验其部门的薪酬增长率的良好尺度。本年度的实际薪酬增长，这个数据是一个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的成本。本年度

5、的实际薪酬增长百分比。使管理者了解薪酬增长的实际百分比，它是预算年度薪酬增长比率的参考值。本年度与预算年度薪酬的比较比率。这个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点的关系。主要部门的人员数和基础薪酬费用。主要部门的人员预计和基础薪酬费用。按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新定级）。自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算自下而上的薪酬预算第7页/共33页 8首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬

6、预算自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算第8页/共33页 9薪酬总额的确定薪酬总额的确定薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额；劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率；人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算第9页/共33页 10薪酬增值幅度的确定薪酬增值幅度的确定平均及最大/最小原则。即指规定平均加薪水平，比如

7、平均7%的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率；绩效回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用；预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算自上而下的薪酬预算大家都采用什么样的薪酬编制方法？第10页/共33页 11两种编制方法的比较两种编制方法的比较两种编制方法的比较两种编制方法的比较优点缺点自下而上对员工的绩效水平进行了详实的考察工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织的长期发展和短

8、期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力自上而下与企业战略紧密相连，服从企业发虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性第11页/共33页 12自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管理者完成预算提议；然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标下

9、，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检验；最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行最后调整的机会。薪酬预算的编制方法薪酬预算的编制方法薪酬预算的编制方法薪酬预算的编制方法第12页/共33页目 录第一部分 什么是薪酬预算第二部分 薪酬预算的基石第13页/共33页 14职位管理薪酬预算的基石薪酬预算的基石薪酬预算的基石薪酬预算的基石薪酬调整第14页/共33页 15将职位管理体系分为两个阶段组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分析；部门职能分解，部门职能梳理职位体系梳理阶段：职位设置：定岗、定编、职位规范化（名称、序列、行政等级）工

10、作分析及职位说明书撰写（关键职位）职位价值评估阶段：职位管理整体思路职位管理整体思路职位管理整体思路职位管理整体思路第15页/共33页 16职位管理整体思路职位管理整体思路职位管理整体思路职位管理整体思路组织职能梳理组织职能梳理组织职能梳理组织职能梳理组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求A公司的愿景和战略A公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构的具体设计：部门职能、职位设置及职责描述决定执行

11、流程的主体和程序第16页/共33页职位梳理职位设置明确各部门的职位设置人力资源部经理绩效管理主管人事主管制定薪酬福利政策，确立薪酬体系；制定高层激励计划；保险与福利管理；日常员工调资管理。办理人员任免、晋升、奖惩、调动、退休、辞退等相关手续；协助组织企业文化建设活动；员工档案管理；劳动合同管理。指导分公司人事管理工作。制定本部门总体目标并督促实现；制定人力资源开发战略；建设人才资源库；组织制定高管人员的激励政策和员工的绩效管理与薪酬体系；制定人才培养计划，组织培训；推动企业文化建设。薪酬福利主管招聘培训主管制定招聘、培训制度；制定人员需求计划组织招聘活动，进行人员甄选；进行培训需求调查,制定培

12、训方案并组织实施。指导分公司的招聘培训工作。起草考核管理制度,并负责修改实施；组织并监督各部门和分公司定期进行考核；整理和总结考核结果，接受考核投诉；根据考核结果提出奖惩意见。第17页/共33页完善职位说明书任务责任环境知识技能经验工作说明任职资格能力素质职位说明书职位分析的成果职位分析的成果在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确第18页/共33页职位梳理职位精细化梳理职位命名原则1、规范化原则：职位名称即要符合行业惯例，又要有系统性，2、人性化原则：利用职位名称对员工达成一定的激励性，符合人们的心理期望。3、明确化原则：职位名称体现专业分工和管理层级4、统一化

13、原则：各部门间、下属公司间同类职位统一命名在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行政等级等举例根据战略、规划确定各序列的激励原则，有利于公司整体激励效果和投入产出的效果增加员工发展通道，避免“管理独木桥”现象保证不同类型人员激励的针对性和有效性管理序列技术序列市场营销序列第19页/共33页识别核心岗位识别核心岗位上升通道建设上升通道建设人员发展机会人员发展机会激励体系内部公平性激励体系内部公平性薪酬水平及结构设定薪酬水平及结构设定薪酬给付标准薪酬给付标准福利设定标准福利设定标准绩效管理绩效管理奖金分配原则奖金分配原则外部公平性外部公平性参考外

14、部数据参考外部数据人才吸引策略人才吸引策略职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础职位梳理职位评估第20页/共33页通过职位评估，能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。通过职位评估，也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。示例全职位矩阵职位梳理职位评估第21页/共33页战略性的薪酬管理系统经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业

15、能力确认薪酬结构设计奖金分配方案外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案薪酬调整薪酬调整薪酬调整薪酬调整完整步骤完整步骤完整步骤完整步骤第22页/共33页分析项目分析项目高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层一般员工层一般员工层企业目标的薪酬定位*%分位值*%分位值*%分位值企业实际的薪酬定位*%分位值*%分位值*%分位值建议：基于企业目前整体薪酬水平定位分析，以及由企业经营目标而决定的薪酬策略，企业可判断目前薪酬体系涉及薪酬项目、水

16、平、定位是否与企业战略定位相匹配，从而为后续完善提供决策依据在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析薪酬水平分析第23页/共33页对薪酬结构的对比分析通过薪酬结构的对比分析,企业可以明确各薪酬口径的分配方式是否与薪酬管理策略相一致；A、企业的整体战略决定了企业采用何种的人力资源策略，决定企业薪酬管理策略及其它用人策略；薪酬结构分析第24页/共33页通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势市场水平建议观察几个点：1、线形陡峭还是平缓。2、分位线间的间距有没有很明显的某个分位值的间距明显加大。3、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。可以很明显的看出BS和GC口径的线型几乎没有变化，这在其他行业来看并不常

17、见，这与高科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发现为了体现公司对员工的安排，有50%的企业在2010年会针对研发人员加大补贴额度。太和发现：从上述两个口径中我们可以看出，部分企业采用了认可员工能力、高固定的薪酬发放方式。行业对于补贴项目并不是非常重视。企业普遍十分注重28原则的运用。第25页/共33页太和发现1、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内企业对于客服部门的忽视。我们分析世界500强的IT企业客服部门的薪酬在公司的整体定位明显高于国内企业。2、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在

18、未来的3-5年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势部门回归水平第26页/共33页1、岗位任职资格2、不同岗位间的差别3、人岗匹配度通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势岗位薪酬福利水平分析第27页/共33页1、水平2、纵向相加不相等的科学性，提到如果相等运用数据时需要注意。3、空项的意义通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势岗位薪酬福利水平分析第28页/共33页薪酬水平调整职位等级人数月薪年薪下限中值上限下限中值上限942186 2186 2573 2573 3011 3011 26229 26229 30881 30881 36126 36126 102

19、224922492293429343432343229901 29901 35204 35204 41184 41184 112 228412841334433443912391234087 34087 40133 40133 46950 46950 123 332383238381338134460446038859 38859 45752 45752 53523 53523 137 738213821449944995263526345854 45854 53987 53987 63157 63157 145 544334433521952196105610553190 53190 626

20、25 62625 73262 73262 15121252305230615861587204720462764 62764 73897 73897 86449 86449 164 464336433757475748861886177195 77195 90888 90888 106326 106326 171 17802780291869186107471074793627 93627 110234 110234 128959 128959 183 39113911310729107291255112551109352 109352 128748 128748 150617 150617

21、190 0106441064412532125321466114661127729 127729 150385 150385 175929 175929 205 5124321243214637146371712417124149187 149187 175649 175649 205485 205485 215 5145211452117097170972000120001174250 174250 205158 205158 240006 240006 22169601696019969199692336123361203524 203524 239625 239625 280327 28

22、0327 23198101981023323233232728527285237717 237717 279882 279882 327422 327422 24243662436628688286883356133561292391 292391 344255 344255 402729 402729 251 1299702997035286352864128041280359641 359641 423433 423433 495357 495357 261 1368633686343402434025077450774442359 442359 520823 520823 609289

23、609289 根据A公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度）确定各等级的工资范围和重叠范围示例第29页/共33页企业不同发展阶段的薪酬体系企业发展阶段初创期成长期稳定期衰退期再造期薪酬竞争性强较强一般较强较强薪酬构成基本工资低较高高较高较低绩效工资较高高较高低较高福利低较高高高低长期薪酬高较高高低较高2023年3月13日30薪酬结构调整第30页/共33页2023年3月13日31技术序列技术序列职能序列职能序列业务序列业务序列基层职位基层职位中层职位中层职位高层职位高层职位业务贡献导向业务贡献导向

24、根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同绩效工资固定工资绩效工资固定工资绩效工资固定工资低高占比薪酬结构调整第31页/共33页2023年3月13日32基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration狭义薪酬基本现金收入:保障性收入，吸引并保留员工补贴:平衡各岗位之间由工作所带来的差异,及员工特性化需求变动现金收入:激励员工工作、引导员工行为福利:关注员工，体现公司企业文化货币薪酬非货币性薪酬职位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目示例薪酬结构调整第32页/共33页