选才用才育才留才.pptx

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1、会计学1选才用才育才留才选才用才育才留才中国企业用人六大不良中国企业用人六大不良不知不知：不知要找什么样的人不任不任：不能适才适所，任意按排不用不用：把人当工具，未让充分发挥不终不终：不能惜才、爱才、最后不能惜才、爱才、最后终不为所用终不为所用不公不公：不能客观选才，以好恶不能客观选才，以好恶举才举才不智不智：不懂得用人的长处，却不懂得用人的长处，却误用短处误用短处第1页/共32页人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管理关注于事的管理并不特别关注绩并不特别关注绩效效更多的行政性职更多的行政性职能能职能部门、办事职能部门、办事部门部门

2、总经理的人事帮总经理的人事帮手手关注于资源的管理关注于资源的管理(个人绩效是主要的个人绩效是主要的关注对象关注对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与标准的作业流程与发展眼光发展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管动机与素质的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内

3、部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特征征过过 程程第2页/共32页企企业业目目标标战战略略规规划划组组织织设设计计人人力力资资源源规规划划人人力力盘盘点点训训练练体体系系训训练练需需求求训训练练规规划划训训练练实实施训训练练评评鉴鉴工工作作设设计计工工作作分分析析工工作作说说明明工工作作评评价价薪薪资资调调查查薪薪资资政政策策奖奖工工制制度度福福利利措措施施薪薪资资结结构构工工作作规规范范劳劳动动条条件件企企业业条条件件人人力力盘盘

4、点点发发展展计计划划招招募募工工作作规规则则人人力力甄甄选选任任用用绩绩效效评评估估惩惩罚罚奖奖励励再再教教育育、去去职职职职涯涯发发展展训训练练 人力资源管理模块人力资源管理模块第3页/共32页绩效绩效=能力能力意愿意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵第4页/共32页如何选才如何选才第5页/共32页招招招招 聘聘聘聘 工工工工 作作作作 被被被被 视视视视 为为为为 极极极极 其其其其 重重重重 要要要要 ，并并并并 很很很很 好好好好 地地地地 执执执执 行行行行 “50%50%的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职职 人人 员员 原原 来来 的的 素素 质质 ”“我

5、我 们们 独独 有有 的的 最最 大大 优优 势势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好 ”“出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能 保保 证证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们们 而而 获获 得得 成成 功功 ”目目 标标 简简 介介 市市 场场 经经 理理 的的 背背 景景 名名 牌牌 工工 商商 管管 理理 硕硕 士士 学学 位位10-15 10-15 年年 消消 费费 品品/营营 销销 公公 司司 的的 经经 验验 没没 有有 快快 餐餐 业业 的的 经经 验验 ，所，所 以以 没没 有有 “

6、坏坏 习习 惯惯 ”明明 确确 制制 定定 的的 标标 准准(例例 如如 ：成成 就就 、关关 系系 等等)来来 源源 4-5 4-5 个个 中中 型型 猎猎 头头 公公 司司 招招 聘聘 较较 高高 级级 的的 总总 经经 理理 职职 位位 时时 起起 用用 较较 有有 名名 声声 的的 全全 国国 猎猎 头头 公公 司司此此 外外 ，在在 职职 的的 高高 层层 行行 政政 人人 员员 都都 要要 建建 立立 个个 人人 网网 络络 ，每每 年年 招招 揽揽 人人 才才筛筛 选选/促促 销销大大 量量 面面 试试 和和 测测 验验 ，了，了 解解 品品 质质招招 聘聘 总总 经经 理理 ，

7、需需 进进 行行 十十 次次 面面 试试 ，包包 括括 与与 同同 事事 、部部 门门 经经 理理 、经经 营营 单单 位位 经经 理理 和和 人人 力力 管管 理理 高高 级级 副副 总总 裁裁 等等 会会 面面 如如 果果 面面 试试 其其 间间 有有 一一 人人 坚坚 决决 反反 对对 的的 话话 ，就就 删删 除除 该该 候候 选选 人人 总总 裁裁 Wayne Calloway Wayne Calloway 面面 试试 所所 有有 最最 高高 级级 的的 人人 员员 ，但但 只只 录录 用用 其其 中中 60%60%的的 人人 第6页/共32页人与事的匹配人与事的匹配人的条件人的条件

8、 适才适所适才适所 事的要事的要求求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯 适性适职 双赢第7页/共32页综综综综 合合合合 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 战战战战 略略略略 的的的的 组组组组 成成成成 部部部部 份份份份(麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡)人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 区区 隔隔 关关 键键 职职 位位 技技 能能/类类 型型 数数 量量 所所 需需 的的 人人 才才（人才定位）（人才定位）个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设

9、计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 第8页/共32页业业业业 务务务务 战战战战 略略略略 决决决决 定定定定 所所所所 需需需需 人人人人 才才才才 的的的的 类类类类 型型型型 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运

10、运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ，此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性(勇勇 气气 、可可 靠靠 性性 、灵灵 活活 性性 、正正 直直 、判判 断断 力力 、尊尊 重重 他他 人人 等等)人人 事事 管管 理理 技技 能能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打

11、交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品/服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者(而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的)第9页/共32页业务状况决定人力资源战略业务状况决定人力资源战略业务状况决定人力资源战略业务状况决定人力资源战略 业业 务务 状状 况况产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品(业业 务务 建建 立立 在在 十

12、十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上)公公 司司 财财 务务 增增 长长 ，因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构(如如 ：没：没 有有 裁裁 员员)Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Dave Packard Packard 的的 “惠惠 普普 式式 ”稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 (对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、成成 就就 感感 、团团 队队 精精 神神 、革革 新新 意意 识识 )组

13、组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ，鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程通通 过过 招招 聘聘 、入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管

14、 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ，他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ，不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ”员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ，建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业

15、文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 第10页/共32页联合利华出众才联合利华出众才能能目的的清晰性目的的清晰性切合实际的创造切合实际的创造力力客观的分析能力客观的分析能力以市场为导向以市场为导向创业家精神创业家精神领导他人领导他人发展他人发展他人影响他人影响他人自信正直自信正直团队合作团队合作从经验中学习从经验中学习第11页/共32页人才测评常用方法人才测评常用方法n n个人历史资料(Biodata)n n面谈(Interview)n n认知能力测验(Cognitive Capability Test)n n人格测验(Personality Test

16、)n n工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample/Situational Exercise)第12页/共32页评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子候候候候 选：选：选：选：3434人人人人候候候候 选：选：选：选：1818人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用分析：1010人人人人半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈情境测试情境测试情境测试情境测试 II II：文件筐作业文件筐作业文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验I

17、I：基本能力基本能力基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验II II：性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论第13页/共32页如何育才如何育才第14页/共32页职能别培训职能别培训生产、商务、质生产、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培

18、训体系OJTOFFJTSD第15页/共32页OFF JT（脱产培训）脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT（在职辅导）在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD（自我发展）自我发展）:人才自我造就的临门一脚第16页/共32页为了保证培训为了保证培训 的有效的有效培培训训管管理理四四大大步步骤骤1 1培培训训需需求求调调查查2 2培培训训计计划划制制定定3 3培培训训计计划划实实施施4 4培培训训效效果果评评估估第17页/共32页何谓何谓OJT(在职辅导在职辅导)主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职

19、务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程第18页/共32页OJT的优点的优点比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪第19页/共32页如何用才如何用才第20页/共32页企业用才考虑的框架企业用才考虑的框架企业用才考虑的框架企业用才考虑的框架 配配 置置 合合 格格 的的 工工 作作 人人 员员 ，给给 予予 合合 理理 报报 酬酬 ，提提 供供 深深 造造 机机 会会 和和 从从 其其 它它 方方 面面 关关 心心 他他 们们 ，是是 企企 业业 管管 理理 的的 重重 要要 职职 能能 。战战 略略 层层战战

20、 术术 层层战战 斗斗 层层形形 成成 一一 个个 具具 有有 战战 略略 规规 划划 能能 力力 ，正，正 确确 适适 度度 授授 权权 ，推推 动动 组组 织织 学学 习习 与与 发发 展展 精精 明明 强强 干干 的的 领领 导导 班班 子子一一 批批 具具 有有 全全 局局 观观 念念 、较、较 强强 专专 业业 管管 理理 能能 力力 和和 综综 合合 分分 析析 能能 力力,又又 善善 于于 创创 造造 性性 执执 行行 命命 令令 和调和调 动动 下下 属属 积积 极极 性性 的的 中中 层层 管管 理理 干干 部部 和和 技技 术人术人 员员有有 业业 务务 专专 长长,敬敬

21、业业,服服 从从 指指 挥挥,对对 局局 部部 工工 作作 具具 有有 独独 创创 见见 解解 的的 具具 体体 工工 作作 人人 员员企业用才的职能企业用才的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作通过用才来培养人才通过用才来培养人才第21页/共32页企业用人原则企业用人原则事的要求事的要求 适才适所适才适所 人的条人的条件件合适的岗位合适的人生涯 适性适职 双赢第22页/共32页24重重 新新 设设 计计 特特 点点 以以 委委 员员 会会 方方 式式 决决 定定 升升 降降 职职 和和 轮轮 换换 ，使使 决决 定定 更更 客客 观观 。以以

22、考考 核核 结结 果果 为为 基基 础础 ，建建 立立 淘淘 汰汰 机机 制制 。由由 高高 层层 领领 导导 作作 人人 才才 轮轮 换换 计计 划划 ，使，使 轮轮 换换 有有 计计 划划 性性 并并 帮帮 助助 干干 部部 发发 展展 建建 立立 岗岗 位位 后后 备备 制制 度度 增增 加加 干干 部部 力力 量量 ，同同 时时 进进 一一 步步 向向 干干 部部 提提 供供 发发 展展 机机 会会 改改 革革 目目 标标 建建 立立 公公 平、公平、公 开开 、公、公 正正 的的 干干 部部 培培 养、提养、提 升升 、淘、淘 汰汰 系系统统 。在在 升升 、降降 职职 时时 以以

23、考考 核核 结结 果果 为为 主主 要要 考考 虑虑 因因 素素 ，实实 行行 “竞竞 争争 、激激 励励 、淘淘 汰汰 ”机机 制制。人人 员员 配配 置置 应应 提提 升升 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 ，给给 予予 他他 们们 发发 展展 机机 会会 ，同同 时时 淘淘 汰汰 表表 现现 差差 的的 员员 工工 。第23页/共32页25淘淘淘淘 汰汰汰汰 、工工工工 作作作作 轮轮轮轮 换换换换 和和和和 优优优优 秀秀秀秀 人人人人 才才才才 提提提提 拔拔拔拔 淘淘 汰汰 不不 合合 格格 的的 员员 工工 /干部干部 为为 优优 秀秀 人人 才才 提提 供供 空空 位位 对对

24、 企企 业业 不不 同同 职职 位位 提提 供供 最最 优优 秀秀 人人 选选 吸吸 引引 最最 优优 秀秀 人人 才才 到到 最最 适适 合合 的的 职职 位位 上上 将将 优优 秀秀 人人 才才 轮轮 换换 到到 公公 司司 不不 同同 的的 部部 门门 为为 企企 业业 在在 市市 场场 上上 建建 立立 最最 好好 的的 培培 养养 /发发 展展 人人 才才 的的 声声誉誉 重重 要要 职职 位位 上上 的的 优优 秀秀 干干 部部 招招 聘聘 最最 优优 秀秀 新新 员员 工工 在在 企企 业业 每每 个个 部部 门门 ，每每 个个 级级 别别 上上 都都 有有 最最 优优 秀秀 的

25、的 人人 才才 将将 最最 有有 潜潜 力力 的的 优优 秀秀 人人 才才 提提 升升 到到 重重 要要 职职 位位 上上 去去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升升 建建 立立 一一 支支 具具 有有 高高 级级 综综 合合 管管 理理/技技 能能 的的 干干 部部 队队 伍伍 人人 员员 配配 置置 主主 要要 包包 括括 提提 升升 、淘淘 汰汰 与与 轮轮 换换 三三 种种 重重 要要 和和 相相 互影互影 响响 的的 机机 制制 ，三，三 者者 并并 行行,可可 帮帮 助助 提提 高高 平平 安安 整整 体体 员员 工工 水水 平平 。但但 如如 一一 个个 环环 节节 做做 的的 不

26、不 好好 ，将将 会会 影影 响响 全全 局局 。第24页/共32页提提 升升 、淘、淘 汰汰 、轮、轮 换换 干干 部部 和和 员员 工工 必必 须须 有有 一一 个个 明明 确确 的的 考考 评评 组组 织织 。对对 干干 部部 和和 员员 工工 负负 责。责。人人 力力 资资 源源 管管 理理 委委 员员 会会人人 员员 配配 置置 方方 面面 工工 作作 总总 经经 理理 室室 成成 员员 、人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理提提 升升淘淘 汰汰后后 备备轮轮 换换 对对 职职 位位 要要 求求 进进 行行 审审 核核 发发 掘掘 合合 适适 人人 选选 ，加加 强强 竞竞 争争

27、 ，使使 选选 择择 更更 公公 平平 根根 据据 考考 评评 情情 况况 ，决决 定定 最最 后后 人人 选选 根根 据据 绩绩 效效 、工工 作作 态态 度度 ，进进 行行 全全 方方 位位 的的 分分 析析 ，决决 定定 淘淘 汰汰 名名 单衡单衡 量量 淘淘 汰汰 执执 行行 情情 况。况。制制 定定 所所 需需 轮轮 换换 岗岗 位位 要要 求求 对对 干干 部部 条条 件件 及及 个个 人人 发发 展展 需需 要要 进进 行行 分分 析析 讨讨 论论 、决决 定定 干干 部部 轮轮 换换 名名 单单 定定 期期 检检 查查 干干 部部 轮轮 换换 执执 行行 情情 况况 对对 关关

28、 键键 职职 位位 要要 求求 进进 行行 分分 析，确析，确 定定 岗岗 位位 后后 备备 名名 单单 对对 后后 备备 干干 部部 提提 出出 发发 展展 方方 向向 定定 期期 对对 后后 备备 干干 部部 进进 行行 追追 踪踪 、评、评 审审组组 成成第25页/共32页如何留才如何留才第26页/共32页28l事业留人事业留人感感情情留留人人待待遇遇留留人人人人“财财”第27页/共32页29事事业业留留人人l目标激励目标激励第28页/共32页n n得人心者得天下n n-世界上什么投资回报率最高？世界上什么投资回报率最高？-感情投资感情投资n n故事：故事：n n员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴n n多对员工的生活表示关心多对员工的生活表示关心n n别忘了赞扬的威力别忘了赞扬的威力n n信任你的员工信任你的员工感情留人感情留人第29页/共32页企业待遇企业待遇直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心待遇留人待遇留人第30页/共32页祝你成功！祝你成功！第31页/共32页