第四章决策与决策方法 2010.3.18.ppt

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1、第四章 决策与决策方法v第一节 决策与决策理论v第二节 决策过程v第三节 决策的影响因素v第四节 决策方法早上早上7:30分分到达办公室制定一天计划到达办公室制定一天计划.早上早上7:37分分一位下属来到办公司一位下属来到办公司,讨论昨晚晚餐讨论昨晚晚餐,对微型计算机成本收益对微型计算机成本收益分析进行评价分析进行评价.早上早上7:45分分接到电话接到电话.闹市区办公司被水淹了闹市区办公司被水淹了,损失损失50000美元美元.早上早上8:00分分秘书秘书,请求为昨天打印的报告提供一些说明要求请求为昨天打印的报告提供一些说明要求.早上早上8:14分分接到来自会计经理的回电接到来自会计经理的回电(

2、有关一项会计报告有关一项会计报告).早上早上8:25分分部门经理抱怨另一位销售经理对待其员工态度不当，并要求部门经理抱怨另一位销售经理对待其员工态度不当，并要求采取一些措施采取一些措施.不得不安排调查该事件计划不得不安排调查该事件计划.早上早上9:00分分回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些电话信息电话信息早上早上9:30分分接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。管理者在做什么？管理者在做什么？一位总经理一位总经理2小时的日程小时的日程典型的典型的问题决策速度缓慢：一个人的

3、精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。决策重要性增加：决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 1.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克弗兰克

4、麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。个世界买卖的本质改变了。几个经典的决策小故事几个经典的决策小故事3.小托马斯小托马斯华生（华生（Thomas Watson,Jr.）服务于）服务于IBM公司，并于公司，并于1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。系统计算机。虽然虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的

5、市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是）在二战期间是可口可乐公司的总裁。可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。5.吉恩吉恩尼德（尼德

6、（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元

7、收益的基础。7.雷雷克洛克（克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。大公司，占据了快餐市场的大部分份额。科学决策理论的基本观点 决策理论认为：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策：识别并解决问题以及利用机会的过程决策：识别并解决问题以及利用机会的过程。第一节 决策与决策理论关于理性的假

8、设关于理性的假设1、理性决策与、理性决策与完全理性假设完全理性假设（古典决策理论）（古典决策理论）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报；决策者有唯一而明确的决策目标；决策者在进行决策时没有时间和成本限制；决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一个方案的所有 可能的结果；决策者清楚地了解所有评价标准，且这些标准及其重要性不 随时间而改变；决策者完全具备分析和评估备选方案的能力；决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的最佳经济效益。第一节 决策与决策理论2、行为决策与有限理性假设（决策理论）、行为决策与有限理性假设（决策理论）不确定性和风险模糊信息信息不充分时间限制与信息成本第一节 决策与决策

9、理论管理就是管理就是决决策策决决策的特征策的特征：不确定性、主不确定性、主观偏好和序偏好和序惯性性(路路径径依依赖)决决策有限理性策有限理性：人的人的认知能力是有限的，受知能力是有限的，受各自价各自价值观、能力、能力、经历的限制，的限制，决决策者只策者只能在比能在比较全面了解全面了解组织目目标和要求、比和要求、比较充充分了解分了解备选方案的情方案的情况况下，作出比下，作出比较合理的合理的决决策，策，获得足得足够满意的效果。意的效果。-（H.Simon）科学决策理论第一节 决策与决策理论决策的原则：是满意原则而不是最优原则决策的原则：是满意原则而不是最优原则是：可行性原则、效益原则、满意性原则是

10、：可行性原则、效益原则、满意性原则（合理性（合理性原则）原则）1.决策者不可能获得与决策有关的全部信息决策者不可能获得与决策有关的全部信息2.由于信息的有限性，决策者不可能制定出有关问题由于信息的有限性，决策者不可能制定出有关问题的全部方案的全部方案3.由于人们对客观世界的认识是有限的，因此不可能由于人们对客观世界的认识是有限的，因此不可能预期到每个方案的未来执行结果。预期到每个方案的未来执行结果。决策的原则（决策理论）决策的原则（决策理论）第一节 决策与决策理论 1.决策首先需要辩明问题的决策首先需要辩明问题的 性质，是一性质，是一再发生的经常性问题？还是偶然的例外？再发生的经常性问题？还是

11、偶然的例外？2.找出解决问题必须满足的界限即最低限找出解决问题必须满足的界限即最低限度达到的目标度达到的目标 3.正确的方案是什么？正确的方案是什么？4.化决策为行动化决策为行动 5.建立信息反馈制度建立信息反馈制度问题的性质问题的边界决策的实施决策方案决策的反馈有有效效决决策策的的要要素素第一节 决策与决策理论判断问题认识和分析问题认认识识和和分分析析问问题题是是决决策策过过程程中中最最为为重重要要也也是是最最为为困难的环节。困难的环节。重重要要是是因因为为问问题题不不清清，无无从从决决策策，问问题题找找错错，一一错百错。错百错。困困难难是是因因为为真真正正的的问问题题常常常常为为众众多多的

12、的表表象象所所掩掩盖盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。第一节 决策与决策理论问题类型、决策类型和组织层次非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策组织层次组织层次问题类型问题类型结构良好结构良好结构不良结构不良低层低层顶层顶层决策者目标清楚，问题熟悉（经常发生），策者目标清楚，问题熟悉（经常发生），有关问题的信息容易定义和收集，利用现有关问题的信息容易定义和收集，利用现成决策准则就可以解决成决策准则就可以解决问题是新颖的，无边界的，不经问题是新颖的，无边界的，不经常发生，信息模糊和不完整，对常发生，信息模糊和不完整，对企业意义重大企业

13、意义重大第一节 决策与决策理论失误的可能性失误的可能性风险风险不确定不确定低低程序性决策程序性决策 非程序性决策非程序性决策确定性确定性高高模糊模糊问题的解决方案问题的解决方案组织问题组织问题决策的条件第一节 决策与决策理论确定性：决策者所有信息都可以获得风险性：决策具有明确的目标，并能获得决策所需的信息，能估计出每一种方案的可能结果，但未来的结果具有很大的偶然性。不确定性：决策者知道要达到的决策目标，但决策缺乏足够信息，无法了解决策的各种备选方案，无法估计出每一种方案的可能结果。模糊：决策者想要达到的决策目标不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获得。-”险恶“性决策第一节 决

14、策与决策理论决策决策按决策按决策主体分主体分按决策按决策内容分内容分按信息按信息量分量分按重复按重复程度分程度分按决策按决策目标分目标分个人决策个人决策集体决策集体决策确定型确定型风险型风险型不确定型不确定型程序型程序型非程序型非程序型多目标决策多目标决策单目标决策单目标决策战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的分类决策的分类第一节 决策与决策理论长期决策与短期决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策

15、与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策决策的分类决策的分类 1.长期决策与短期决策长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。段，又称短期战术决策。2.战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。的确定，具

16、有长期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。组织产生局部影响。3.集体决策与个体决策集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。指单个人作出的决策。相对于个体决策，集体决策有

17、一些优点：相对于个体决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能得到更多的认同；能更好地沟通；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生较多的时间、产生“从众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。4.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。而环境未受到影响的情况下进

18、行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。决策。5.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。响的问题。赫伯特赫伯特A.西蒙（西

19、蒙（Herbert A.Simon）根据问题的性）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有止一种，决策者不能知道哪

20、种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。决策过程决策过程诊断问题明确目标拟定方案评估效果决策者决策方法决策环境决策体制筛选方案执行方案第二节 决策过程决策技术决策技术1.确定型决策方法确定型决策方法线性规划法线性规划法 量本利分析方法量本利分析方法2.风险型决策方法风险型决策方法 期望值法期望值法 决策树法决策树法3.不确定型决策方法不确定型决策方法-心理定

21、位心理定位 小中取大小中取大(悲观法悲观法)大中取小大中取小(乐观法乐观法)折中系数法折中系数法 最小后悔值法最小后悔值法第三节 决策方法一、集体决策方法一、集体决策方法二、确定活动方向和内容的决策方法二、确定活动方向和内容的决策方法1.经营单位组合分析方法经营单位组合分析方法（美国波士顿咨询公司）（美国波士顿咨询公司）2.政策指导矩阵政策指导矩阵 (荷兰皇家荷兰皇家-壳牌公司壳牌公司)三、选择活动方案的分析评价方法三、选择活动方案的分析评价方法1.确定型决策方法确定型决策方法线性规划法线性规划法 量本利分析方法量本利分析方法2.风险型决策方法风险型决策方法 期望值法期望值法 决策树法决策树法

22、3.不确定型决策方法不确定型决策方法 小中取大小中取大(悲观法悲观法)大中取小大中取小(乐观法乐观法)折中系数法折中系数法 最小后悔值最小后悔值法法第三节 决策方法一、集体决策方法：头脑风暴法（英暴法（英国国心理心理学学家家奥奥斯本）斯本）名名义小小组技技术德尔菲技德尔菲技术（美（美国国兰德公司）德公司）第三节 决策方法二、活动方向和内容的决策方法1 1、经营单位位组合分析方法合分析方法通通过经营单位在市位在市场上的上的竞争争地位和地位和业务增增长情情况况确确定其定其经营方向。方向。其中相其中相对竞争争地位通地位通过市市场占有率指占有率指标来来衡量，衡量，业务增增长情情况况通通过业务增增长率率

23、来来衡量衡量。第三节 决策方法经营单位组合分析矩阵明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗金牛金牛转变转变放弃放弃清算清算业业务务增增长长率率相对竞争竞争地位相对竞争竞争地位高高低低低低第三节 决策方法2、政策指导矩阵 (荷兰皇家-壳牌公司)从从市市场前景和相前景和相对竞争争能力能力两个两个角度角度来来分析企分析企业各各个个经营单位的位的现状状特征特征,并并把把它它们标示在矩示在矩阵上上,以指以指导企企业活活动方向的方向的选择。市市场情景：情景：赢利能力、生利能力、生产增增长率、市率、市场质量、法量、法规限制限制等等相相对竞争争力：市力：市场地位、生地位、生产能力、能力、产品品研研究和究和开开发第三节 决策方

24、法政策指导矩阵 (荷兰皇家-壳牌公司)257836914经经营营单单位位竞竞争争能能力力强强中中弱弱吸引力强吸引力强 中等中等 力弱力弱市市 场场 前前 景景保持保持缓缓 慢慢 放放 弃弃尽快放弃尽快放弃放弃放弃转变转变转变转变转变转变发展发展第三节 决策方法三、选择活动方案的分析评价方法1.确定型决策方法确定型决策方法线性规划法线性规划法 量本利分析方法量本利分析方法（1）线性规划法）线性规划法案例第三节 决策方法TCw目标函数目标函数:=8T+6Cw约束条件约束条件:2T+4C48w 4T+2C60w T0w C0TC2010第三节 决策方法安全边际安全边际总固定成本总固定成本产量产量(万

25、件万件总成本总成本总收入总收入收入收入/成本成本(万元万元)（2）量本利分析方法量本利分析方法wa.保本产量保本产量 wPQ=F+vQ wQ=F/(P-V)b.目标利润目标利润 PQ=F+VQ+w 第三节 决策方法2.风险性决策方法风险性决策方法w期望值法期望值法 决策树法决策树法w例：某工厂在生产过程中，一关键设备突然发生故障，为了保例：某工厂在生产过程中，一关键设备突然发生故障，为了保证履行加工合同，必须证履行加工合同，必须7天内恢复生产，否则被罚以天内恢复生产，否则被罚以100万元的万元的违约金。工厂面临两种选择，一是恢复设备，违约金。工厂面临两种选择，一是恢复设备，7天内修好的概率天内

26、修好的概率是是0.5，费用是，费用是20万；二是购买新设备，万；二是购买新设备，7天内完成的概率是天内完成的概率是0.8,费用是费用是60万元。那么，工厂选择那一种行动最佳？万元。那么，工厂选择那一种行动最佳？第三节 决策方法a1a2p2=0.5p2=0.2p1=0.82016060120期望值和决策树期望值和决策树第三节 决策方法（2）损益标准差法）损益标准差法第三节 决策方法 1.小中取大法小中取大法 Max min F(i,ai)=F(*,a*)=A3 2.大中取大法大中取大法 Max max F(i,ai)=F(*,a*)=A2不不确确定定型型决决策策方方法法 维莎国际公司制定了三种进

27、入美国东部信用卡维莎国际公司制定了三种进入美国东部信用卡市场的策略（市场的策略（A1,A2,A3)，市场经理知道由于，市场经理知道由于竞争对手、潜在竞争对手以及当地经济环境的影响，竞争对手、潜在竞争对手以及当地经济环境的影响，产品市场将会呈现三种状态（产品市场将会呈现三种状态（1、2、3），以），以及每种策略对应市场的相应利润。及每种策略对应市场的相应利润。第三节 决策方法w例：当例：当=0.7w 4.最小后悔值法最小后悔值法:w minmaxMaxF(i,ai)-F(i,ai)=F(*,a*)3.折中系数法折中系数法(乐观系数法）乐观系数法）Maxmax F(i,ai)+（1-）min F(

28、i,ai)=F(*,a*)当当=0时时 Max min F(i,ai)=F(*,a*)当当=1时时 Max max F(i,ai)=F(*,a*)第三节 决策方法 自然状态 方案 1 2 3 A1 180 130 -40 A2 240 100 -80 A3 100 70 16 A160056116A203096126A3140600200方案自然状态123后悔值后悔值minmaxMaxF(i,ai)-F(i,ai)=F(*,a*)收收益益距距阵阵后悔矩阵后悔矩阵第三节 决策方法结论结论 决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决决策策是是一一项项创创造造性性的的思思维维活活动动，体体现现了了高高度度的的科科学学性性和和艺艺术术性性。卓有成效的管理者，作出的应是有效的决策卓有成效的管理者，作出的应是有效的决策