管理学第10章：激励和奖励员工.ppt

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1、第10章激励和奖励员工激励与个体需求 所谓“激励激励”（Motivation）：就是在满足个体某些需求情况下，个体付出很大努力去实现组织目标的某种意愿。三个关键要素是努力、组织目标和需求。激励过程如下：3/12/20232自我测评：什么会激励我？P3283/12/20233课堂练习:推销新手小乔你是某计算机系统公司负责营销工作的经理。去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生小乔。可是这一年来，她在业务上的表现一般。公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小乔很想能多卖掉些计算机，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。而且她还承认东北地区对计算机的需求量不小，并且

2、看来还会进一步扩大。可是你不明白的是，小乔实际上做成的销售额却很低。为解决这问题，你应该采用下列行动方案中的哪一种呢？3/12/20234你会采用哪种方法？1、把推销员的工作成绩在办公室中公布出来，让大家都知道谁干得好，谁干得差。2、找小乔谈一次话，清楚地点明她若能提高销售额，会带来多大的经济收益。3、正告小乔，下季度若再达不到布置给她的销售定额，公司只好请她另谋高就了。4、要她跟着你去走访几家新用户，你给她做示范，看销售老手是怎样做好工作的。5、啥事不用做，小乔的工作不久就会好起来的，因为她会通过实践积累经验。3/12/20235早期激励理论早期激励理论马斯洛的需求层次理论 麦格雷戈的X理论

3、和Y理论 激励保健因素理论（赫兹伯格）3/12/20236马斯洛与需要层次论马斯洛与需要层次论马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。3/12/20237需要层次理论需要层次理论3/12/20238需要层次理论需要层次理论自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要 社交社交(归属归属)需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性

4、项目,创新与创新与创造机会创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾顾客客工作保证工作保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐3/12/20239 简简 评评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素3/12/202310麦克雷戈：人性假设与管理方式麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管

5、理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设3/12/202311雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有有高层次的需求高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论3/12/202312管理方式：管理方式：X X理论理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱

6、收买下属的效力和服从3/12/202313管理方式管理方式：Y Y理论理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策MG2-333/12/202314简简 评评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端3/12/20

7、2315讨论：你认为在现代企业管理中应用X理论管理方式有效还是Y理论管理方式有效？为什么？3/12/202316赫兹伯格提出了两种因素、四种状态两种因素：激励因素和保健因素四种状态：满意没有不满意不满意没有满意激励因素保健因素3/12/202317讨论：哪些因素是保健因素？3/12/202318保健因素和激励因素3/12/202319保健因素和激励因素3/12/202320双因素理论的含义(1)影响员工行为的因素有两种：激励因素和保健因素；(2)保健因素不会为员工带来满足感，只会减少员工的不满情绪。(3)激励因素对于员工起激励作用，可以为员工带来满足感。(4)领导在管理策略上，应该首先满足员工

8、的基本工作需求，然后才能考虑激励因素。3/12/202321双因素理论的贡献与局限贡献：采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。3/12/202322用“双因素论”解释为什么酒店员工会积极肯干，但又可能产生消极情绪呢？激励因素：一家旅游酒店在其内部明确每位员工、管理人员的职责范围、工作或服务应遵循的程序、要达到的质量标准，同时必须明确每个人的工作职责。这样，每位员工为了通过自己的努力、自己的认真工作来区别自己与他人的工作效果

9、；同时也希望给自己一个独立工作和取得成就的机会，更为重要的是以自己的工作成果来使领导关心自己和承认自己的存在价值。工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素不存在或不好时，他会引起员工对本身工作的不满，表现在工作上的服务质量便会有所下降，从而影响酒店的客源市场，影响酒店的经济效益。双因素理论：酒店管理3/12/202323宏伟服装公司的激励 汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素

10、理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。案例分析：案例分析：3/12/202324 首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们

11、设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支

12、持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。3/12/2023251、你认为新计划失败的主要原因是什么？A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、员工不配合D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实3/12/2023262、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次理论的理解错误最可能是:A、她认为保健因素不重要，激励因素重要B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用3/12/2023273、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，

13、你认为下列做法哪个更可取？A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿3/12/202328当代激励理论当代激励理论 早期激励理论虽然广为流传，但未能完全经得起深入地考验，不过这些理论也没有被全盘否定。现代激励理论有一个共同之处，那就是它们都有可以证明的有效材料。三需求理论 公平理论 工作设计 期望理论强化理论 3/12/202329三需求理论大卫麦克莱兰（David McClelland）等人提出了三需求理论（Three-nee

14、ds theory），他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需求。成就需求（Need for achievement,简称nAch）即达到标准、追求卓越、争取成功的需求。权力需求（Need for power,简称nPow）即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需求。归属需求（Need for affiliation,简称nAff）即建立友好密切的人际关系的愿望。3/12/202330ERG理论生存需求社交需求成长需求3/12/202331强化Reinforcement Administration of a consequence as a result of behavior.R

15、einforcement theory A theory of consequences that influence behavior.3/12/202332四种强化Positive ReinforcementReceive desirable outcome(pay raises,promotions，etc.)Negative Reinforcement(Avoidance)Avoid undesirable outcome(Prevent reprimand,work harder or you are fired,etc.)PunishmentUndesirable outcome

16、occurs(Get fired)ExtinctionLack of reinforcement(Behavior ignored)3/12/202333强化时间间隔与频率Fixed Ratio（固定比率）Reinforcement applied after a fixed number of behaviors,regardless of timeFixed Interval（固定时间间隔）Reinforcement applied at fixed time intervals,regardless of behaviorVariable Ratio（变动比率）Reinforcement

17、 applied after a variable number of behaviors,regardless of timeVariable Interval（变动时间间隔）Reinforcement applied at variable time intervals3/12/202334强化理论强化理论的实施要领强化理论的实施要领 选择适当的强化时间间隔与频率 强化应逐步“过渡”慎用惩罚 及时反馈3/12/202335课堂案例乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作是相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术

18、科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于公汽脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。3/12/202336课堂案例一年过去了。厂领导发

19、现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。思考：乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。3/12/202337投入与结果对激励的影响公平理论认为员工首先会考虑自己投入结果的比率，然后将自己的投入结果比与其它人的投入结果比进行比较。3/12/202338课堂案例练习：固定工资还是佣金制？白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己

20、比不过别人。若是拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。3/12/202339固定工资还是佣金制？去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听

21、完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额再提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发

22、行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。3/12/202340固定工资还是佣金制？其实在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。问

23、题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。3/12/202341参考答案：（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的投入与报酬的比率等于参照人的投入与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的投入越来越多，而报酬并未增加，这样与其投入报酬率的历史资料出现了不相等，致使小白产生不公平感；另外，小白与另两家同类企业销售员的投入报酬率进行比较，投入不比他们少，但回报却没有他们多，也致使小白产生不公

24、平感。因此他不同意公司现有的付酬制度。3/12/202342（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。3/12/202343工作设计影响激励

25、吗？理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格瑞格奥德姆（Greg R.Oldham）提出的工作特征模型（Job characteristics model,简称JCM）认为，任何工作都可以通过五个核心工作维度来描述：1技能多样性：指一项工作所需活动多样性的程度，从而要求员工使用各种技术和才能；2任务同一性：指一项工作要求完成一项完整的和具有同一性的工作的程度；3任务重要性：指一项工作对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；4自主性：任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主程度；5反馈：为从事的工作需获得的有关工作效果或绩效的直接和清晰程度信

26、息的程度。3/12/202344工作的激励潜力得分工作的核心维度可以综合为单一的指标，它就是激励潜力激励潜力得分得分（Motivating Potential Score,简称MPS），激励潜力得分的计算公式如下：3/12/202345例证3/12/202346期望理论期望理论 期望理论认为，当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体将趋向于以此为基础采取这一特定行为。它包括以下三项变量：努力绩效的关联性：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。绩效报酬的关联性：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的报酬结果的信任程度。吸引力：个体对工作可能获

27、得的潜在结果或报酬对个体的重要性程度评估，评估的结果取决于个体的目标和需求。我们可以将它们归结为以下几个问题：我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？我有能力达到这一绩效水平吗？当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？这种酬报对我有多大吸引力？3/12/202347简化的期望模式 以管理学课程为例说明：3/12/202348课堂案例练习：揭榜的积极性有多高？厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解

28、决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？搞砸了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那

29、就得不偿失了。3/12/202349不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中（见下页）：问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。3/12/2023503/12/202351参考答案：M=EiV=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095 一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要

30、是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。注：为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。3/12/202352当代激励问题当代激励问题 激励多样化员工队伍的关键是什么？应该根据员工的工作绩效或时间来支付薪水吗？（绩效、时间、能力）管理人员如何激励低薪职员？对职业雇员与技术雇员的激励有何不同?弹性的工作机会能如何影响激励？压缩工作周、弹性时间工作制、工作分担、电子通信 3/12/202353当代激励理论的综合高成就需要高成就需要目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力个人目标个人目标公平性比较公平性比较回报回报 回报回报投入投入A 投入投入B目标绩效目标绩效评估系统评估系统回报回报（组织奖赏）（组织奖赏）绩效评估标准绩效评估标准能力能力个人绩效个人绩效强化强化主导需要主导需要3/12/202354重点描述激励的过程 解释激励保健理论中的激励因素的含义说明公平理论中激励的含义解释期望理论中的主要联系3/12/202355谢谢！谢谢！