寻找领导力开发的突破口.docx

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1、寻找领导力开发的突破口美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力，也可以看作是一种特别的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发帮助企业完成果效目标、实现组织愿景。企业可以通过许多种方式培育组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推动组织的变革，增加组织应对环境改变和激烈竞争的实力，实现公司的战略目标。领导力胜任模型搭建并非易事

2、领导力开发的重要性毋庸多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依旧努力从外部找寻新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离胜利尚距时日。这同时说明尽管企业都带着最美妙的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发始终存在着一些问题。柳传志说过，做企业(领导)，无非是定战略、搭班子、带队伍。对于领导者，一般公认的胜任素养包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标;了解公司的业务：熟识组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势;战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一

3、样的。建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。GE公司认为，一个领导者必需包含以下四种基本素养：一是自我意识，一个领导者应当提前意识到要做什么，并且怎样去做;二是沟通的实力，一个好的领导者应当是一个懂得沟通并且擅长沟通的人;三是领导者须要有肯定的财务学问和背景;四是领导者应当在某一个领域是一个专家。2005年，联想和IBM整合并购完成之后构建了联想全球领导力模型，特殊加入了一个实力，叫做“实话实说”的实力，这就是个满意公司发展新生的实力。理由很简洁，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方文化的不同，比如，美国人通常同意了就不说话，但中国人不说话，往往意味着他不同

4、意;中国人一般不愿干脆表达反对看法，造成了许多的冲突和麻烦。博世公司(BOSE)有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导实力、业务领导实力、战略领导实力三个方面。个人领导实力代表了各层次一流领导者都应当具备的实力，包括充溢热忱、诚恳正直、分析性思维、技术卓越、成就导向和创建性;业务实力代表了最优秀的业务领导者应当具备的关键素养。包括，概念思维实力、下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、实行坚决行动;战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看成是公司能够在改变的市场环境中保持竞争力的关键。包括客

5、户导向、培育创新和变革的氛围、培育领导人才、全局思维实力。而基层领导者的胜任素养则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。一个公司的领导力胜任模型的建立肯定包含访谈、专家方案设计等过程。要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，首先，要访谈提纲中不仅要包含优秀领导人的行为描述、还要包含公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括，对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素养的描述，公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史、将来的改变点，这些对公司的领导人提出了哪个不同的要求，都是要涉及的内容。其次，要聘请有阅历的专家参加领导力开发方案的设计和前期的访谈。阅历证明，专家在领

6、导力开发中的作用是其他人无法替代的，必需赐予足够的重视。许多在领导力开发取得满足效果企业的胜利阅历是，聘请的第三方在领导力开发中起到了关键性的作用，是“物有所值”的。领导力开发的常见问题投入不足许多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，须要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参加人员时间的投入，项目是不行能胜利的。建立一个适合公司实际状况的领导者胜任模型，是保证公司领导力开发胜利的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参加

7、到此项目，确定项目内容的设计;开发结束后，才能比较开发安排参加人员领导力的前后改变，从而衡量领导力开发项目的效果。许多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的须要，才能保证领导力开发的顺当进行。高层重视不够领导力开发安排遇到的其次个问题是公司的高层管理者对领导力开发嘴上说重视，实际“不给力”。如何验证高层是否真的重视呢?看他一个月花了多少的时间和参加领导力开发安排的人员进行面对面的沟通，或者看他跟HR沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。当来自高层的支持减弱时，企业将很难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发安排。CEO为什么不重视呢?一个重要的缘由是，领

8、导力开发可能当下见到的效果有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如时间和精力投入在当下能干脆带来公司业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的好处，HR要打算详细的事实去劝服CEO，并且利用数据证明给他看;另外，建议董事会给CEO的绩效考核增加培育领导者的内容。曾有资料显示，20家领导力开发成果显著的公司，100%公司的 CEO都有资源的承诺，不仅包括金钱的承诺，不仅让询问公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入，和他精力的投入。这是一个特别关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视带将来巨大回报的领导力开发安排。领导力的发展不只是HR的责任

9、，它是CEO的责任，也是各层级领导者的责任。IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发觉并在最高管理层的季度会议上探讨。在这个会议上，高管人员参加了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必需做好打算，从自己的业务单位或职能部门中至少举荐一名显现出领导潜力的员工。假如这些“高潜质人员”在相对短期内没有被给予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些举荐名单的高层经理们。有了这样的机制，领导力开发安排才真正落到了实处。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页