企业战略管理 第5章业务层战略.ppt

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1、 业 务 层 战 略本章主要内容6业务层战略选择原则业务层战略选择原则1业务层战略概述业务层战略概述2成本领先战略成本领先战略4聚焦聚焦战略战略3差异化差异化战略战略5整体成本领先整体成本领先/差异化差异化一、业务层战略概述业务层战略（业务层战略（business-level strategybusiness-level strategy）是指）是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。协调的使命和行动。目的：目的：业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位

2、业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或选择与众不同的采取行动或采取与众不同的行动采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。是业务层战略的本质。一、业务层战略概述当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何满足谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何满足这些需求。这些需求。企业与顾客关系的三个维度：可接触性企业与顾客关系的三个维度：可接触性（reachreach）、丰富性（）、丰富性（richnessrichness）、密切关系）、密切关系（affiliationaffili

3、ation）。）。细分市场标准：人口统计因素；社会经济因素；细分市场标准：人口统计因素；社会经济因素；地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等一、业务层战略概述业务层战略类型业务层战略类型 成本领先战略；成本领先战略；差异化战略；差异化战略；聚焦成本领先；聚焦成本领先；聚焦差异化；聚焦差异化；整体成本领先整体成本领先/差异化差异化一、业务层战略概述业务层战略-竞争战略竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者

4、与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。波特竞争战略矩阵波特竞争战略矩阵全面低成本领先战略全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的差异化战略集中的低成本战略集中的低成本战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略广泛的顾客面广泛的顾客面狭窄的顾客面狭窄的顾客面与细分市场与细分市场目目标标市市场场追求的竞争优势追求的竞争优势关注低成本关注低成本关注差异化关注差异化二、低成本二、低成本战略战略（cost leadership strategy）又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最

5、低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的主要类型成本领先战略的主要类型二、成本领先战略二、成本领先战略类型类型做法做法简化产品型成简化产品型成本领先战略本领先战略简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供只具备核心价值和基本功能的产品。只具备核心价值和基本功能的产品。改进设计型成改进设计型成本领先战略本领先战略设计易于制造的产品或成本更低的产品。设计易于制造的产品或成本更低的产品。材料节约型成材料节约型成本领先战略本领先战略将材料节约贯穿于产

6、品设计、材料采购、生产制造的整个过将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制造的整个过程。程。人力节约型成人力节约型成本领先战略本领先战略控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。生产创新型成生产创新型成本领先战略本领先战略通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。价值链创新型价值链创新

7、型成本领先战略成本领先战略颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。价值链。成本领先战略的价值成本领先战略的价值（一）成本领先战略的经济价值（一）成本领先战略的经济价值 假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成本（成本（MCMC）的产出数量

8、（）的产出数量（Q Q）而使利润最大化。在这种情况下，企）而使利润最大化。在这种情况下，企业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*P*）与企业所选择生）与企业所选择生产数量下平均总成本（产数量下平均总成本（ATCATC）之间的关系。）之间的关系。二、成本领先战略二、成本领先战略 B 价格 P*P 0 MC2 MC1 ATC2 A Q2 Q1 ATC1 数量 Q2是是MC2与与ATC2的交点所确定的最优产量，的交点所确定的最优产量，Q1是成本领先企业在市场价格为是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的的情况下的最优产量，最优产量，ATC1低于低于ATC

9、2。图中所示例子中，。图中所示例子中，具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，而低成本企业的经济利润为图中的而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。面积。成本领先战略的价值成本领先战略的价值（二）成本领先战略的竞争抵御作用（二）成本领先战略的竞争抵御作用1 1现有竞争者现有竞争者 成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。战。此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。2 2潜在进入者潜在进入者 成本领先企业通过建立基于成本

10、的进入壁垒而减少潜在进入者。成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。激。3 3供应商供应商 成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化高的供应成本而仍能赢利。去消化高的供应成本而仍能赢利。二、

11、成本领先战略二、成本领先战略成本领先战略的价值成本领先战略的价值（二）成本领先战略的竞争抵御作用（二）成本领先战略的竞争抵御作用4 4购买者购买者 处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。5 5替代品替代品 相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。更大的竞争优势。成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于

12、保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。基数水平并保证利润。二、成本领先战略二、成本领先战略二、成本领先战略二、成本领先战略成本成本领先战略缺点领先战略缺点引起价格战引起价格战 影响其他竞争优势的提高影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系破坏产业价值链的良好协调关系成本成本领先战略风险领先战略风险 降价过度引起利润率降低；降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上；丧失对

13、市场变化的预见能力；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。容易受外部环境的影响。成本成本领先战略的适用条件领先战略的适用条件 1.1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；高的价格弹性；2.2.实实现现产产品品差差别别化化的的途途径径很很少少，产产品品基基本本是是标标准化或普及化的产品；准化或普及化的产品；3.3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.5.市场容量较大；

14、市场容量较大；6.6.购买者的转换成本很低；购买者的转换成本很低；7.7.购买者具有很大的降价谈判能力；购买者具有很大的降价谈判能力；二、成本领先战略二、成本领先战略成本成本领先战略的实现领先战略的实现实现途径实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活动关键因素：关键因素：规模经济和经验曲线 准确把握成本核心的驱动因素 建立注重成本的企业文化 投资建立可实现低成本的资源与能力 严格的成本控制组织体系和管理二、成本领先战略二、成本领先战略案例：“万客隆”的低成本战略 1.仓储式商场，仓库与商场合二为一2.商场本身不做豪华装修3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用4.每个商场仅

15、有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人5.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能6.商品数量起点较高，包装大三、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。有价值的独特性。四种基本类型：四种基本类型：l产品差异化战略产品差异化战略 l服务差异化战略服务差异化战

16、略l人事差异化战略人事差异化战略 l形象差异化战略形象差异化战略差异化优势来源差异化优势来源价值链中形成差异化的具有代表性的来源：价值链中形成差异化的具有代表性的来源：三、差异化战略三、差异化战略内部后勤内部后勤生产经营生产经营外部后勤外部后勤市场和营销市场和营销服务服务出出色色的的人人员员培培训训稳稳定定的的工工作作人人员员政政策策、工工作作时时间间程程序序、吸吸引引和和管管理理优秀员工的方案优秀员工的方案对对优优秀秀销销售售人人员员的的激激励励和补充政策和补充政策服服务务技技术术人人员员的广泛培训的广泛培训出出色色的的原原材材料料管管理理、专专有有 的的质量保证质量保证独独特特的的产产品品

17、特特征征、生生产产工工艺及机器自动化检测程序艺及机器自动化检测程序独独特特的的车车辆辆调调度度软软件件、特特种种车车辆辆或容器或容器应应用用工工程程支支持持出出色色的的中中介介研研究究、合合适适模模型型的的最最快引进快引进先进的服务先进的服务进进货货最最可可靠靠的的运输运输高质量的零部件或原材料高质量的零部件或原材料位置最佳的仓库位置最佳的仓库最最理理想想的的中中介介设设置置、产产品形象和定位品形象和定位高质量的备件高质量的备件损损失失最最小小化化的的投投入入管管理理、辅辅助助生生产产过过程程的的及时性及时性规规范范的的严严格格一一致致、有有吸吸引引力力的的产产品品外外观观、对对具具体体变变化

18、化的的反反映映、低低次次品品率率、生生产时间短产时间短快快速速及及时时交交货货、精精确确和和适适应应的的订订单处理单处理高高质质量量的的广广告告和和销销售售队队伍伍、广广泛泛的的促促销销、对对渠渠道道或或买买方方的的广广泛泛信信用用支支持持快快速速安安装装、高高质质量量服服务务、广广泛的买方培训泛的买方培训差异化战略实施的前提条件差异化战略实施的前提条件1 1买方价值买方价值 实施差异化战略的企业必须使获得的溢价大于增加实施差异化战略的企业必须使获得的溢价大于增加的成本。的成本。2 2理解买方的感知价值理解买方的感知价值 差异化战略实施的关键就是价值认同问题。只有被差异化战略实施的关键就是价值

19、认同问题。只有被买方认可的价值才是真正的价值。买方认可的价值才是真正的价值。3 3识别买方购买标准识别买方购买标准 使用标准；使用标准；信号标准。信号标准。三、差异化战略三、差异化战略差异化战略的价值差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（一）实施差异化战略的目标 实施产品差异化的根本原因在于寻求一定程度的垄断力量，即实施产品差异化的根本原因在于寻求一定程度的垄断力量，即厂商具有在边际成本之上确定价格的能力，而价格与边际成本差额厂商具有在边际成本之上确定价格的能力，而价格与边际成本差额愈大，厂商的垄断力量就愈强，厂商获得的利润也愈大。愈大，厂商的垄断力量就愈强，厂商获得的利润也愈大。（二）

20、差异化战略的价值（二）差异化战略的价值 （1 1）为企业带来较高的溢价）为企业带来较高的溢价 （2 2）获得买方的品牌忠诚）获得买方的品牌忠诚 （3 3）有效增强与五种作用力相竞争的能力）有效增强与五种作用力相竞争的能力 （4 4）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的竞争压力）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的竞争压力 （5 5）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适应了个性化）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适应了个性化消费的需要消费的需要三、差异化战略三、差异化战略差异化战略的风险差异化战略的风险（一）实施差异化战略的风险与不足（一）实施差异化战略的风险与不足 （1 1）可能丧失

21、部分买方）可能丧失部分买方 （2 2）与争取更多市场份额相矛盾）与争取更多市场份额相矛盾 （3 3）易被竞争对手追随和模仿）易被竞争对手追随和模仿 （4 4）买方所需产品的差异因素下降）买方所需产品的差异因素下降 （5 5）管理和协调的难度加大）管理和协调的难度加大 （6 6）只重视单个产品的差异化、忽视对整个价值链的培育）只重视单个产品的差异化、忽视对整个价值链的培育（二）实施差异化战略易犯的几种错误认识（二）实施差异化战略易犯的几种错误认识 （1 1）没有价值的差异化）没有价值的差异化 （2 2）过分的差异化）过分的差异化 （3 3）不重视差异化的成本）不重视差异化的成本 （4 4）过高的

22、溢价）过高的溢价 （5 5）不重视价值信号的传递）不重视价值信号的传递 （6 6）狭隘的差异化战略观）狭隘的差异化战略观三、差异化战略三、差异化战略差异差异化战略实现化战略实现实现途径实现途径提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性的用户特色品的属性的用户特色提供能够提高购买者从产品中得到的性能提供能够提高购买者从产品中得到的性能增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度者的满意度以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值三、差异化战略三、差异化战略

23、差异差异化战略实现化战略实现关键因素关键因素研究消费者需求和行为研究消费者需求和行为外部条件：具有消费者认可的差异化因素，外部条件：具有消费者认可的差异化因素，且不易被竞争对手模仿且不易被竞争对手模仿内部条件：具有创新设计和研发能力，其他内部条件：具有创新设计和研发能力，其他相关部门的支持配合等相关部门的支持配合等如何维持持久的差异化优势如何维持持久的差异化优势案例：农夫山泉：演绎差别化战略四、目标集聚战略（Focus）也称为聚焦战略，集中化战略，也称为聚焦战略，集中化战略，是指企业或事是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一

24、部分或某一地域市场上的一种战产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说具体来说，聚焦战略，聚焦战略可以分为产品线集中化战可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率有率集中化战略，成本聚焦战略，差异化聚焦集中化战略，成本聚焦战略，差异化聚焦战略等。战略等。四、目标集聚战略（Focus）（一（一）集聚战略）集聚战略优点优点在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市在生产技术、

25、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。较易采取科学的管理方式，可以作为防御潜在进入者较易采取科学的管理方式，可以作为防御潜在进入者的壁垒的壁垒强大的客户谈判优势强大的客户谈判优势从业从事单一业务，企业目标明确从业从事单一业务，企业目标明确能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应对追加资源的要求较低对追加资源的要求较低四、目标集聚战略（Focus）（二（二）集聚战略）集聚战略风险风险/局限性局限性随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务随着社会的发展和产业寿命周

26、期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。都会走到尽头。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求特殊需求目标市场无竞争或竞争弱化目标市场无竞争或竞争弱化由于技术进步、消费偏好变化等原因，企业原来赖以形成集由于技术进步、消费偏好变化等原因，企业原来赖以形成集中战略的基础失掉了。中战略的基础失掉了。狭小目标市场难以支撑必要的生产规模，可能带来高成本的狭小目标市场难以支撑必要的生产规模，可能带来高成本的风险风险 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且

27、采取了优于企业的竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略更集中化的战略 四、聚焦战略（Focus）（三（三）聚焦战略）聚焦战略实现实现实现途径实现途径以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务手低的成本为特定市场服务以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务或服务关键因素关键因素选择战略目标市场选择战略目标市场形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求形成独特的能力，满足目

28、标市场顾客的需求 四、目标集聚战略（Focus）（四（四）集聚战略）集聚战略适用条件适用条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有

29、吸引力更有吸引力 五、整体成本领先五、整体成本领先/差异化差异化许多企业采取同时满足低成本和差异化要求的主要许多企业采取同时满足低成本和差异化要求的主要活动和辅助活动，这类企业采用的则是整体成本领活动和辅助活动，这类企业采用的则是整体成本领先先/差异化战略（差异化战略（integrated cost integrated cost leadership/differentiation strategyleadership/differentiation strategy）目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时保持低成本的来源，而差异化是独特价值

30、的来源。保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。实现：柔性制造系统；信息网络；实现：柔性制造系统；信息网络；全面质量管理。全面质量管理。五、整体成本领先五、整体成本领先/差异化差异化1 1、柔性制造系统、柔性制造系统柔性制造系统（柔性制造系统（flexible manufacturing flexible manufacturing systemsystem，FMSFMS）是一种计算机控制的流程，）是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。中而又灵活多样的产品。柔性来自模块化的生产流程。柔性来自模块化的生产流程。F

31、MSFMS的目标是消除传统生产工艺所固有的的目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本产品多元化和低成本”之间的冲突，以较之间的冲突，以较低的成本生产出一定程度差异化的产品。低的成本生产出一定程度差异化的产品。五、整体成本领先五、整体成本领先/差异化差异化2 2、信息网络、信息网络将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的信息网络也是柔性的另一来源。起的信息网络也是柔性的另一来源。如客户关系管理如客户关系管理CRMCRM能使企业在产品质量和交能使企业在产品质量和交货速度方面更好的满足客户需求。货速度方面更好的满足客户需求。五、整体成本领先五、整体成

32、本领先/差异化差异化3 3、全面质量管理、全面质量管理全面质量管理（全面质量管理（total quality managementtotal quality management，TQMTQM）是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程，实现组织解决问题的方法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。对客户的全面承诺。目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品引入市场所需的时间。引入市场所需的时间。超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率超越顾客

33、对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率的工作流程以减少成本，因此有效的的工作流程以减少成本，因此有效的TQMTQM能帮助企业能帮助企业同时实现低成本和差异化。同时实现低成本和差异化。五、整体成本领先五、整体成本领先/差异化差异化整体成本领先整体成本领先/差异化战略风险：差异化战略风险：不能成功的以最适宜的方式开展主要活动和辅助不能成功的以最适宜的方式开展主要活动和辅助活动的企业会陷入两难局面。活动的企业会陷入两难局面。一方面企业的成本结构没有低至可以为其产品制一方面企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格；定有吸引力的价格；另一方面企业的产品没有实现足够的差异化，不另一方面企业的产

34、品没有实现足够的差异化，不能为目标顾客创造价值。能为目标顾客创造价值。同时使用整体战略的成本高昂。同时使用整体战略的成本高昂。六、业务层战略选择原则（1 1）从五种业务层战略从五种业务层战略中择一原则中择一原则 一个经营单位可以在不同的产品线上采取一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略不同的竞争战略 一个经营单位可以价值链的不同活动上采一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略取不同的竞争战略 一个经营单位可以在不同时期采取不同的一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略竞争战略六、业务层战略选择原则（2 2）从经营单位实际情况出发的原则）从经营单位实际情况出发的原则 经营单位的生产力和科技水平；经营单位的生产力和科技水平；经营单位自身的生产和营销能力；经营单位自身的生产和营销能力；经营单位的产品生命周期；经营单位的产品生命周期；经营单位的产品类别。经营单位的产品类别。六、业务层战略选择原则（3 3）中庸战略不可取）中庸战略不可取采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地位，往往具有较低的盈利率，必须进行战略位，往往具有较低的盈利率，必须进行战略的根本性转变。的根本性转变。夹在中间型战略夹在中间型战略 谢谢大家！