工作分析方法与技术.ppt

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1、工作分析方法与技术方法与技术主要内容n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何撰写工作说明书和工作规范？n工作分析的新应用工作分析(JobAnalysis)n工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。n职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。n工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析要回答的问题n员工完成什么样的体力和脑力活动？n工作将在何时完成？n工作将在哪里完成？n员工怎样完成这项工作？n为什么要完成这项工作？n

2、完成这项工作需要哪些条件？工作分析的原因n帮助组织察觉正在发生的变化n诊断组织潜在的弊端n为各项人力资源管理工作打基础任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响工作分析的时机n新组织建立时n新工作出现时n新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时工作分析的参与者n人力资源部门管理者(经理或专员)n工作承担者n工作承担者的上级主管n其他相关人员工作分析的步骤n步骤1：明确目的n步骤2：搜集背景信息n步骤3：选择工作样本n步骤4：搜集工作信息n步骤5：与工作承担

3、者共同审查工作信息n步骤6：编写工作说明书和工作规范确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程步骤1：明确目标n服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格n服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序步骤2：搜集背景信息n组织图n工作流程图n现有的工作说明书n其他相关背景信息步骤3：选择工作样本n典型的、有较好代表性的n目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息n工作活动的结构n工作对人的行为要求n工作的设备要求n工作的绩效标准n工作环境n承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5：审查工作信息n审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直

4、接主管n审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：工作说明和规范的编写n工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。n工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。编写工作说明书的一般内容n工作标识n工作综述n工作联系、职责与任务n工作权限n绩效标准n工作条件n工作规范(有时单独列出)编写工作说明书的准则n清楚明了（有区分度）n指明范围（工作关系）n专门化（标准化的词汇）n简单化（易懂）编写工作规范的准则n以受过训练的工作承担者为主要对象n注重主管人员、HR专

5、员的经验与判断n注重探索预测关系的统计分析结果统计分析的一般步骤n确定如何对绩效进行评价n挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性n测量工作承担者的个人特征n测量工作承担者的实际工作绩效n统计分析工作说明书的常用缩略语(一)nG(Intelligent)nV(Verbal)nN(Numerical)nS(Spatial)nP(Perception)nQ(Clericalperception)nK(MotorCoordination)nF(FingerDexterity)nM(ManualDexterity)nE(Eye-hand-footCoordination)nC(ColorDissemin

6、ation)工作说明书的常用缩略语(二)工作分析的常用方法n访谈法n问卷法n观察法n现场工作日记/日志法访谈法的种类n个体访谈（IndividualInterview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈n群体访谈（GroupInterview）：一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroupInterview）访谈法的实施n对有代表性的工作承担者进行结构化访谈n对部分工作承担者进行团体焦点访谈n对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈个体访谈的一般原则n与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工n尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流n使用结

7、构化提纲（如方便可录音）n注意工作的常规性和偶然性n及时对访谈内容进行核实个体访谈的提问举例n您所做的工作是一种什么样的工作？n您所从事的工作有哪些基本的职责？n您工作好坏的标准是什么？n您的工作环境有些什么特殊要求？n团体焦点访谈要点n选择同质的成员，邀请直接主管参加n引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识n协调直接主管在团体中的作用访谈法的优点n易于操作，能够广泛运用n信息量大，便于发现潜在问题n加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通访谈法的缺点n访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大n为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平访谈法

8、最适用的工作分析类型n以确定工作任务和责任为目的的工作分析问卷法的种类n结构化问卷（StructuralQuestionnaire）n半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）n开放式问卷问卷法的优点n搜集的信息便于量化处理n便于进行大规模的调查，省时高效问卷法的缺点n对问卷的质量有较高要求n与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些问卷法最适用的工作分析种类n对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析观察法最适用的工作分析类型n所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作观察法与访谈法结合的方式n先对员工的一个完整

9、的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈n一边观察员工的工作一边访谈日志法（ParticipantDiary/logs）n让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景工作分析的常用技术n职位分析问卷法（PAQ）n管理职位描述问卷法（MPDQ）n美国劳工部工作分析法（DLJA）n功能性工作分析法（FJA）n工作分析专业指南（GOJA）n职业测定制度（OMS）n美国公务员委员会（TheU.S.CivilServiceCommission）工作分析程序职位分析问卷法的优点nPAQ（PositionAnalysisQ

10、uestionnaire）n将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。n借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析PAQ工作描述的五个方面n是否负有决策/沟通/社会方面的责任n是否执行熟练的技能性活动n是否伴随有相应的身体活动n是否操纵汽车/设备n是否需要对信息进行加工PAQ最适合的用途n工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金管理职位描述问卷调查法nMPDQ（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）n为管理人员专门设计的工作分析问卷n分析13个维度，208个工作要素管理职位描述问卷的维度（一）n产品市场和财务计划

11、n其他组织单位和工人之间的相互协调n内部事务控制n产品和服务责任n公众和顾客关系n高级咨询n行为自主性管理职位描述问卷的维度（二）n财务计划的批准n职务功能n监督n复杂性及压力n高级财务职责n广义的人力资源职责MPDQ最适合的用途n确定需要培训者n工作评价n决定工作的工资等级和奖金美国劳工部工作分析法nDLJA（DepartmentofLaborJobAnalysis）n核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料、人以及物之间的关系进行等级划分n适用于对工作的量化分析功能性工作分析法nFJA（FunctionalJobAnalysis）n以DLJA为基础n适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以

12、及工作对任职者的培训要求等FJA关注的要点n执行工作时需要得到指导的程度n执行工作时需要运用推理和判断能力的程度n完成工作所需要的数学能力的程度n执行工作时所需要的言语表达能力的程度工作分析专业指南nGOJA（GuidelinesOrientedJobAnalysis）n基于法规对人员配置的影响n可以得到以下方面的信息：机器、工具和设备；监督；联系；职责；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；其他职业测定制度nOMS（OccupationalMeasurementSystem）n一套完整的计算机软件系统，专门用来加工、分析和显示以任务为基础的信息n可获得的信息：工作任务、职责等方面的说明；能

13、力、技能等方面的要求；实施和监督方面的生产成本美国公务员委员会JA程序（一）n一种能够对不同工作进行比较和分类的标准化程序n工作综述任务重要性排序任务分析n从7个方面对工作任务进行分析美国公务员委员会JA程序（二）n知识要求n技术要求n能力要求n工作中所包含的身体活动n工作的特定环境条件n典型工作事件n对员工兴趣的要求工作任务分析的方面：工作任务分析的方面：工作分析与法律nP.R.China劳动法，民法等n公平劳动标准法n同酬法n民权法n职业安全与健康法做好工作分析的条件n拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn遵守原则：3600、胜任特征n参照范例工作分析的有效工具nPAQnCMQ（CommonM

14、etricQuestionnaire）nDOT（DictionaryofOccupationalTitles）CMQ通用工作分析问卷通用工作分析问卷标准化工作分析系统标准化工作分析系统纸笔测试版本你在使用你在使用CMQ通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。如如果果其其中中有有些些问问题题对对你你不不适适用用，这这没没有有关关系系。本本问问卷卷是是依依照照通通用用标标准准编编制制的的，用用来来分分析析各各种种类类型型的的工工作作。因因此此，有有些些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。问题不适用

15、于某种特定工作，这是正常的。适适用用于于你你目目前前所所从从事事的的工工作作的的问问题题要要作作出出回回答答。在在回回答答时时，为为了了使使自自己己对对该该工工作作有有一一个个全全面面了了解解，你你可可能能需需要要回回顾顾几几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。在在下下面面所所列列出出的的活活动动中中，你你可可能能发发现现有有许许多多活活动动你你曾曾经经在在其其它它工工作作中中进进行行过过，但但不不是是目目前前工工作作的的构构成成成成份份，或或者者说说，目

16、目前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。怎样填写问卷怎样填写问卷1.在本问卷中写下你给出的全部答案。2.在开始作答之前，请认真阅读指导说明。3.使用黑色铅笔进行答卷。4.答案应书写工整，不要错答题号。5.当有错误需要改正时，一定要用橡皮把错误答案彻底擦干净。JOBDESCRIPTION:AdministrativeAssistantGENERALINFORMATIONJOBFAMILY:(unknown)PAYSYSTEM/GRADE:(unknown)/0MIN.EDUC

17、ATIONREQUIRED:unknownNUM.LICENSES/CERTIFICATIONS:noneJOBCODE:SICCODE:SOCCODE:DOTCODE:FLSASTATUS:non-exemptGeneralJobCharacteristicsSpanofControl1.Numberreportingindirectly,throughoneormorelevelsofmanagement=1(50%ratedapplicable;overallaverage=1).2.Numberofnonsupervisoryemployeesreportingdirectly=1(5

18、0%ratedapplicable;overallaverage=1).Licenses/Certifications3.Toperformthisjob,nolicenses/certificatesarerequired(100%).PercentageofTravel职位说明书示例：某公司人力资源部经理职位说明书示例：某公司人力资源部经理1.基本信息（与职位相关的基本信息）基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：人力资源部经理任职者：所在部门：人力资源部工作地点：上级职位名称：副总经理上级姓名：制定日期：2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）职位目的（该职位存在的主要目的和价值）制

19、定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3.职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）客户建设建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青睐者。商务敏感通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会

20、和生长点；跟踪行业发展与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发展机会。沟通与影响使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者赢得他人支持。决策制定应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。发展他人通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技巧，并提供清楚、具体的反馈。发展自我通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和非正规的发展机会。变革管理发起、管理和参与变革；为进行中的变革注入活力，采取措施清除障碍或加快步伐。计划与组织为

21、自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急，进行有效的资源搭配。与他人合作愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都将受益。与他人合作与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。行为表现：l维持一种与同事的公开的诚实的关系。l对他人的需要和感情表示出敏感性。l主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l在获得目标时愿意帮助同事。l为了获得团队目标作出作出额外的努力。l与团队一起工作来产生解决

22、问题的方法并获得一致。信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。行为表现：l公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l认清和赞扬他人作出的贡献。与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。行为表现：l将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l从不同的工作风格和方法中学习和共享。l使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l合适时给出建设性反馈（积

23、极的和消极的）在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。行为表现：当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。行为表现：l使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。l创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。创造一种公司文化，有不同优势和技能的个

24、人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。行为表现：l鼓励一种产生杰出员工的环境。l在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。与他人合作与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。行为表现：l维持一种与同事的公开的诚实的关系。l对他人的需要和感情表示出敏感性。l主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l

25、在获得目标时愿意帮助同事。l为了获得团队目标作出作出额外的努力。l与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。行为表现：l公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l认清和赞扬他人作出的贡献。与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。行为表现：l将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l从不同的工作风

26、格和方法中学习和共享。l使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l合适时给出建设性反馈（积极的和消极的）在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。行为表现：当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。行为表现：l使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观

27、。l创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。行为表现：l鼓励一种产生杰出员工的环境。l在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。DOT简介n包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述n每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称n示例（见下页）183.137010经理，分支机构；地区经理，部门经理等对产业组织的某分厂或其在制

28、定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。工作分析的新应用n建立胜任特征体系n配合组织变革与发展工作分析与组织变革Organizationalc

29、hangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargementReengineeringn从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。n范例：P&G(Procter&Gamble)JobRedesignn定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。n原则(employee-centered)n手段：Jobenrichment;JobenlargementJobenrichmentn在垂直层面上深化工作的要求与责任n原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训-FrederickHerzbergJobenlargementn在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类n增加任务与充分授权同步进行小结n明确概念n理清思路n拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn遵守原则：3600、胜任特征n参照范例下周见！