第五章 组织职能.ppt

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1、第五章 组织职能第一节 组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。二、组织环境第二节 组织设计的任务一、组织设计所面对的基本矛盾组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用有效地管理复杂多变的对象。二、组织设计的目的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。三、组织设计的步骤1.工作划分2建立部门3决定管理跨度4确定职权关系(1)上下级间的职权关系纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。(2)直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系。5通过组织运行不断修改和完善组织结构

2、第三节 组织结构的类型一、直线职能结构二、事业部结构事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。最高管理当局必须保持3方面的决策权：(1)事业发展的决策权。(2)有关资金分配的决策权。(3)人事安排权。三、模拟分权结构模拟分权结构与事业部结构的重要差别是：1）这种结构的组成单元并不是真正的事业部门,实际上是生产阶段；2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障

3、碍。适用企业：大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等。四、矩阵结构1二维矩阵结构2三维矩阵结构矩阵组织多应用于建筑公司、房地产公司、飞机制造公司等企业。特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业，以及以项目为单元的服务业和创新性较强的科研机构。五、委员会组织委员会按时间可分为两种类型：1）临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；2）常没委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。委员会按职权也可分为两个类型：1）直线式，例如董事会，它的决策要求下级必须执行；2）参谋式，它为直线人员提供咨间建议和方案等。委员会还可分为正式和非正式的。凡是属于

4、组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的；反之，为非正式的委员会。优点：1）集思广益；2）集体决策；3）便于协调；鼓励参与。缺点：1）委曲求全、折衷调和；2）责任不清、缺乏个人行动；有效发挥委员会作用应注意的事项：（1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。（2）精心挑选委员会的组成人选。（3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。（4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。（5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则(1)自己的岗位、任务、职责和权限。(2)自己

5、在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。(3)自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。二、管理跨度原则管理跨度：指一个领导者直接指挥下级的数目；管理层次：指组织中职位等级的数目。管理跨度与管理层次成反比关系。(1)主管人员的能力。能力强，精力充沛，经验丰富，管理跨度可以大些，反之，应小些。(2)下级人员能力。下级能力强且训练有素，管理跨度可以大些；反之，应小一些。(3)沟通程度。有关命令、政策、方针和指示容易传达，管理跨度可以大些；反之，应该小 些。(4)层次高低。管理者位于组织中的层次高，用来制定计划处理例外活动就多，管理跨度

6、应该小一些；反之，应该大一些。三、统一指挥原则四、责权一致原则五、适当的授权原则六、经济原则要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。七、分工与协作原则一般有6种常见的分工方法：(1)操作专业化按操作技术进行分工。如钳工、车工等；(2)职能专业化接管理职能进行分工。销售、研发、生产、人事等；(3)过程专业化按生产过程进行分工。铸造、锻造、机加工、装配等(4)产品专业化按不同的产品进行分工。(5)地区专业化按不同地区进行分工。(6)顾客专业化按不同的顾客群进行分工。妇女、儿童等。八、执行与监督分离原则九、精简与效率原则第五节 组织设计的动态原则一、职权和知识相结台的原则二、集权与分权

7、相平衡原则集权组织就是一个企业的决定权大部分集中在上层；分权组织是将企业的决定权，根据职务上的需要分至各阶层。影响集权或分权的因素：1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4组织的工作性质凡属于流动性大、变化大时，宜采用分权。变化较小、较有规则性时，宜采用集权。5组织历史若现有企业由原来若干独立小单位合并而成，宜实行分权。相反由小企业成长而成的大组织，宜实行集权。6 管理考的数量和质量7管理者的管理水平和控制能力8 企业外部的环境三、弹性结构原则弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。弹性组织结构原则包括：1使部门结构具有弹性2

8、使职位具有弹性第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。第二，干部的定期更换。第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。第六节 组织设计的权变理论一、组织必须适应于工作任务二、组织必须适应技术工艺特性企业类型：单件小批量；批量和大批量三、组织要适合于周围环境三类企业环境：稳定的环境；变迁环境；剧烈变化的环境。第七节 团队组织与合作一、团队种类二、团队成员的不同风格1贡献者2合作者3沟通者4挑战者三、团队是一种有效的组织团队有3个主要的益处：1）加强解决问题的能力；2）提高生产力；3）资源使用更有效率。四、有效团队的特征1目标明确；2非正

9、式的气氛；3参与；4 倾听；5 君子之争；6共识；7 公开的沟通；8 明确的角色与仟务分派；9分享领导权；10对外的关系；11多元化风格；12自我评估。五、团队发展的4个阶段1初创期2风暴期3标准期4成熟期六、领导人的团队建立策略1认识成员；2确定团队的目标；3 明确角色；4建立标准；5 描绘计划；6鼓励提出问题；7维持均衡；8 分享光荣；9强调参与；10庆祝成就；11 评估团队的有效程度。第八节 组织变革一、组织的生命周期理论格林纳二、组织老化与对策1 组织老化的标志机构臃肿；反应迟钝；文山会海；模式僵化；2组织老化的对策定期审议；破格行为；走动管理和越级建议；人员平行流动；灵活用工方式；组

10、建团队组织。三、组织变革的动因促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面。四、组织变革的种类组织变革按领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。组织变革技工作的重点对分为以人为中心，以组织为中心，以技术为中心的3种变革。五、组织变革的实施任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结3个过程。本章复习题1 什么是组织?2 组织结构与组织过程是什么关系?3 组织环境主要包括哪些要素，它们对组织有什么影响?4组织与环境有什么关系?5传统的组织设计原则适用什么情况？6影响管理跨度的因素主要有哪些?怎样影响?7统一指挥原则有什么作用?8怎样理解责权一致原则?9动态的组织设计原则适用于什么情况?

11、10如何应用职权和知识相结合原则?1I 怎样平衡集权与分权的程度?12何谓弹性结构原则？13 组织设计的权变理论的主要内容是什么?14何谓团队组织？15 团队组织个通常有哪几类人?16 团队组织的建立过程分哪几个阶段？17何谓组织生命周期？18何谓组织老化?防止和克服老化的方法有哪些?19直线职能结构有什么特点?该种结构适于什么样的组织?20事业部结构有什么优缺点?21模拟分权结构有什么优缺点？适于什么样的组织?22矩阵结构有什么优缺点?适于什么样的组织？23委员会有什么特点?24委员会的弱点有哪些？如何克服这些弱点使委员会发挥作用？本章讨论题 1举例说明违反统一指挥原则给组织带来的危害。2目前一些组织的管理跨度不合理是由什么原因造成的?3当前组织机构改革遇到了哪些困难？4举例说明组织环境对组织的影响情况。5现代企业中应用了哪些动态的组织设计原则？6怎样应用权变理论来进行组织设汁?7实际企业中根据什么因素来划分部门?8 怎样克服矩阵结构的缺点？9谈谈你所知道的采用了事业部结构的组织情况。10你认为应如何使委员会发挥良好的作用。11怎样在中国的环境中建立团队组织?12 试举例说明组织生命周期。13试举例说明组织老化及防止办法。14组织变革的动因有哪些?中国企业的改组和改造有什么必然性?15 如何正确实施组织变革？你有什么切身体会?