绩效给付与财务奖励.ppt

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1、Human Resource Management人力資源管理人力資源管理劉 敏 熙 老師研究室：R4406研究室分機：3696E-mail:kayliuscu.edu.tw現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與績效給付與財務獎勵財務獎勵12-2績效給付與財務獎勵學習目標學習目標12-1 12-1 金錢與激勵：背景金錢與激勵：背景 12-2 12-2 員工獎勵和認同計畫員工獎勵和認同計畫 12-3 12-3 業務人員的獎勵業務人員的獎勵 12-4 12-4 團隊或團體可變性給付獎勵計畫團隊或團體可變性給付獎勵計畫 12-5 12-5 組織的可變性給付計畫組織的可變性

2、給付計畫12-6 12-6 經理人與主管的獎勵經理人與主管的獎勵 12-7 12-7 發展更有效的獎勵計畫發展更有效的獎勵計畫 Chapter現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3學習目標討論個別員工的獎酬方式。討論個別員工的獎酬方式。列述業務人員薪資計畫與佣金制度的優缺點。列述業務人員薪資計畫與佣金制度的優缺點。列舉且定義組織可變性獎勵制度。列舉且定義組織可變性獎勵制度。討論如何對經理人與主管使用短期和長期獎勵。討論如何對經理人與主管使用短期和長期獎勵。指出可發展有效獎勵制度的步驟。指出可發展有效獎勵制度的步驟。現代人力資源管理現

3、代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-412-1 金錢與激勵：背景 12-1-1 12-1-1 績效與給付績效與給付 12-1-2 12-1-2 個人差異個人差異12-1-3 12-1-3 心理需求、內在和外在激勵心理需求、內在和外在激勵12-1-4 12-1-4 手段與獎勵：伏隆理論手段與獎勵：伏隆理論12-1-5 12-1-5 認識與你息息相關的就業法認識與你息息相關的就業法現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-512-1-2 個人差異 1/21/2管理者在設計獎酬計畫時首先應該注意不同的

4、人管理者在設計獎酬計畫時首先應該注意不同的人需要以不同的方式採用不同的獎酬。心理學家指需要以不同的方式採用不同的獎酬。心理學家指出這就是所謂的出這就是所謂的個人差異法則個人差異法則，意指人的個性、，意指人的個性、能力、價值觀和需求不同，且這些差異會讓他們能力、價值觀和需求不同，且這些差異會讓他們表現出不同的慾望和反應。表現出不同的慾望和反應。員工有不同的需求，因此較偏愛選擇他們可以接員工有不同的需求，因此較偏愛選擇他們可以接受的獎勵方式。如圖受的獎勵方式。如圖12-112-1所示。所示。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-6圖圖 1

5、2-1 員工對非金錢誘因的偏好員工對非金錢誘因的偏好現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-712-1-3 心理需求、內在和外在激勵 1/31/3馬斯洛馬斯洛需求層級理論需求層級理論心理學家馬斯洛心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)(Abraham Maslow)認為人有五種逐漸認為人有五種逐漸往上追求的需求層級，分別為生理、安全、社交、自往上追求的需求層級，分別為生理、安全、社交、自尊和自我實現。尊和自我實現。馬斯洛需求層級假設激勵行為必須先滿足最低層的需馬斯洛需求層級假設激勵行為必須先滿足最低層的需求，其中分為兩個層次，比

6、五個層次更有幫助。求，其中分為兩個層次，比五個層次更有幫助。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-8心理需求、內在和外在激勵 2/32/3赫茲伯格赫茲伯格赫茲伯格認為激勵員工最好的方法就是在工作上給與赫茲伯格認為激勵員工最好的方法就是在工作上給與回饋和挑戰，可以幫助他們滿足高層次的需求。回饋和挑戰，可以幫助他們滿足高層次的需求。赫茲伯格指出當員工比較偏愛創造自我激勵的工作力赫茲伯格指出當員工比較偏愛創造自我激勵的工作力量時，應該注重在工作內容或激勵因子。管量時，應該注重在工作內容或激勵因子。管理者藉由豐富員工的工作內容，讓工作變得更具

7、挑戰理者藉由豐富員工的工作內容，讓工作變得更具挑戰性，並且給與回饋和認同。性，並且給與回饋和認同。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-9心理需求、內在和外在激勵 3/33/3艾德華艾德華 戴西戴西艾德華艾德華 戴西指出，過於依賴外部激勵的危險：造成事戴西指出，過於依賴外部激勵的危險：造成事與願違的結果。內部激勵行為來自於對能力和自我與願違的結果。內部激勵行為來自於對能力和自我決定的需求。決定的需求。戴西發現人們內部激勵會削弱外部激勵。戴西發現人們內部激勵會削弱外部激勵。由於由於內在與外在的激勵來自於不同的需求內在與外在的激勵來自於不

8、同的需求，因，因此如果沒有考慮員工內在的需求，卻想要建立此如果沒有考慮員工內在的需求，卻想要建立一個可以適用所有情況的財務獎勵計畫是相當一個可以適用所有情況的財務獎勵計畫是相當愚蠢的。愚蠢的。12-1012-1-4 手段與獎勵：伏隆理論 1/21/2伏隆伏隆理論動機：理論動機：維克維克 伏隆認為個人表現出某程度努力的動機是三伏隆認為個人表現出某程度努力的動機是三件事情的函數：件事情的函數：個人的個人的期望期望(expectancy)(expectancy)，代表努力所產生的績，代表努力所產生的績效。效。手段性手段性(instrumentality)(instrumentality)，或認知成功

9、的表現與，或認知成功的表現與真正得到的獎酬。真正得到的獎酬。價值價值(valence)(valence)代表個人認知取得報酬的價值。代表個人認知取得報酬的價值。伏隆理論動機乃三種因素相乘：動機=(EIV)。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-11手段與獎勵：伏隆理論 2/22/2伏隆理論在設計績效獎酬計畫上有三種意涵：伏隆理論在設計績效獎酬計畫上有三種意涵：第一第一(關於期望關於期望)假如員工不預期努力就會產生績效的話，就無法產假如員工不預期努力就會產生績效的話，就無法產生任何動機。生任何動機。第二第二(關於手段關於手段)伏隆理論也

10、認為員工必須將他們的努力視為手段，伏隆理論也認為員工必須將他們的努力視為手段，相信成功的表現可以獲得報酬。相信成功的表現可以獲得報酬。第三第三(關於價值關於價值)獎酬對員工而言須有價值性，管理者應將個別員工的獎酬對員工而言須有價值性，管理者應將個別員工的偏好加入考量，來鼓勵特定的行為。偏好加入考量，來鼓勵特定的行為。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1212-1-5 認識與你息息相關的就業法可變性給付可變性給付(variable pay)(variable pay)意指任何計畫中，針對意指任何計畫中，針對生產力或其他與公司獲利有關

11、的事項利益分享與組織全面性的利潤分享，皆屬於可變性的給付計畫。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1312-2 員工獎勵和認同計畫 12-2-1 12-2-1 計件制計件制 12-2-2 12-2-2 以功績給付做為獎勵以功績給付做為獎勵12-2-3 12-2-3 功績給付功績給付 12-2-4 12-2-4 專業人員的獎勵專業人員的獎勵 12-2-5 12-2-5 認同導向的獎酬認同導向的獎酬 12-2-6 12-2-6 線上獎酬計畫線上獎酬計畫 12-2-7 12-2-7 資訊科技和獎酬資訊科技和獎酬 現代人力資源管理現代人力資

12、源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1412-2-1 計件制 1/21/2 計件制計件制(piecework)(piecework)是最古老且至今仍廣為使用的是最古老且至今仍廣為使用的獎勵計畫，員工的收入直接與其生產量相關聯；獎勵計畫，員工的收入直接與其生產量相關聯；亦即員工係亦即員工係以其生產的每單位計件率以其生產的每單位計件率(piece rate)(piece rate)獲得給付。計件制一般指的是完全計件制，亦即不論其生產計件制一般指的是完全計件制，亦即不論其生產力為何，產量與報酬之間呈固定比例。力為何，產量與報酬之間呈固定比例。現代人力資源管理現代人

13、力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-15計件制 2/22/2 優點：容易為員工所了解，原理是很公平的，且優點：容易為員工所了解，原理是很公平的，且其獎勵的價值亦很有效，其報酬直接與績效相關。其獎勵的價值亦很有效，其報酬直接與績效相關。標準工時制標準工時制(standard hour plan)(standard hour plan)給付：在標準工給付：在標準工時制下，當工人的績效超過標準時，就可獲得超時制下，當工人的績效超過標準時，就可獲得超過標準之某一比例的給付。此一計畫乃假定工人過標準之某一比例的給付。此一計畫乃假定工人有底薪保障。有底薪保障。現代人

14、力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1612-2-2 以功績給付做為獎勵 1/21/2 功績給付功績給付(merit pay)(merit pay)或或功績加薪功績加薪(merit raise)(merit raise)是為是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。兩種修正的功績給付計畫在今日頗為流行：兩種修正的功績給付計畫在今日頗為流行：一年一度、一次給付功績加薪獎酬。一年一度、一次給付功績加薪獎酬。將獎酬與個人和公司的績效加以聯結。將獎酬與個人和公司的績效加以聯結。另一種功績給付的方法是，

15、將個人與公司的績效另一種功績給付的方法是，將個人與公司的績效結合，做為整筆功績給付的基礎，如表結合，做為整筆功績給付的基礎，如表12-112-1所示。所示。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-17表表 12-1 整筆獎金決定矩陣整筆獎金決定矩陣(範例範例)現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1812-3 業務人員的獎勵 12-3-1 12-3-1 薪資計畫薪資計畫 12-3-2 12-3-2 佣金制佣金制 12-3-3 12-3-3 混合制混合制 12-3-4 12-3-

16、4 建立銷貨配額建立銷貨配額 12-3-5 12-3-5 策略性的銷售獎勵策略性的銷售獎勵現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-1912-3-1 薪資計畫 在薪資計畫中，業務人員在薪資計畫中，業務人員以固定薪資給付，有時可能還會有紅利、銷售競賽獎金等獎勵形式。業務人員的給付完全以薪資為基礎有幾項優點：業務人員的給付完全以薪資為基礎有幾項優點：若業務人員變更地區、調整配額或重新分派業務若業務人員變更地區、調整配額或重新分派業務時，直接薪資制都很容易執行，亦有助於發展業時，直接薪資制都很容易執行，亦有助於發展業務人員的高度忠誠。務人員的高

17、度忠誠。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2012-3-2 佣金制 1/21/2 佣金制係佣金制係依業務人員的銷售業績成正比給付，亦即強調完全以成果決定給付水準。佣金制優點：佣金制優點：業務人員有機會爭取最高的獎勵。業務人員有機會爭取最高的獎勵。高績效業務人員在知道努力便可獲得獎勵後，便有努高績效業務人員在知道努力便可獲得獎勵後，便有努力工作的動機。力工作的動機。銷售成本方得與業績成正比。銷售成本方得與業績成正比。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-21佣金制 2/22

18、/2 佣金制缺點：佣金制缺點：業務人員會全神貫注的推銷大量高額的產品，對於培業務人員會全神貫注的推銷大量高額的產品，對於培養重要顧客與努力推銷難以銷售的產品等工作。養重要顧客與努力推銷難以銷售的產品等工作。每位業務人員間的收入可能有很大的差異。每位業務人員間的收入可能有很大的差異。業務人員的收入也會因淡旺季而有很大的業務人員的收入也會因淡旺季而有很大的波動。波動。業務人員的績效不僅是激勵的結果，也來自於本身的業務人員的績效不僅是激勵的結果，也來自於本身的能力。能力。2008 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1122Specialized Combin

19、ation PlansCommission-plus-Drawing-Account PlanCommission-plus-Drawing-Account PlanCommissions are paid but a draw on future earnings Commissions are paid but a draw on future earnings helps the salesperson to get through low sales periods.helps the salesperson to get through low sales periods.Commi

20、ssion-plus-Bonus PlanCommission-plus-Bonus PlanPay is mostly based on commissions.Pay is mostly based on commissions.Small bonuses are paid for directed activities like selling Small bonuses are paid for directed activities like selling slow-moving items.slow-moving items.現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12

21、 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2312-3-3 混合制 多數公司皆採多數公司皆採薪資與佣金混合的方式給付其業務人員，且薪資通常占較大的比例。混合制擁有完全薪資與佣金制的優點，卻也同時混合制擁有完全薪資與佣金制的優點，卻也同時擁有二者的缺點。擁有二者的缺點。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2412-4 團隊或團體可變性給付獎勵計畫 12-4-1 12-4-1 如何設計團隊獎勵如何設計團隊獎勵 12-4-2 12-4-2 團隊獎勵的優缺點團隊獎勵的優缺點 現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付

22、與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2512-4-1 如何設計團隊獎勵 1/21/2 團隊或團體獎勵計畫團隊或團體獎勵計畫(team or group incentive(team or group incentive plans)plans)的給付是依據的給付是依據團隊的成果，而非個別員工基於個人績效的給付。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2612-4-1 如何設計團隊獎勵 2/22/2 團隊或團體獎勵計畫團隊或團體獎勵計畫(team or group incentive(team or group incentive plan

23、s)plans)的給付是依據團隊的成果，而非個別員工。的給付是依據團隊的成果，而非個別員工。設計團隊獎勵的方式：設計團隊獎勵的方式：為團體每一成員設定工作標準，同時記錄每一成員的為團體每一成員設定工作標準，同時記錄每一成員的個別產量。個別產量。基於團體的最後產出設定產量標準，所有成員依團體基於團體的最後產出設定產量標準，所有成員依團體工作計件率獲得相同的給付。工作計件率獲得相同的給付。選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2712-4-2 團隊獎勵

24、的優缺點優點：優點：以團隊方式來獎勵員工，可減少妒忌，使員工彼此間以團隊方式來獎勵員工，可減少妒忌，使員工彼此間相互負責。相互負責。團體獎勵計畫可促進在職訓練，因為每位成員都希望團體獎勵計畫可促進在職訓練，因為每位成員都希望同組中的新進成員愈快受訓愈有助益。同組中的新進成員愈快受訓愈有助益。缺點：缺點：每位員工的報酬不再只是基於自身的努力。每位員工的報酬不再只是基於自身的努力。搭便車者會造成很大的問題。搭便車者會造成很大的問題。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-2812-5 組織的可變性給付計畫12-5-1 12-5-1 利潤分享

25、計畫利潤分享計畫 12-5-2 12-5-2 員工持股計畫員工持股計畫(ESOP)(ESOP)12-5-3 12-5-3 史堪隆計畫史堪隆計畫 12-5-4 12-5-4 有風險性的可變動給付計畫有風險性的可變動給付計畫12-2912-5-1 利潤分享計畫利潤分享計畫利潤分享計畫(profit-sharing plans)(profit-sharing plans)使多數或所有使多數或所有員工都可分享公司的年度利潤。員工都可分享公司的年度利潤。利潤分享可提高生產力，但對利潤的影響則不顯利潤分享可提高生產力，但對利潤的影響則不顯著，尤其是將計畫的支出成本列入計算時。著，尤其是將計畫的支出成本列入

26、計算時。利潤分享計畫類型中，最受歡迎的是利潤分享計畫類型中，最受歡迎的是現金計畫現金計畫。遞延利潤分享計畫，是在信託者遞延利潤分享計畫，是在信託者(trustee)(trustee)的監督的監督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3012-5-3 史堪隆計畫 1/21/2 史堪隆計畫實際上即是史堪隆計畫實際上即是利益分享計畫。利益分享計畫的步驟：利益分享計畫的步驟：建立一般性的計畫目標，包括提升生產力或降低成本。建立一般性的計畫目標，包括提升生產力或

27、降低成本。定義具體的績效衡量指標，一般包括生產力的衡量，定義具體的績效衡量指標，一般包括生產力的衡量，如每單位生產如每單位生產建立基金公式。建立基金公式。決定一個將利益配額分配給員工的方法。決定一個將利益配額分配給員工的方法。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-31史堪隆計畫 2/22/2 選擇給付形式，通常是現金，但有時是股票或遞延現選擇給付形式，通常是現金，但有時是股票或遞延現金。金。決定紅利給付的頻率，這通常與績效評估的方法有關。決定紅利給付的頻率，這通常與績效評估的方法有關。發展支援或參與制，能提高員工參與感。發展支援或發展

28、支援或參與制，能提高員工參與感。發展支援或參與制，能提高員工參與感。參與制，能提高員工參與感。假定某供應商想要提高品質，以減少顧客的退貨、降假定某供應商想要提高品質，以減少顧客的退貨、降低廢料與重做的情形。低廢料與重做的情形。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3212-6 經理人與主管的獎勵 12-6-1 12-6-1 短期獎勵：年度紅利短期獎勵：年度紅利 12-6-2 12-6-2 長期獎勵長期獎勵 12-6-3 12-6-3 其他主管的獎勵其他主管的獎勵 12-6-4 12-6-4 將策略與主管的薪酬加以聯結將策略與主管的薪酬

29、加以聯結 現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3312-6-4 將策略與主管的薪酬加以聯結 1/21/2 定義主管薪酬計畫的策略內涵，包括公司所面對定義主管薪酬計畫的策略內涵，包括公司所面對的內外部課題，及其企業目標。的內外部課題，及其企業目標。依據策略目標，形成主管薪酬計畫的各個要素，依據策略目標，形成主管薪酬計畫的各個要素，然後將這些要素加以平衡分組，以激發管理者達然後將這些要素加以平衡分組，以激發管理者達成目標的行為。成目標的行為。在主管薪酬計畫中加入股票選擇權計畫，使其具在主管薪酬計畫中加入股票選擇權計畫，使其具備能滿足主管

30、與公司策略之獨特需求的特點。備能滿足主管與公司策略之獨特需求的特點。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-34將策略與主管的薪酬加以聯結 2/2 2/2 檢核主管的薪酬計畫，以遵循所有法律與法規的檢核主管的薪酬計畫，以遵循所有法律與法規的要求，並考量稅務問題。要求，並考量稅務問題。建立一套審核與評估主管薪酬計畫的程序，以因建立一套審核與評估主管薪酬計畫的程序，以因應公司重大業務變革時採用。應公司重大業務變革時採用。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3512-7 發展更有效

31、的獎勵計畫 12-7-1 12-7-1 為何獎勵計畫無效為何獎勵計畫無效 12-7-2 12-7-2 如何實施有效的獎勵計畫如何實施有效的獎勵計畫 12-7-3 12-7-3 實務上的獎勵計畫實務上的獎勵計畫 現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3612-7-1 為何獎勵計畫無效 績效給付無法取代優良的管理。績效給付無法取代優良的管理。獲得你所應得的。獲得你所應得的。給付未必是一個激勵因子。給付未必是一個激勵因子。報酬的懲罰。報酬的懲罰。報酬使關係破裂。報酬使關係破裂。報酬可能不當地限制績效。報酬可能不當地限制績效。報酬可能破壞回應

32、力。報酬可能破壞回應力。報酬可能破壞內在的激勵。報酬可能破壞內在的激勵。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-3712-7-2 如何實施有效的獎勵計畫 1/21/2 了解獲得獎勵的成果是否有明顯的成效。了解獲得獎勵的成果是否有明顯的成效。獎勵與策略加以聯結。獎勵與策略加以聯結。確保努力與報酬有直接關聯。確保努力與報酬有直接關聯。讓計畫易於被員工了解與計算。讓計畫易於被員工了解與計算。設立有效的標準。設立有效的標準。將標準視為與員工之間的契約。將標準視為與員工之間的契約。取得支持。取得支持。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapte

33、r 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-38如何實施有效的獎勵計畫 2/22/2 建立良好的衡量系統。建立良好的衡量系統。重視長期與短期的成功。重視長期與短期的成功。採用全面性的、承諾導向的方法。採用全面性的、承諾導向的方法。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-39作業五 團體獎勵計畫 Sandy Sandy 就任就任HathawayHathaway製造公司時，最想作的第一件事，就製造公司時，最想作的第一件事，就是透過公司每一階層的工作團對來改善生產力。他的新植是透過公司每一階層的工作團對來改善生產力。他的新植物是郊區工

34、廠的人力資源經理。物是郊區工廠的人力資源經理。SandySandy開始著手改變公司開始著手改變公司文化，以適應其在新職務上最熱中的團隊工作問題。文化，以適應其在新職務上最熱中的團隊工作問題。SandySandy首先在最高階層建立團隊管理的觀念，以督導整個首先在最高階層建立團隊管理的觀念，以督導整個工廠的一切作業。此一新的管理團隊是由生產、配銷、規工廠的一切作業。此一新的管理團隊是由生產、配銷、規劃、技術及人力資源管理等主管所組成。他們一起為劃、技術及人力資源管理等主管所組成。他們一起為500500名員工規模的工廠建立一些新的共識，稱之為卓越的合作名員工規模的工廠建立一些新的共識，稱之為卓越的合

35、作計畫。他們為公司草擬了一份新的使命說明書，著重於客計畫。他們為公司草擬了一份新的使命說明書，著重於客戶導向與團隊合作的觀念，而這需要員工提升其承諾程度，戶導向與團隊合作的觀念，而這需要員工提升其承諾程度，並且將自己視為公司的所有人。並且將自己視為公司的所有人。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-40作業五 團體獎勵計畫 下一個步驟是，在公司上下傳達團隊合作的訊息下一個步驟是，在公司上下傳達團隊合作的訊息給所有員工。此一溝通過程出奇地順利，給所有員工。此一溝通過程出奇地順利，SandySandy也也很高興見到其所有人工作團隊的構想開

36、始成形。很高興見到其所有人工作團隊的構想開始成形。團隊成員一起受訓，一起發展生產計畫，並接受團隊成員一起受訓，一起發展生產計畫，並接受360360度回饋技術的方法，使員工績效的評估係來自度回饋技術的方法，使員工績效的評估係來自上司、部屬、同儕、內部與外部顧客。當績效與上司、部屬、同儕、內部與外部顧客。當績效與工作士氣有所改變之後，生產力便開始上升。公工作士氣有所改變之後，生產力便開始上升。公司甚至贊助一些慶祝活動來獎勵團隊的成就，而司甚至贊助一些慶祝活動來獎勵團隊的成就，而團隊的結構似乎也在公司成長茁壯。團隊的結構似乎也在公司成長茁壯。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績

37、效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-41作業五 團體獎勵計畫 Sandy決定改變更多的事物。Hathaway公司長期以來的政策，一直是對所有員工給付同樣的年度加薪。但是Sandy覺得在新的團隊環境中，應以傑出的績效作為加薪標準。在與CEO商談之後，Sandy傳送了一份備忘錄給所有的員工，宣布將改以團隊基礎作為績效給付。現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-42作業五 團體獎勵計畫 結果不但立即有了反應，還是結果不但立即有了反應，還是100100的負面反對。的負面反對。SandySandy稍後回憶說：像是從地獄冒出來似的。稍後回憶說

38、：像是從地獄冒出來似的。沒有任何一位員工喜歡此變革，其中有兩個主沒有任何一位員工喜歡此變革，其中有兩個主意的抱怨，第一，由於意的抱怨，第一，由於360360度績效回饋制度讓每個度績效回饋制度讓每個人都要負責別人的績效評估，而大家都不喜歡自人都要負責別人的績效評估，而大家都不喜歡自己加班是為了評估同事。第二，大家普遍認為決己加班是為了評估同事。第二，大家普遍認為決定變革的方法，以及宣布變革的方式，讓公司對定變革的方法，以及宣布變革的方式，讓公司對團隊努力的承諾產生存疑。簡單地說，員工覺得團隊努力的承諾產生存疑。簡單地說，員工覺得自己遠離了決策形成的過程。自己遠離了決策形成的過程。現代人力資源管理

39、現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-43作業五 團體獎勵計畫 Sandy與CEO在隔天一大早召開會議，坐在辦公室喝咖啡的同時，一場痛苦的辯論即將展開。新政策究竟應該盡早收場，還是持續下去？現代人力資源管理現代人力資源管理 Chapter 12 績效給付與財務獎勵績效給付與財務獎勵12-44作業五 團體獎勵計畫 問題問題1.1.績效給付計畫是各好構想嗎？為什麼？績效給付計畫是各好構想嗎？為什麼？2.2.在在SandySandy與與CEOCEO考慮其決策時，你會提供什麼樣的建議考慮其決策時，你會提供什麼樣的建議?3.3.在採納與溝通新的薪資計畫時，他們究竟犯了什麼錯在採納與溝通新的薪資計畫時，他們究竟犯了什麼錯誤誤?Sandy?Sandy應如何進行其重大的薪資變革，才能使變革應如何進行其重大的薪資變革，才能使變革幅度減少幅度減少?4.4.假設新的給付計劃最後被接受，你對下列事項會如何假設新的給付計劃最後被接受，你對下列事項會如何陳述陳述:新的績效評估制度新的績效評估制度?員工的投入對其同事給付水員工的投入對其同事給付水準的影響準的影響?Q&A