市场营销分析工具使用销售.pptx

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1、会计学1市场营销分析工具使用销售市场营销分析工具使用销售一、一、PEST分析模型分析模型PESTPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。环境的一种方法。政治政治PoliticalPolitical经济经济EconomicEconomic技术技术TechnologicalTechnological社会社会SocialSocialPESTELPESTEL分析模型即是在分析模型即是在PESTPEST模型的基础上，加上环境模型的基础上，加上环境因素因素(Environmental)(Environmental)，法律因素，法律因素

2、(Legal)(Legal)。第1页/共75页一、一、PEST分析模型分析模型政治政治Political(Political(华润的企业背景华润的企业背景)经济经济EconomicEconomic（中国经济的持续发展对啤酒行业而言机（中国经济的持续发展对啤酒行业而言机遇与挑战并存，以河南为例，人口过亿，但人均年消费遇与挑战并存，以河南为例，人口过亿，但人均年消费量很低，市场潜力巨大）量很低，市场潜力巨大）技术技术TechnologicalTechnological（啤酒行业的同质化和消费习惯口味的（啤酒行业的同质化和消费习惯口味的培养，科学技术的发展导致产品同质化趋势越来越明显，培养，科学技术

3、的发展导致产品同质化趋势越来越明显，消费口味的培养消费口味的培养十年前每个地方的消费者都觉得本十年前每个地方的消费者都觉得本地的啤酒好喝，习惯。）地的啤酒好喝，习惯。）社会社会SocialSocial（除了企业自身利益，还要兼顾三个利益（除了企业自身利益，还要兼顾三个利益股东利益、员工利益、社会利益）股东利益、员工利益、社会利益）第2页/共75页二、二、ADP模型模型 营销的直接目的是促进客户达成营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的学理论及可口可乐著名的3A3A理论，理

4、论，影响交易的主要三大因素：影响交易的主要三大因素：客户的态度（对产品的相对喜好客户的态度（对产品的相对喜好程度）程度）-A-A（Attitude)Attitude)目标目标-交易交易-产品的获得难度（渠产品的获得难度（渠道因素）道因素）-D(Distribution-D(Distribution，这里意指渠道能力，即分销度、这里意指渠道能力，即分销度、终端表现、渠道满意度终端表现、渠道满意度)获得产品的代价（价格因素）获得产品的代价（价格因素）-P(Price)-P(Price)第3页/共75页三、三、4C，从顾客角度出发的营销战略，从顾客角度出发的营销战略 4C4C理论是由美国营销专家劳朋

5、特教授理论是由美国营销专家劳朋特教授理论是由美国营销专家劳朋特教授理论是由美国营销专家劳朋特教授19901990年提出年提出年提出年提出顾客顾客customercustomer成本成本costcost便利便利convenientconvenient沟通沟通communicationcommunication第4页/共75页与消费者站在一起与消费者站在一起“力波力波”啤酒啤酒 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。19961996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷

6、，还曾因攻击三不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。了市场。第5页/共75页 2001 2001年开始，力波啤酒开始了自年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告己的抗争历程，力波创作的广告歌曲歌曲喜欢上海的理由喜欢上海的理由，很快，很快风靡上海，在广告歌的推动下，风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。力波的销量迅速回升。20022002年年6 6月亚洲太平洋酿酒公司月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力

7、波还利用韩日改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出端联盟，推出“好吃千百种，好好吃千百种，好喝有一种喝有一种”的广告攻势，引导消的广告攻势，引导消费者改变消费行为。费者改变消费行为。第6页/共75页 点评：点评：点评：点评：力波啤酒正是因为对本土意识的巧妙利用、力波啤酒正是因为对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销些活动在改变消费者消

8、费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。了终端在营销战中的地位的

9、不断上升。第7页/共75页四、四、4P，从生产者角度出发的营销战略，从生产者角度出发的营销战略4P4P理论由杰瑞麦卡锡教授于理论由杰瑞麦卡锡教授于19601960年在其出版的年在其出版的营销学营销学中中提出该理论提出该理论 产品产品productproduct 价格价格priceprice 渠道渠道placeplace 促销促销promotionpromotion以关系营销为核心的以关系营销为核心的4R4R理论：关联理论：关联relation relation 反应反应reaction reaction 关关系系relationship relationship 回报回报reciporcati

10、onreciporcation第8页/共75页第9页/共75页宜家对宜家对4P营销策略的运用营销策略的运用 宜家给自己的产品定位是宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、材等）、OEMOEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。厂商的选择管理、物

11、流设计、卖场管理的整个流程。宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。第10页/共75页五、顾客让渡价值模

12、型五、顾客让渡价值模型第11页/共75页六、六、SWOT矩阵分析矩阵分析 SWOTSWOT分析在企业战略领域中广泛运用分析在企业战略领域中广泛运用分析在企业战略领域中广泛运用分析在企业战略领域中广泛运用 优势优势优势优势strengthsstrengths劣势劣势劣势劣势weaknessesweaknesses机会机会机会机会opportunitiesopportunities威胁威胁威胁威胁threatsthreats第12页/共75页沃尔玛（沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析分析 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价

13、廉、货物繁多和一站式购物而闻名。闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的ITIT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。（家乐福、乐购、麦德龙、威胁所有竞争对手的赶超目标。（家乐福、乐购、麦德龙、711711）第13页/共75页耐克耐克SWOT分析分析 优势耐克是一家极具竞

14、争力的公司，公司创立者与优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEOCEO菲尔奈特菲尔奈特（PhilKnightPhilKnight）最常提及的一句话便是）最常提及的一句话便是“商场如战场商场如战场”（Business is war without Business is war without bulletsbullets）。）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会产品的不断研发。机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。（反垄断法、汇率、关税及出口退税等问题）威胁受困于国际贸易。（反垄断法、汇率、关税及出口

15、退税等问题）第14页/共75页七、波特五力模型（行业结构分析）七、波特五力模型（行业结构分析）五力分析模型是迈克尔波特五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)(Michael Porter)于于8080年代初提出，年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。内竞争者现在的竞争能力。第15页/共75页 供应商供应商雪花啤

16、酒目前是统一采购，减少成本；（国雪花啤酒目前是统一采购，减少成本；（国内啤酒花，已被四川蓝剑及嘉士伯垄断）内啤酒花，已被四川蓝剑及嘉士伯垄断）购买者购买者终端费用提升，特别是大型酒店、超市、夜终端费用提升，特别是大型酒店、超市、夜店等；店等；潜在竞争者潜在竞争者白酒、红酒、王老吉等；白酒、红酒、王老吉等；替代品替代品啤儿茶爽等；啤儿茶爽等；行业内竞争者行业内竞争者青岛、百威、哈啤、山城等。青岛、百威、哈啤、山城等。雪花啤酒的五力模型分析雪花啤酒的五力模型分析第16页/共75页七、波特五力模型（行业结构分析）七、波特五力模型（行业结构分析）第17页/共75页八、马斯洛需求层次论八、马斯洛需求层次

17、论 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。第18页/共75页从需求层次论分析从需求层次论分析“富士康十连跳富士康十连跳”富士康员工的自杀有点蹊富士康员工的自杀有点蹊跷：劳工工作强度并不跷：劳工工作强度并不比某些比某些“血汗工厂血汗工厂”高，高，工作环境也比普通工厂工作环境也比普通工厂好，更不用说生

18、存条件、好，更不用说生存条件、福利待遇，更是比普通福利待遇，更是比普通的工厂好很多。的工厂好很多。对此，富士康高层给出了对此，富士康高层给出了让人啼笑皆非的答案让人啼笑皆非的答案-风风水问题。于是请来了五水问题。于是请来了五台山的高僧，做起了法台山的高僧，做起了法事！结果，就在法事还事！结果，就在法事还没有收场的时候，第八没有收场的时候，第八跳出现了！跳出现了！第19页/共75页 生存对员工基本不成问题生存对员工基本不成问题(很多媒体报道富士康员工吃得很多媒体报道富士康员工吃得饱、穿得暖、洗得干净饱、穿得暖、洗得干净)，甚至从收入上说，富士康的员，甚至从收入上说，富士康的员工福利待遇要高于同类

19、工厂工福利待遇要高于同类工厂(否则不会有那么多的人乐意否则不会有那么多的人乐意进富士康打工进富士康打工)。因此，可以明确地知道，富士康员工的。因此，可以明确地知道，富士康员工的基本生理需求是满足了。基本生理需求是满足了。既然富士康的员工在基本生理需求上已经得到了满足，那既然富士康的员工在基本生理需求上已经得到了满足，那按照马斯洛的分析，员工会开始安全需求的追求上。网按照马斯洛的分析，员工会开始安全需求的追求上。网上搜一下，富士康保安打骂员工，甚至强奸女员工的新上搜一下，富士康保安打骂员工，甚至强奸女员工的新闻漫天飞。于是，问题就开始逐渐浮现出来了。富士康闻漫天飞。于是，问题就开始逐渐浮现出来了

20、。富士康员工的人身安全存在问题。这个结论似乎并不令多数人员工的人身安全存在问题。这个结论似乎并不令多数人满意：毕竟我们是和谐社会，富士康在这个大环境下，满意：毕竟我们是和谐社会，富士康在这个大环境下，保安打骂的对象也只能是一小撮调皮捣蛋份子，对于富保安打骂的对象也只能是一小撮调皮捣蛋份子，对于富士康的多数人来说，人身安全还是非常有保证的。士康的多数人来说，人身安全还是非常有保证的。第20页/共75页 那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们继续探求富士康员工下一个层次需求是否得的满足。新继续探求富士康员工下一个层次需求是否得的满足。新

21、闻报道：富士康员工工友不允许相互讲话，同一宿舍的闻报道：富士康员工工友不允许相互讲话，同一宿舍的员工长久相互不认识！这次，我们总算逮住了问题的一员工长久相互不认识！这次，我们总算逮住了问题的一角角-富士康员工的社交需求更不无法得到满足。富士康员工的社交需求更不无法得到满足。至此，富士康员工的自杀率为什么高于同类工厂的问题，至此，富士康员工的自杀率为什么高于同类工厂的问题，我们基本上已经明朗：同类工厂的员工在基本上生理需我们基本上已经明朗：同类工厂的员工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到满足，员工们整体挣扎在生求或者安全需求上尚未得到满足，员工们整体挣扎在生存线上，满脑袋考虑的是如何多挣钱，

22、让一家老小生存存线上，满脑袋考虑的是如何多挣钱，让一家老小生存下去的问题；而在富士康，各种福利待遇优厚，员工甚下去的问题；而在富士康，各种福利待遇优厚，员工甚至员工的家人衣食无忧，于是，员工开始社交的追求，至员工的家人衣食无忧，于是，员工开始社交的追求，但在这个需求层次上，富士康恰恰做了一个硬质的水泥但在这个需求层次上，富士康恰恰做了一个硬质的水泥天花板天花板(禁止工友相互交谈禁止工友相互交谈)，多数的富士康员工在这个天，多数的富士康员工在这个天花板上撞得头破血流。花板上撞得头破血流。不幸的是，偶然的一个跳楼自杀事件出现了。心理学家说不幸的是，偶然的一个跳楼自杀事件出现了。心理学家说过，自杀事

23、件在群体中具有传染和过，自杀事件在群体中具有传染和 拷贝拷贝 的现象！于是，的现象！于是，二跳、三跳、四跳二跳、三跳、四跳接二连三地出现了。接二连三地出现了。第21页/共75页九、九、BCG波士顿矩阵波士顿矩阵 高高 市市 场场 增增 长长 率率 低低低低 相相 对对 市市 场场 份份 额额 高高 问题 明星 瘦狗 金牛第22页/共75页十、十、GE矩阵矩阵 GEGE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。第23页/共75页GE矩阵应用矩阵应用 （1 1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进）确定战

24、略业务单位，并对每个战略业务单位进 行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。外部环境分析。（2 2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通

25、用标准，必须根场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。第24页/共75页GE矩阵应用矩阵应用 （3

26、 3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。力和竞争力最终得分。（4 4）将个战略单位标在）将个战略单位标在GEGE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GEGE矩阵上。在标注时，注意矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业

27、务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。的市场占有率。（5 5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GEGE矩阵上的位置，矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。第25页/共75页十一、十一、BCG三四规则矩阵三四规则矩阵 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)(BCG)提出的。这个模提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争

28、地位。型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在优胜者一般是指市场占有率在1515以上，可以对市场变化以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，产生重大影响的企业，如在价格、如在价格、产量等方面；参与者产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于一般是指市场占有率介于5 51515之间的企业，这些企之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的

29、有效参与争的有效参与 者；生存者一般是局部细分市场填补者，者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于这些企业的市场份额都非常低，通常小于5 5。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。额又不会超过最小者的四倍。第26页/共75页十一、十一、BCG三四规则矩阵三四规则矩阵第27页/共75页十二、安索夫矩阵十二、安索夫矩阵 策略管理之父安索夫博士于策略管理之父安索夫博士于19751975年提出

30、安索夫矩阵。以产年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。之一。安索夫矩阵是以安索夫矩阵是以2 X 22 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。同的成长性策略来达成增加收入的目标。第28页/共75页十二、安索夫矩阵十二、安索夫矩阵 现有产品 新产品 现有市场 新市场

31、 市 场 渗 透 市 场 开 发 产 品 延 伸 多 样 化 经 营第29页/共75页十二、安索夫矩阵十二、安索夫矩阵1 1、市场渗透（、市场渗透（Market PenetrationMarket Penetration）以现有的产品面对现以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。牌的

32、产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2 2、市场开发（、市场开发（Market DevelopmentMarket Development）提供现有产品开拓提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3 3、产品延伸（、产品延伸（Product DevelopmentProduct Development）推出新产品给现有推出新产品给现有顾客，采取

33、产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。者荷包中的占有率。第30页/共75页十二、安索夫矩阵十二、安索夫矩阵4 4、多样化经营（、多样化经营（DiversificationDiversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的

34、企专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等业多半能在销售、通路或产品技术等know-howknow-how上取得某种综效（上取得某种综效（SynergySynergy），），否则多样化的失败机率很高。否则多样化的失败机率很高。5 5、市场巩固（、市场巩固（ConsolidationConsolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩

35、减部门成为不可避免的应对措施。通常，有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，ConsolidationConsolidation在安索夫矩阵中与在安索夫矩阵中与Market PenetrationMarket Penetration占据同一格。占据同一格。第31页/共75页十三、战略钟模型十三、战略钟模型 战略钟模型（战略钟模型（Strategic Clock ModelStrategic Clock Model）是由克利夫）是由克利夫 鲍曼鲍曼（Cliff BowmanCliff Bowman）提出的，）提出的，“战略钟战略钟”是分析企业竞争战是分析企业竞争战略选择的一种

36、工具，这种模型为企业的管理人员和咨询略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：能有以下原因：(1)(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2)(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。第32页/共

37、75页十三、战略钟模型十三、战略钟模型第33页/共75页十三、战略钟模型十三、战略钟模型低价低值战略低价低值战略 采用途径采用途径1 1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略低价战略 采用途径采用途径2 2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，格的同时

38、，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。第34页/共75页十三、战略

39、钟模型十三、战略钟模型混合战略混合战略 采用途径采用途径3 3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。差别化战略差别化战略 采用途径采用途径4 4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和提供可感受的附

40、加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。争优势。第35页/共75页十三、战略钟模型十三、战略钟模型集中差别化战略集中差别化战略 采用途径采用途径5 5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价的企业

41、可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略高价撇脂战略 采用途径采用途径6 6、7 7、8 8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞

42、争对手很容易夺得市场份额，并很快削手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。弱采用这一策略的企业的地位。第36页/共75页十四、十四、STP理论理论 市场细分（市场细分（Market SegmentationMarket Segmentation）的概念是美国营销学家）的概念是美国营销学家温德尔史密斯温德尔史密斯(Wended Smith)(Wended Smith)在在19561956年最早提出的，此后，年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔美国营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成

43、了成熟的史密斯的理论并最终形成了成熟的STPSTP理论。理论。市场细分市场细分 （SegmentationSegmentation）目标市场选择（目标市场选择（TargetingTargeting）定位（定位（PositioningPositioning）它是战略营销的核心内容。它是战略营销的核心内容。第37页/共75页美国米勒公司营销案美国米勒公司营销案 在在2020世纪世纪6060年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为业排名第八，市场份额仅为8%8%，与百威、蓝带等，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司知名品牌相距甚远。为

44、了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的饮用量却只有后者的1/81/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视蓝领阶层；每天看电视3 3个小时以上；爱好体育运个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上

45、，动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的并果断决定对米勒的“海雷夫海雷夫”牌啤酒进行重新定牌啤酒进行重新定位。位。第38页/共75页 重新定位从广告开始。重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个他们首先在电视台特约了一个“米勒天地米勒天地”的栏目，的栏目，广告主题变成了广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些，以吸引那些“啤酒坛子啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井

46、工人奋力止住井喷等。年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，结果，“海雷夫海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。的重新定位战略取得了很大的成功。到了到了19781978年，这个牌子的啤酒年销售达年，这个牌子的啤酒年销售达20002000万箱，仅次万箱，仅次于于ABAB公司的百威啤酒，在美名列第二。公司的百威啤酒，在美名列第二。第39页/共75页十五、产品定位研究模型十五、产品定位研究模型第40页/共75页一、目标市场定位一、目标市场定位 1、目标消费群属性.第41页/共75页一、目标市场定位一、目标市场定位2、消费者行为特征第42页/共75页一、目标市场定位一、目标市场定位3、

47、目标市场的竞争情况第43页/共75页二、内部分析与定位二、内部分析与定位 1、产品的性能 2、产品的外观与包装 3、产品在产品线中的地位 4、企业的分销能力与促销能力5、企业的品牌属性第44页/共75页十六、产品生命周期理论十六、产品生命周期理论第45页/共75页娃哈哈，本土饮料产品策略典范娃哈哈，本土饮料产品策略典范 一边是拥有系统化的优势、正规军、科学数据分析的美一边是拥有系统化的优势、正规军、科学数据分析的美式王牌机械部队；一边是土八路出身的娃哈哈。式王牌机械部队；一边是土八路出身的娃哈哈。宗庆后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、竞争激烈的饮料业宗庆后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、竞争激烈的饮料

48、业中脱颖而出。除了可乐仍然屈居两乐之下，茶还在追赶中脱颖而出。除了可乐仍然屈居两乐之下，茶还在追赶统一、康师傅，其它产品都名列全国第一或第二。其总统一、康师傅，其它产品都名列全国第一或第二。其总产量中国饮料业产量中国饮料业1/6 1/6。宗庆后熟谙产品生命周期原理，将新品研发列入企业发展宗庆后熟谙产品生命周期原理，将新品研发列入企业发展核心模块（市场投入费用、产品研发费用、培训费用，核心模块（市场投入费用、产品研发费用、培训费用，是宗庆后的三个绝不能省，他说前者决定娃哈哈的现在，是宗庆后的三个绝不能省，他说前者决定娃哈哈的现在，中间的决定娃哈哈的未来几年，后者决定娃哈哈未来的中间的决定娃哈哈的

49、未来几年，后者决定娃哈哈未来的5 5年、年、1010年甚至年甚至2020年）年）第46页/共75页8787年年 儿童营养液儿童营养液“喝了娃哈哈、吃饭就是香喝了娃哈哈、吃饭就是香”9191年年 果奶果奶9696年年 纯净水纯净水9898年年 非常可乐非常可乐“中国人自己的可乐中国人自己的可乐”0101年年 茶饮料茶饮料第47页/共75页0505年年 营养快线营养快线 当年销售当年销售8 8亿亿 0606年年 2525亿亿0606年年 爽歪歪爽歪歪 当年当年1010亿亿同年同年 咖啡可乐咖啡可乐 北京、新疆抢购一空北京、新疆抢购一空 更有知名国际连锁更有知名国际连锁超市超市CEOCEO看到样品看

50、到样品 提出要包销该产品提出要包销该产品0707年年 富锌含氧活性矿物质水富锌含氧活性矿物质水0808年年 啤儿茶爽啤儿茶爽“上课还喝啤酒？上课还喝啤酒？”“”“你你outout了！了！”第48页/共75页十七、全面质量管理的四个阶段十七、全面质量管理的四个阶段PDCAPDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划即计划执行执行检查检查处理（处理（planplan、dodo、checkcheck、actionaction）。）。这是美国统计学家戴明（这是美国统计学家戴明（W.E.DemingW.E.Deming）发明的，因此也发明的，因此也称之为