物流管理配送管理.pptx

《物流管理配送管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理配送管理.pptx（37页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、一、配送的含义（一）配送的概念配送（DistributionDistribution）是在经济合理的区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。物流术语国家标准第1页/共37页（二）配送的要素集集货货分分拣拣配配货货配配装装配配送送运运输输送送达达服服务务配配送送加加工工第2页/共37页（三）配送的特点1、配送是按用户的要求进行的。用户对物资配送的要求包括数量、品种、规格、供货周期、供货时间等。2、配送是由物流据点完成的。物流据点可以是物流配送中心、物资仓库，也可以是商店或其它物资集疏地。3、物资配送是流通加工、整理、拣选、分类、配货

2、、配装、末端运输等一系列活动的集合。4、配送在将货物送交收货人后即告完成。第3页/共37页（四）配送的意义1、配送完善了输送及整个物流系统。2、配送提高了末端物流的经济效益。3、通过集中库存，可是企业实现低库存或零库存。4、简化手续，方便用户。5、提高了供应保证程度。第4页/共37页二、配送的分类（一）配送组织者不同1 1、商店配送2 2、配送中心配送3 3、仓库配送4 4、生产企业配送第5页/共37页（二）配送商品种类及数量不同1 1、单（少）品种大批量配送这种配送适用于需要数量较大的商品，单独一种或少数品种就可以达到较大运输量，可实行整车运输，如煤炭等。2 2、多品种、小批量配送按用户要求

3、，将所需的各种商品（每种商品需要 量不大）配备齐全，凄成整车后由配送中心送达用户手中。日用商品的配送多采用这种方式。3 3、配套成套配送第6页/共37页（三）配送时间及数量不同1 1、定时配送按规定的时间间隔进行配送，配送品种和数量可根据用户的要求有所不同。2 2、定量配送按规定的批量进行配送，但不严格确定时间，只是规定在一个指定的时间范围内配送。3 3、定时定量配送按规定的准确时间和固定的配送数量进行配送。4 4、定时、定线路配送5 5、即时运送不预先确定不变的配送数量、配送时间及配送路线，而是按用户要求助时间、数量进行配送。第7页/共37页（四）加工程度不同1 1、加工配送2 2、集疏配送

4、鞍钢沈阳钢材加工配送有限公司 第8页/共37页（五）经营形式不同1 1、销售配送 批发企业建立的配送中心多开展这项业务。2 2、供应配送 是大型企业集团或连锁店中心为自己的零售店所开展的配送业务。3 3、销售、供应一体化配送 配送中心与生产厂家及企业集团签订合同，公责一些生产厂家的销售配送，又负责一些企业集团的供应配送。配送中心具有上连生产企业的销售配送、下连用户的供应配送两种职能，实现配送中心与生产企业及用户的联合。4 4、代存代供配送 用户将属于自己的商品委托配送中心代存、代供，有时还委托代订，然后组织配送。配送中心仅从代存、代理中获取收益。第9页/共37页（六）配送的专业化程度不同1、综

5、合配送。是指配送商品种类较多，不同专业领域的产品在一个配送结点中组织对 客户的配送。2、专业配送。是指按产品性质和状态划分专业领域的配送方式。第10页/共37页（七）配送模式不同配送模式是企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外的发展经验及我国配送理论与实践，目前，主要形成了自营配送、共同配送、互用配送、第三方配送等几种配送模式。第11页/共37页1、自营配送模式 概念：企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高。既可满足企业内部原材料、半成品及成品的配送需要，又可满足企业对外进行市

6、场拓展的需求。不足之处表现在，企业为建立的配送体系的投资规模将会大大增加，在企业配送规模较小时，配送的成本和费用也相对较高。第12页/共37页2、共同配送模式 共同配送是物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合作。进行共同配送的核心在于充实和强化配送的功能，共同配送的优势在于有利于实现配送资源的有效配置，弥补配送企业功能的不足，促使企业配送能力的提高和配送规模的扩大，更好地满足客户需求，提高配送效率，降低配送成本。第13页/共37页3、互用配送模式 互用配送模式是几个企业为了各自利益，以契约的方式达到某种协议，互用对方配送系统而进行的配送模式。其优点在于

7、企业不需要投入较大的资金和人力，就可以扩大自身的配送规模和范围，但需要企业有较高的管理水平以及与相关企业的组织协调能力。互用配送模式比较适合于电子商务条件下的B2BB2B交易方式。第14页/共37页4、第三方配送模式 随着物流产业的不断发展以及第三方配送体系的不断完善，第三方配送模式应成为工商企业和电子商务网站进行货物配送的一个首选模式和方向。第三方配送模式的运作方式如图所示：第15页/共37页配送模式的选择 企业选择何种配送模式主要取决于以下几方面的因素：配送对企业的重要性企业的配送能力市场规模与地理范围保证的服务及配送成本等 一般来说，企业配送模式的选择方法主要有矩阵图决策法、比较选择法等

8、。第16页/共37页三、配送中心（一）配送中心概念配送中心从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）并组织对用户的送货，以高水平实现销售和供应服务的现代物流据点。配送中心是典型的流通型仓库，强调了流通性。第17页/共37页（二）配送中心分类1、按配送中心的功能分类储存型配送中心流通型配送中心加工型配送中心2、按地理区域划分城市配送中心区域配送中心3、按社会化程度分类企业配送中心社会（专业）配送中心共同配送中心第18页/共37页4、按服务对象来分销售配送中心供应配送中心5、按专业化程度来分柔性配送中心专业配送中心6、按拥有者划分制造商型配送中心；零售商型配送中心；批发商型配送中心；专业配送中心

9、；转运型配送中心。第19页/共37页7、按配送货物种类分有食品配送中心；日用品配送中心；医药品配送中心；化妆品配送中心；家电产品配送中心；电子产品配送中心；图书产品配送中心；服饰产品配送中心；汽车零件配送中心等。第20页/共37页（三）配送中心的功能（三）配送中心的功能1、备货功能2、储存功能3、分拣和配货功能 4、配装5、配送运输功能6、送达服务7、配送加工第21页/共37页（四）配送中心的设施与构造（四）配送中心的设施与构造接货区储存区拣货、配货区l理货分拣区l发货待运区l流通加工区l管理区第22页/共37页第23页/共37页（五）配送中心的作业流程配送中心作业流程由其功能定位决定储存型配

10、送中心作业流程流通型配送中心作业流程第24页/共37页流通加工型配送中心作业流程第25页/共37页五、配送合理化（一）不合理配送的表现形式 1进货不合理 2库存决策不合理3价格不合理4配送与直达的决策不合理5送货中运输不合理 第26页/共37页（二）配送合理化的判断标志1、库存标志：一是库存总量降低。二是库存周转加快。2、资金标志：一是资金总量降低；二是资金周转加快；三是资金投向的改变。3、成本和效益标志：4、供应保证标志：一是缺货次数。二是配送企业集中库存量。三是即时配送的能力及速度。5、社会运力节约标志：6、物流合理化标志：物流费用降低；物流损失减少；物流速度加快；物流方式有效；有效衔接了

11、干线运输和末端运输；物流中转次数减少；采用了先进的技术 手段等。第27页/共37页（三）配送合理化的原则1、恰当设置配送中心配送中心的数量及地理位置2、加强配送的计划性3、推行一定综合程度的专业化配送4、推行加工配送5、推行共同配送6、推行定时配送系统7、推行即时配送8、实行双向配送第28页/共37页物流配送沃尔玛成功的利器 沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年销售总额达1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造之王”的汽车工业，超过世界所

12、有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，已成为各方关注的焦点。第29页/共37页配送设施成功关键 沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”第30页/共37页沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配 送服务。整个公司销 售商品

13、85%由这些配 送中心供应，而其竞 争对手只有约5065%的商品集中配送。第31页/共37页其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。第32页/共37页沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不

14、易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各

15、种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。第33页/共37页如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。高新技术助力发韧 为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到775亿箱，总行程65亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门

16、的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。第34页/共37页沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。第35页/共37页本章结束！本章结束！第36页/共37页谢谢您的观看！第37页/共37页