校长领导力淮安.pptx

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1、2主要内容领导与领导力的内涵领导力的结构分析与理论支撑当下校长领导力存在的问题提升校长领导力的若干策略第1页/共72页一、“领导”与“领导力”的义涵学校领导指引、激励并带领他人一起去实现学校共同的目标。通过计划、组织、协调、控制等管理职能鼓舞士气，指引大家展望未来。2第2页/共72页3（一）领导与管理的概念（一）领导与管理的概念学校领导（school leadleadership）是在一定的社会组织和群体内，为实现学校预定目标，学校领导者运用职权影响力和非职权影响力影响教职员工的行为，并将其导向学校目标的过程。职权影响力基于权力与权威，非职权影响力基于人格与才识。从实际言之，非职权影响力更重要

2、。韦伯的三种权力类型:法理、传统与超凡第3页/共72页学校管理(school management)就是在教育活动中，学校领导者或管理者依据上级所拥有的权利，通过一系列管理职能活动，对学校人力，物力，财力，时间，空间，信息及其他资源进行协调或处理，以达学校预期目标的活动过程。法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 戴明环：PDCA循环 第4页/共72页可以看出：学校领导与学校管理（执行）是一对既有区别又有联系的概念（领导：做对的事情，强调价值；管理（执行）：把事情做对，强调技术）第5页/共72页6（二）什么是校长领导力校长领导力：校长个人或领导团体在学校教育、教学与领导管理过程中发挥的能力与作用

3、。是贯彻学校发展战略意图，完成学校预定发展目标的操作能力。领导力包含学校个人或团体完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度 对校长个人而言领导力就是办事能力；对领导团体而言领导力就是部门战斗力；对学校而言领导力就是经营办学能力。第6页/共72页衡量领导力的标准，对个人而言是按时保质保量完成工作任务；对职能部门而言是有效地按照学校领导的要求完成本部门分管工作任务；对学校而言就是在预定的时间内完成学校的办学目标。注意两点：1、领导力不仅是个体概念，也是组织概念。2、领导力的实质不是一种权力，而是一种能力。它是领导者的综合素养的在领导活动中的外化。领导力类似于领导者的综合素养的形而下。第7页/

4、共72页2023/3/138倡导和确立学校管理理念；描绘和引导学校发展目标；引导和开发学校集体文化；设计和完善学校规章制度；争取和挖掘学校教育资源；协调和处理学校人际关系控制和处理学校管理风险。校长领导力的表现（外延）第8页/共72页（三）校长领导力的构成及分析（内涵）特质品格层面：真诚 正直 欲望 行为风格层面：团队 授权 平等 战略决策层面：规划 信念 人本9第9页/共72页2023/3/1310传统特质理论：特质是生而具有。现代特质理论：动态的，可以训练与培训加以造就。一些人之所以成为领导者或管理者，是因为他们具备特殊的领袖品质。这些品质包括：智力、应变力、洞察力、责任感、创新精神、坚韧

5、性、自信心、社会交往能力等1974年，斯托格迪尔根据163个相关研究发表了新的研究成果，确定了以下十种重要的领袖品质：成就欲、坚韧性、洞察力、创新精神、自信心、责任感、合作精神、忍耐力、影响力、社会交往能力。特质与领导力特质与领导力：第10页/共72页2023/3/1311综合其他一些相关研究，发现以下若干方面在领袖品质中具有特别重要综合其他一些相关研究，发现以下若干方面在领袖品质中具有特别重要的作用：的作用：素质特征：智力水平；成就欲；意志力；自信心；交往能力；行为特征：真诚有前瞻性有能力有激情形象特征：o稳重o整洁o得体o特定外形第11页/共72页2023/3/1312勇气：道德勇气；坚持

6、真理；坚定的信念；公正：不偏袒，无偏见，不歧视；移情：尊重，包容，理解，接受他人；判断：分清主次、缓急，做出正确的决策；热情：主动、积极、努力；真诚、助人为乐；谦虚：承认无知，虚心学习，不争功，低调；创新：不保守，不固执，心态开放，创新精神。学校管理者的普遍特质表现：第12页/共72页品德也是特质，是校长最大的领导力一个好校长就是一个好学校。麦金太尔：美德是一种获得性的人类品质，对它的拥有和践行使我们能够获得那些内在于实践的利益，而缺乏这种品质就会严重地妨碍我们获得任何诸如此类的利益只有管理者具体各种美德，进而将美德外化为管理行为，才会创建出道德的学校。目的论：美德就是为了美德本身，孔子、孟子

7、、基督、康德等工具论：美德（道德）是个人实现功利的工具。第13页/共72页美德缺失罗尔斯（J.Rauls）指出，作为由我们带到社会生活事务中的我们人格的美德，所有的德性都是可以追求的，缺乏这些德性我们就可能面临羞耻。其实，学校管理者缺乏美德的后果远不止羞耻这么简单，这种社会道德的负面评价进一步使学校管理者失去行动的方向，失去行为的力量，失去社会资源的维护，并将收获大量的教育或社会丑恶，这不仅使学校管理者的美德本身蒙羞，其功利性特征也无法在学校管理的过程中得到彰显。第14页/共72页校长美德：博爱、贵生的美德以人为本的管理价值 谦虚、奉献的美德为生服务的管理宗旨 节制、审慎的美德反思与调换管理过

8、程 公正、诚信的美德合作民主的管理方式 慷慨、宽容的美德弹性适切的管理评价第15页/共72页君子爱权，取之有道民国李宗吾的厚黑学 求官六字真言：空、贡、冲、捧、恐、送。做官六字真言：空、恭、绷、凶、聋、弄。办事二妙法：锯箭法与补锅法第16页/共72页风格与领导力风格与领导力根据领导与管理过程中所表现出来的作风取向。勒温将领导管理作风分为专制、民主与放任自流型。并认为民主型效率最高，而放任型最低。17第17页/共72页2023/3/1318利克特认为：领导行为由两种最基本的行为要素组成，它们是任务行为和关系行为。在具体的行动中，根据领导者对这两种行为要素的偏向，构成两种不同的领导特征：任务导向型

9、；关系导向型。第18页/共72页2023/3/1319强强调调“任任务务”的的领领导导者者的的行行为为特特征征：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。强强调调“关关系系”的的领领导导者者的的行行为为特特征征为为：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一

10、种重视人际关系的领导行为。第19页/共72页2023/3/1320高关怀低工作高关怀高工作低关怀低工作高工作低关怀重视工作任务重视人际关系管理四分图美国俄亥俄州立大学 第20页/共72页利克特在管理新模式中将领导管理作风划分四类：剥削式独裁、慈善式独裁、协调式领导与参与式管理。风格 1 是极端专制的领导系统，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现；风格 2 是温和式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工

11、作主动性差，效率有限；第21页/共72页风格 3 是民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所在执行决策时，能获得一定的相互支持；风格 4 是参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。第22页/共72页2023/3/1323管理方格理论领导（管理）方格：一张在纵、横两个维度上各9等分的方格图，纵轴表示领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际

12、关系等），横轴表示领导者对业绩的关心程度（包括决策的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量等），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。第23页/共72页2023/3/1324布莱克莫顿管理方格 1.99.95.51.19.1对工作的关心程度对工作的关心程度对对人人的的关关心心程程度度第24页/共72页2023/3/1325五种类型的管理者（1，1）贫乏的管理者贫乏的管理者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；（1，9）俱乐部式管理者俱乐部式管理者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊

13、与快乐的环境，但对协同努力以实现组织的目标并不热心；（5，5）小市民式管理者小市民式管理者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够取得一定的甚至是较好的成绩，但不是卓越的；（9，1）专制式管理者专制式管理者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；（9，9）理想式管理者理想式管理者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把组织的任务需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来效率和业绩的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。第25页/共72页激励与领导力激励就是通过影响职工个

14、人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在学校工作中的行为。第26页/共72页需要层次论马斯洛认为，人是有需要的动物。其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么。一个基座论点是已经得到的需要不再能起到激励作用，另一个论点是，人的需要都有轻重层次，只有某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。第27页/共72页第28页/共72页第29页/共72页需要层次论的启示：教师需要的多样性；教师需要的层次性；教师需要的潜在性；教师需要的可变性。第30页/共72页期望理论 弗鲁姆认为，只要当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的果时，个人才会采取这一特定行为。1、努力绩效的联系。需要付出多大的努力才能达到

15、某一绩效？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？2、绩效奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？3、奖赏目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？第31页/共72页第32页/共72页公平理论（公正理论）不患寡而患不均。公正与平等不是一个概念。亚当斯：强调报酬的公平性对人们工作积极性的影响。有横向比较与纵向比较。第33页/共72页强化理论 斯金纳认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复；如果对他不利，则这种行为就会减弱直到消失。正强化：就是奖励那些符合学校目标的行为，以便这些行为得到进一步加强。如表扬、提升、改善工作关系等等。固定正强

16、化（有规律）与不固定正强化（根据情境）。负强化：惩罚那些不符合学校目标的行为，以使这些行为削弱直到消失。如减少奖酬、批评、罚款、降级等。第34页/共72页学校激励实务第一，委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 首先，工作的分配要考虑教师的特长与爱好；清人顾嗣协的杂兴诗：骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。其次，工作的分配要能激发职工内在的工作热情。我们认为，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，结果是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织

17、的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”。第35页/共72页第二，正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环。赏要合理：须使工作报酬公正合理。所得与代价之比大于1？小于1？等于1？罚要合情：即时处理，事先警告，人人平等，对事不对人。第36页/共72页第三，掌握批评方法，化消极为积极 明确批评目的：认识与改正错误，补救后果 了解错误事实：错在哪？何事错？何时错？发何发生？何人错？为何错？注意批评方法：对事不对人，选择适当的用 语，选择适当的场合，注意批评时间。第四，加强教育培训，提高教师素质，以增加他们的进取精神。一般来说，素质高的人进取精神强，对高层次的追求较多，在 工作中对自我实现

18、的要求较高，因此比较容易自我激励，表现 出高昂的士气和工作热情。第37页/共72页情境与领导力情境理论：不同的情境需要不同的领导。有效的领导要求一个人的领导类型要适应不同情境的要求。情境理论强调，领导是由指导与支持两个维度构成的，每个维度都应该被恰当地应用于一种给定的情境。为了确定在一种特定的情境中该做什么，领导者必须对员工进行评估，由于员工的技能和积极性会随着时间变化，领导者应改变指导或支持的程度以满足下属变化的需要。有效的领导者能够识别员工的需要，然后调整自己的领导风格以满足他们的需要。第38页/共72页2023/3/1339情境领导模式中员工的工作状态类型 消极的学习者（工作水平低，工作

19、意愿低）；热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。第39页/共72页2023/3/1340高支持性和低指导性行为高支持性和高指导性行为低支持性和低指导性行为低支持性和高指导性行为支持性行为指导性行为授权授权支持支持指导指导教练教练高 中等发展 低高 中等发展 低下属发展水平第40页/共72页2023/3/1341第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领

20、导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。情境领导模式中对应的领导类型 第41页/共72页第42页/共72页变革型领导理论：领导者除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而投入于工作中。第43页/共72页2023/3/1344变革型领导的四大特点具有教育性，帮助组织成员学习；具有批判性，帮助组织成员审视当前状况，质疑过去的合理的解决问题的方式；具有道德性，鼓励组织成员的自我反省、民主价

21、值和道德责任感；具有变革性，领导目标是通过提升人们意识水平来进行组织变革。第44页/共72页 领导力：一门艺术 领导艺术是方法整合领导艺术是方法整合 领导艺术是资源配置领导艺术是资源配置 领导艺术是区别对待领导艺术是区别对待 领导艺术是平衡协调领导艺术是平衡协调 领导艺术是量力而行领导艺术是量力而行 领导艺术是达成绩效领导艺术是达成绩效 领导艺术是凝聚人心领导艺术是凝聚人心 领导艺术是大道无形领导艺术是大道无形第45页/共72页2023/3/1346 总之，从理论上看，学校领导与管理总之，从理论上看，学校领导与管理者要提升领导力，要做好以下三件事：一者要提升领导力，要做好以下三件事：一个优秀的

22、学校领导管理者必须保持学习精个优秀的学校领导管理者必须保持学习精神，不断提升自己的领导修养（道、学识）神，不断提升自己的领导修养（道、学识）、管理能力（素质、经验）和管理艺术、管理能力（素质、经验）和管理艺术（策略、风格、技巧）。（策略、风格、技巧）。第46页/共72页二、当下校长领导力存在的主要问题一个学校的领导力如何，一进门就能感觉到。第47页/共72页2023/3/13481、影响因素：学校类型和发展阶段；社区环境和制度环境；办学理念和办学特色；管理团队和办学条件；教师素质和学校文化；教师与家长文化背景。第48页/共72页2、主要表现：无高度、无深度、无速度、无力度推过揽功 不负责任 选

23、人无方 用人不当 只重制度 忽视文化 管理不当 领导不足 目标不清 计划不明 标准缺失 考核无据 只重指令 不懂沟通 事必躬亲 不会授权 流程不畅 衔接不良 管控不力 奖罚不当 第49页/共72页我们是不是经常看到虎头蛇尾：没有一件事能够做完；投机取巧：不愿付出相应的努力；浅尝辄止：凡事做到最低标准；遇事拖延：在等待中完成任务；应付了事：工作做的差不多就行；马虎轻率：做事不能精益求精；偏离目标：没有做正确有事；眼高手低：不能踏踏实实地工作；推卸责任：为自己的失职找借口；循规蹈矩：只知道被动服从；明哲保身：拿大道理当不作为的理由；师德败坏：失去了管理者的基本资格；第50页/共72页3、存在误区学

24、校系统误区：核心重点误区：短期内重点工作过多；管理经营误区：专业发展与多元发展的矛盾；工作细节误区：不要忽视工作中的任何小节；激励机制误区：公正与效益的关系要兼顾。个人误区：观念误区：缺乏教育信念与管理信念；心态误区：心态不端，自以为是，自命清高，责任不强；能力误区：不求上进，知能欠缺，得过且过；权力误区：过于集中，大权独揽，亲力亲为，事倍功半。第51页/共72页4、主要原因“成绩第一，成长第二”的制度缺陷“三点一线，上传下达”的既有习惯“当扫天下，何扫一屋”的思想偏颇“平安无事，明哲保身”的消极倾向“学科优先，兼顾管理”的发展误区“注重业务，专而不博”的知能欠缺“心不在焉，身心不济”的职责旁

25、落52第52页/共72页2023/3/1353不同的管理者，不同的领导力平庸的管理者得过且过；普通的管理者因循守旧；优秀的管理者创建品牌；卓越的管理者文化创新。第53页/共72页校长领导力的境界：第一层境界事务管理；第二层境界制度管理；第三层境界使命管理；第四层境界文化管理；第五层境界无为管理54第54页/共72页三.提升校长领导力的策略1、提升校长领导力的目标：学校发展 “学校发展”的含义可以从教育学、社会学、经济学、政治学、管理学等多个不同的视角加以认识。在教育学的视野中，学校发展意味着学生发展更加全面、充分、和谐，更加生动活泼；在社会学的视野中，学校发展意味着社会认可度提高，品牌影响力扩

26、大；在政治学的视野中，学校发展意味着受到政府表彰，学校和校长在当地政治生活中的影响力增加；在经济学的视野中，学校发展意味着办学效率提高，教育资源增加，教师待遇提高；在管理学的视野中，学校发展意味着内部协调和外部适应性改善，组织更有活力，教师对学校决策的参与程度提高，教师的专业化程度提高，教师和学生的创造力得到更加充分的发挥。第55页/共72页2023/3/1356 2、提升校长领导力的三个层面：第一个层面是按照学校上级领导命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照学校预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将个人想法与理解变成现实的过程，简单讲就是规划实现。第

27、56页/共72页2023/3/13572、校长领导力提升的主要途径第一，转变领导观念 管理者要树立现代教育与现代教育管理理念，确立科学管理思想，强化管理的有效性。同时，以人为本，强调服务与创新，民主与开放的管理意识，以管理促教育，以管理促质量，以管理促和谐。第57页/共72页明确两种意识教育意识即领导力：管理者应该在学校生活、工作的一切方面发现教育的价值，对学校的一切活动追问其教育价值，强调学校管理的教育性，管理就是教育。教师意识即领导力：管理者应该在学校中牢固树立师生的主体地位，把调动教师的主动性、积极性和激发教师的工作热情放在学校管理工作的基础地位，尊重、理解、满足教师的需要，激发教师的潜

28、能，提升教师的发展品质，同时也促进自身发展。第58页/共72页第二，提高领导能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，一项工作要得以顺利开展，首先要有领导能力，即要“会做”。第59页/共72页2023/3/1360提高三种修养管理者应该不断提升自己的人文修养，完善自己的人格，使自己内心世界更丰富，更有包容性，心胸更开放，更有爱心和同情心，对世界的认识更深刻，也更加多元化。管理者应该不断提升自己的教育学修养，了解和内化重要的教育研究成果，关注教育学术进展，创新教育实践。管理者应该不断提升自己的管理学修养，在深刻理解学校组织和教育活动特殊性的基础上，借鉴现代管理学的重要研究成果并创造性地应

29、用于学校实践。第60页/共72页2023/3/1361培养四种思维理性思维：以形式逻辑为规范，关注事物的因果关系，关注行为的目的性、合理性；战略思维：关注学校长期发展，关注可持续发展，关注学校的战略决策；系统思维：用开放系统的观念看待学校，正确认识和处理系统与环境、系统内部结构与功能的关系；创新思维：树立“一切现存事物都是不完善的”理念，通过制度创新和技术创新开拓学校新的发展空间。第61页/共72页注意五项修炼：以身作则；共启愿景；挑战现状；使众人行；激励人心。第62页/共72页提高八项能力计划能力 指挥能力判断能力 领悟能力控制能力 授权能力协调能力 创新能力第63页/共72页2023/3/

30、1364第三，强化执行动机不仅要会做，还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥管理人员的主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、工作人员一定要有做事情的实干精神。学校领导应观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，并给予强化。第64页/共72页第四，端正执行态度 要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高领导力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。要着眼于“

31、新”，开拓创新，改进工作方法。第65页/共72页第五，健全执行机制首先，健全并完善学校组织架构，建立相应的责任追究机制。其次，规范并优化学校人力资源管理，建立管理人才及后备人才库。再次，充分重视学校文化制度建设，构建和谐的校园文化 最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。第66页/共72页第六，注重执行控制事前跟进，发现潜在风险提前出预警。事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使执行的工作重新回到正轨上来。事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免再犯同样错误。授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做

32、的多就错的多，领导者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。对学校管理人员进行有效监督，第67页/共72页第七，注重执行考核考核指标合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰。健全考核流程制度，修订各类规章制度，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。提高考核有效性，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息，执行是一种纪律。第68页/共72页简言之 提升领导力主要从以下做起：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行、严格考核。第69页/共72页2023/3/1370提升管理者领导力没有捷径，只有持续不断的学习、实践、反思。自觉提升管理者领导力是每一个学校管理者都必须关注的重要命题，更是一种领导责任、教育责任和社会责任，尤其对于当下的学校管理来说更是如此。结语第70页/共72页 谢谢 谢！谢！第71页/共72页感谢您的观看！第72页/共72页