销售经理培训6.pptx

《销售经理培训6.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售经理培训6.pptx（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、会计学1销售经理培训销售经理培训6DelegationDelegation授授授授 权权权权我不但使用我所具有的全部智慧，我不但使用我所具有的全部智慧，我不但使用我所具有的全部智慧，我不但使用我所具有的全部智慧，而且还尽我所能借用别人的智慧而且还尽我所能借用别人的智慧而且还尽我所能借用别人的智慧而且还尽我所能借用别人的智慧第1页/共20页授权是什么？授权是什么？第2页/共20页授权是什么？授权是什么？一个有效的管理流程，用以培一个有效的管理流程，用以培养员工，与此同时能让经理得养员工，与此同时能让经理得到更多成长的空间。了解到更多成长的空间。了解授权授权的目的的目的和授权的对象是能否成和授权的

2、对象是能否成功的关键。功的关键。第3页/共20页授权是什么？授权是什么？授权授权授权授权,用最简洁的语言来讲，包括某人向另外用最简洁的语言来讲，包括某人向另外用最简洁的语言来讲，包括某人向另外用最简洁的语言来讲，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。派者对于完成该任务或项目做出承诺。派者对于完成该任务或项目做出承诺。派者对于完成该任务或项目做出承诺。授权是成功的经理人员的最重要的技能之一，授权是成功的经理人员的最重要的技能之一

3、，授权是成功的经理人员的最重要的技能之一，授权是成功的经理人员的最重要的技能之一，常常被那些常常被那些常常被那些常常被那些“工作狂工作狂工作狂工作狂”式的经理人员所忽视。式的经理人员所忽视。式的经理人员所忽视。式的经理人员所忽视。授权不是把工作全抛给下属。授权不是把工作全抛给下属。授权不是把工作全抛给下属。授权不是把工作全抛给下属。第4页/共20页授权的目授权的目的的 减轻工作负担 培训、培养员工 培养接班人 自我成长和发展第5页/共20页授权的效授权的效益益n n本人本人本人本人n n增强了你和员工之间的信任与沟通增强了你和员工之间的信任与沟通增强了你和员工之间的信任与沟通增强了你和员工之间

4、的信任与沟通n n可以实现需要集体合作努力才能实现的目标可以实现需要集体合作努力才能实现的目标可以实现需要集体合作努力才能实现的目标可以实现需要集体合作努力才能实现的目标 n n减轻了工作负荷和紧张程度减轻了工作负荷和紧张程度减轻了工作负荷和紧张程度减轻了工作负荷和紧张程度n n将时间和精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订将时间和精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订将时间和精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订将时间和精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订长期规划和发展政策等更高层次的项目上去长期规划和发展政策等更高层

5、次的项目上去长期规划和发展政策等更高层次的项目上去长期规划和发展政策等更高层次的项目上去n n你的员工你的员工你的员工你的员工n n使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能n n增强了员工干好工作完成任务的热情，使员工具有一种完成了重大使命的增强了员工干好工作完成任务的热情，使员工具有一种完成了重大使命的增强了员工干好工作完成任务的热情，使员工具有一种完成了重大使命的增强了员工干好工作完成任务的热情，使员工具有一种完成了重大使命的成就感成就感成就感成就感n n我们的公司我们的公司我们的公司我

6、们的公司n n通过确保把任务授权给合适位置的正确人选使组织节省了开支通过确保把任务授权给合适位置的正确人选使组织节省了开支通过确保把任务授权给合适位置的正确人选使组织节省了开支通过确保把任务授权给合适位置的正确人选使组织节省了开支n n通过最充分地利用本组织的资源使组织的生产率和工作效率得到全面提高通过最充分地利用本组织的资源使组织的生产率和工作效率得到全面提高通过最充分地利用本组织的资源使组织的生产率和工作效率得到全面提高通过最充分地利用本组织的资源使组织的生产率和工作效率得到全面提高第6页/共20页授权的障授权的障碍碍n n宁可事必亲躬宁可事必亲躬n n“什么都能做什么都能做”的误区的误区

7、n n缺乏授权的经验缺乏授权的经验n n不安全感不安全感n n不允许犯错误不允许犯错误n n对员工的能力信心不足对员工的能力信心不足n n对员工的发展漠不关心对员工的发展漠不关心第7页/共20页高先生和林先生高先生和林先生案例第8页/共20页授权之前应问的问题授权之前应问的问题n n考虑目标考虑目标考虑目标考虑目标/目的目的目的目的n n培养员工培养员工培养员工培养员工n n提升团队工作提升团队工作提升团队工作提升团队工作n n考虑员工的因素考虑员工的因素考虑员工的因素考虑员工的因素n n是否愿意？是否愿意？是否愿意？是否愿意？n n有没有承接工作的能力有没有承接工作的能力有没有承接工作的能力

8、有没有承接工作的能力n n考虑工作考虑工作考虑工作考虑工作n n难度难度难度难度n n是否紧急？是否紧急？是否紧急？是否紧急？/时间需求时间需求时间需求时间需求n n资源资源资源资源(帮助帮助帮助帮助/支持支持支持支持)n n考虑舒适程度考虑舒适程度考虑舒适程度考虑舒适程度n n风险有多大？风险有多大？风险有多大？风险有多大？n n能否让被授权人放手去做能否让被授权人放手去做能否让被授权人放手去做能否让被授权人放手去做？第9页/共20页有效授权的步骤有效授权的步骤1.1.1.1.确定授权方案确定授权方案确定授权方案确定授权方案2.2.2.2.选择被授权人选择被授权人选择被授权人选择被授权人3.

9、3.3.3.与被授权人沟通与被授权人沟通与被授权人沟通与被授权人沟通4.4.4.4.在必要范围内公布授权内容在必要范围内公布授权内容在必要范围内公布授权内容在必要范围内公布授权内容5.5.5.5.监控授权情况并使之持之以恒监控授权情况并使之持之以恒监控授权情况并使之持之以恒监控授权情况并使之持之以恒6.6.6.6.按照约定时间与被授权人一起检查结果按照约定时间与被授权人一起检查结果按照约定时间与被授权人一起检查结果按照约定时间与被授权人一起检查结果第10页/共20页案例案例第11页/共20页授权事项评估授权事项评估组织下一次营销活动撰写月报告销售和收益预测审批加薪在您不在办公时审批文件并签字审

10、批建议书预算第12页/共20页情景管理支 持任 务低 高高 R4 R3 R2 R1成熟度授权 指挥 支持 指导 S3 S2Supporting CoachingDelegating DirectingS4S1高低第13页/共20页授权的程度 第14页/共20页n n按任务进行授权按任务进行授权按任务进行授权按任务进行授权n n按项目进行授权按项目进行授权按项目进行授权按项目进行授权n n按职能进行授权按职能进行授权按职能进行授权按职能进行授权 授权的方式 第15页/共20页授权的窍门授权的窍门n n只有当只有当只有当只有当时才干预时才干预时才干预时才干预n n你单位的名誉将受损害你单位的名誉将

11、受损害你单位的名誉将受损害你单位的名誉将受损害 n n重要的截止日期将被错过重要的截止日期将被错过重要的截止日期将被错过重要的截止日期将被错过n n工作质量将使单位难堪工作质量将使单位难堪工作质量将使单位难堪工作质量将使单位难堪n n发生重大失误发生重大失误发生重大失误发生重大失误n n密切关注过程，但保持一定距离密切关注过程，但保持一定距离密切关注过程，但保持一定距离密切关注过程，但保持一定距离n n加强沟通加强沟通加强沟通加强沟通n n当被授权者需要的时候，能提供必要的资源和支持当被授权者需要的时候，能提供必要的资源和支持当被授权者需要的时候，能提供必要的资源和支持当被授权者需要的时候，能

12、提供必要的资源和支持(1-3)第16页/共20页授权的窍门授权的窍门n n了解你的员工的能力了解你的员工的能力了解你的员工的能力了解你的员工的能力n n相信你的员工能够胜任这项工作相信你的员工能够胜任这项工作相信你的员工能够胜任这项工作相信你的员工能够胜任这项工作n n注重结果，不要对任务是如何完成的说三道四注重结果，不要对任务是如何完成的说三道四注重结果，不要对任务是如何完成的说三道四注重结果，不要对任务是如何完成的说三道四n n考虑将授权作为开发员工技能或在与上级管理部门打交道时获取考虑将授权作为开发员工技能或在与上级管理部门打交道时获取考虑将授权作为开发员工技能或在与上级管理部门打交道时

13、获取考虑将授权作为开发员工技能或在与上级管理部门打交道时获取有利地位的一种方式有利地位的一种方式有利地位的一种方式有利地位的一种方式n n始终把任务授权给能够完成任务的最低层次的人以最充分地利用始终把任务授权给能够完成任务的最低层次的人以最充分地利用始终把任务授权给能够完成任务的最低层次的人以最充分地利用始终把任务授权给能够完成任务的最低层次的人以最充分地利用员工资源员工资源员工资源员工资源n n清楚地说明授权的工作并为成功完成任务提供必要的资源清楚地说明授权的工作并为成功完成任务提供必要的资源清楚地说明授权的工作并为成功完成任务提供必要的资源清楚地说明授权的工作并为成功完成任务提供必要的资源

14、n n给你的员工提供不间断的反馈意见并帮助他们纠正错误给你的员工提供不间断的反馈意见并帮助他们纠正错误给你的员工提供不间断的反馈意见并帮助他们纠正错误给你的员工提供不间断的反馈意见并帮助他们纠正错误n n避免反向授权。不要主动去解决问题或替你的员工作决定。集中避免反向授权。不要主动去解决问题或替你的员工作决定。集中避免反向授权。不要主动去解决问题或替你的员工作决定。集中避免反向授权。不要主动去解决问题或替你的员工作决定。集中精力一起寻找可供选择的方案精力一起寻找可供选择的方案精力一起寻找可供选择的方案精力一起寻找可供选择的方案(1-3)第17页/共20页授权需要改善的信号授权需要改善的信号 n

15、 n你的收件箱总是满的。你经常加班做那些你的收件箱总是满的。你经常加班做那些你的收件箱总是满的。你经常加班做那些你的收件箱总是满的。你经常加班做那些 只有你才能做的只有你才能做的只有你才能做的只有你才能做的”工作工作工作工作n n你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作n n已安排的授权在指定的时限之内未能完成已安排的授权在指定的时限之内未能完成已安排的授权在指定的时限之内未能完成已安排的授权在指定的时限之内未能完成n n直接下属感到他们被工作

16、压得抬不起头，而且缺少权力去完成授直接下属感到他们被工作压得抬不起头，而且缺少权力去完成授直接下属感到他们被工作压得抬不起头，而且缺少权力去完成授直接下属感到他们被工作压得抬不起头，而且缺少权力去完成授权的任务权的任务权的任务权的任务n n你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不尽人意之处亲自动手重做尽人意之处亲自动手重做尽人意之处亲自动手重做尽人意之处亲自动手重做n n直接下属对完成指派的工作感到准备不足直接下属对完成指派的工作感到准备不足直接下属对完成指派的工作感到准备不足直接下属对完成指派的工作感到准备不足n n你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目n n你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责(1-3)第18页/共20页谢谢！第19页/共20页