后危机时代中国企业创新之管理与卓越领导力blif.pptx

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1、后危机时代中国企业后危机时代中国企业创新之管理创新之管理刘刘炽炽隽隽mobil 18608419377企业新一轮增长的内在驱动力是创新！企业新一轮增长的内在驱动力是创新！过去一年多，中国涌现创新的标杆型企业过去一年多，中国涌现创新的标杆型企业-万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴网、科兴-小型公司因创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规小型公司因创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；模；-大公司因为创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业大公司因为创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。标尺。n创新的标杆公司共同的特

2、征：创新的标杆公司共同的特征：一，在金融一，在金融危机中危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；于行业水平；二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。n全球每年全球每年6万种万种富有意义的新研发产品中，只有富有意义的新研发产品中，只有79种种能成功地被市场所接受。能成功地被市场所接受。n中国企业申报的技术专利数量在过去中国企业申报的技术专利数量在过去10年增长了年增长了10倍，倍，每年还在以接近每年还在以接近12%的速度在增加的速度在增加n从总量上来看，中国的专利数量在全球排第六

3、，但中从总量上来看，中国的专利数量在全球排第六，但中国在最具创新城市排名中排第国在最具创新城市排名中排第27位，排在新西兰之后位，排在新西兰之后（新加坡排名全球第一，韩国排名第二，日本排第九）中国企业服用了中国企业服用了“安眠药安眠药”？?创新成果为什么沉睡？创新成果为什么沉睡？中国企业创新的误区中国企业创新的误区创新的视野太窄，创新的视野太窄，关注的焦点放在技术创新或者产品创新上认为认为“管理会约束创新管理会约束创新”，混淆了创新与发现、发明的关系-设立研发项目，给他们宽松环境，不让内部流程制度约束他们以以项目管理项目管理代替创新管理体系，代替创新管理体系，最终使研发项目因无法得到组织支持而

4、“孤独地死去”认为创新主要是为了增长认为创新主要是为了增长，追求短期的回报追求短期的回报中国企业创新的误区中国企业创新的误区认为创新是创新人才的事情，认为创新是创新人才的事情，与普通员工没有关系，未把创新当做企业普遍的经营行为认为创新非常艰难，认为创新非常艰难，把注意力放在抱怨员工、干部思想守旧，难以改变上面专注已上市的创新产品，对其快速模仿和修补，专注已上市的创新产品，对其快速模仿和修补，进行价格竞争，最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。中国企业创新的误区中国企业创新的误区为什么好公司会走下坡路？为什么好公司会走下坡路？n环境变化时，管理模式、管理模式不改环境变化时，管理模式、管理模式不改

5、变变n面临环境的巨大改变时，不能有效地作出反应面临环境的巨大改变时，不能有效地作出反应n不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，优势逐渐而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，优势逐渐消失。消失。n行为惯性:组织面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。n执着于过去带来成功的思维和行动方式，只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。n他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。管理上的固执导致竞争力的下降构构架架创创新新管管理系理系统统创新不是孤魂野鬼创新不是孤魂野鬼-创新必须要管理创新必须要管

6、理n创新是企业任何一个完整策略的一部分。创新是企业任何一个完整策略的一部分。-流程、技术、产品、服务、营销、制造、成本、组织、客户关系、管理模式等，应该覆盖到每一个方面。n创新是建立在领导力、管理结构、操作流程和工具、人才发创新是建立在领导力、管理结构、操作流程和工具、人才发展和能力培养、企业文化建设基础上，作为整个企业的一种展和能力培养、企业文化建设基础上，作为整个企业的一种体制来管理体制来管理 n创新要采取创新要采取360度的措施度的措施n创新过程应该囊括企业里的每一个人创新过程应该囊括企业里的每一个人-创新不仅仅是为了增长，是一个不断更新的持续战略创新不仅仅是为了增长，是一个不断更新的持

7、续战略。美的：让创新系统化美的：让创新系统化 n作为中国的白色家电龙头企业，美的遭受到金融危机的冲击，作为中国的白色家电龙头企业，美的遭受到金融危机的冲击，但坚定不移的创新，使其从容地化但坚定不移的创新，使其从容地化“危危”为为“机机”，借助低，借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位n美的集团董事副总裁黄晓明：美的集团董事副总裁黄晓明：-“美的的创新是系统化的创新，在内部机制、美的的创新是系统化的创新，在内部机制、管理管理、技术、营销等各个方面，我们都不断、技术、营销等各个方面，我们都不断寻求创新突破，视创新为企业基业长青的重寻求创新突破，视创新为企业基

8、业长青的重要基础。要基础。”为保证战略目标的达成，为保证战略目标的达成，20092009年美的推出了一年美的推出了一套创新套创新“组合拳组合拳”美的创新的成效在国内市场，美的家用空调市场占有率从在国内市场，美的家用空调市场占有率从2008年年4月月22.34%提提高到高到2009年年4月的月的26.75%；-出口业务，美的家用空调在市场占有率第一的基础上，市场占有出口业务，美的家用空调在市场占有率第一的基础上，市场占有率逆势同比提升率逆势同比提升10个百分点以上，进一步拉开了和同行的距离。个百分点以上，进一步拉开了和同行的距离。十一五十一五”战略规划战略规划“2010年销售收入突破年销售收入突

9、破1000亿元亿元“规模已经不是最重要的了，现在我们要通过创新寻求增长的规模已经不是最重要的了，现在我们要通过创新寻求增长的质量。质量。”企业企业创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段n第一阶段：对现状的不满第一阶段：对现状的不满 在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。n第二阶段：从其他来源寻找灵感第二阶段：从其他来源寻找灵感 索尼的晶体管产品产生索尼的晶体管产品产生 管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为

10、，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段 第三阶段：创新第三阶段：创新 n管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。第四阶段：争取内部和外部的认可第四阶段：争取内部和外部的认可 n管理创新风险巨大、回报不确定。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段 争取内部支持争取内部支持n在管理创新的最初阶段，获得组织内部

11、的接受比获得外部人士的支持更为关键。n这个过程需要明确的拥护者。威望高的高管参与创新的发起争取外部的认可争取外部的认可-获得独立观察者的印证获得独立观察者的印证n创新创新 在尚且无法通过数据证明管理创新的有效在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，企业会寻求外部认可来促使内部变革。性时，企业会寻求外部认可来促使内部变革。n外部认可包括四种来源：外部认可包括四种来源：第一，商学院的学者第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。第二，咨询公司第二，咨询公司。他们通常

12、对这些创新进行总结和存档，。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。以便用于其他的情况和组织。第三，媒体机构第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。故事。第四，行业协会第四，行业协会。外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。持创新的可能性。创新体系的创新体系的“六个门六个门”需求门需求门目标门目标门质量门质量门现实门现实门效益门效益门组织门组织门“需求门需求门”n持

13、续洞察客户需求形成产品概念，使创持续洞察客户需求形成产品概念，使创新新“有的放矢有的放矢”，这是创新活动的，这是创新活动的“需需求门求门”。n为满足客户需求而创新，不是为满足科学探索兴趣而创新，这是企业家与科学家的本质区别。n集中资源压强突破产品目标使创新集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚集成聚焦焦”，这是创新活动的，这是创新活动的“质量门质量门”。n企业创新企业创新或开发活动，质量是关键，而且研或开发活动，质量是关键，而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合，发质量包括产品质量和成本竞争力等综合，必须集成相应环节的智慧和经验。必须集成相应环节的智慧和经验。n很多企业研发项目管理问题就在

14、于此，技术很多企业研发项目管理问题就在于此，技术不能满足产品开发目标，或者技术活动不清不能满足产品开发目标，或者技术活动不清晰。晰。质量门质量门n面向真实生产和产业环境实施产业化使创新面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实成为现实”，这是创新活动的，这是创新活动的“现实门现实门”。n创新必须在真实的环境中得到突破，比如材创新必须在真实的环境中得到突破，比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。操作。“现实门现实门”n面向面向市场市场和竞争，实施产品生命周期管理使和竞争，实施产品生命周期管理使创新创新“赢得市场赢得市场”，这是创新活动的，这

15、是创新活动的“效益效益门门”。“效益门效益门”n创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台-阳光（投资层）阳光（投资层）-土壤（管理层）土壤（管理层）-拉力（产业化、产品生命周期管理）拉力（产业化、产品生命周期管理）-推力（概念、定义）推力（概念、定义）使创新性项目不是个人行为或小团队的行为，而是使创新性项目不是个人行为或小团队的行为，而是整个组织的行为，创新融入到体制跟文化中，使公整个组织的行为，创新融入到体制跟文化中，使公司蜕变为司蜕变为“创新型企业创新型企业”。-美国箭牌公司总裁小瑞格理所说：“如果我们从不犯错误，那么我们很如果我们从不犯错误，那

16、么我们很可能就不会有创新、不敢承担足够的风险。可能就不会有创新、不敢承担足够的风险。”组织门组织门“构建后危机时代创新型企业构建后危机时代创新型企业建立创新型公司的建立创新型公司的5个突破个突破n管理思想创新管理思想创新n战略创新战略创新n组织创新组织创新n营销创新营销创新n管理模式创新。管理模式创新。建立创新型公司的建立创新型公司的5个突破个突破n管理思想创新管理思想创新-创新的来源，是一种改变现状及现有规创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。则的思维突破力。-王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者 这种创新思想的

17、突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。战略创新战略创新n战略创新战略创新-立足于原有业务，寻求在公司定位、立足于原有业务，寻求在公司定位、管管理模式理模式、并购并购等方向实现突破等方向实现突破。n用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。2009年用友王文京对将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想n用友的战略发展经验，首先是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。哈佛管理评论曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。组织创新组织创新n企业管

18、理创新企业管理创新的关键的关键-为实现管理目的，将企业资源进行重为实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构组织结构和比例和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。关系，使企业发挥更大效益的创新活动。如华为的铁三角组织模式，海尔的倒金字塔组织模式如华为的铁三角组织模式，海尔的倒金字塔组织模式 n组织创新的内容组织创新的内容-全面系统地解决全面系统地解决企业组织结构企业组织结构与运行以及与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的

19、要，具体内容包括企业组织的职能结构职能结构、管理体制、机构设、管理体制、机构设置、横向协调、置、横向协调、运行机制运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。与创新。营销创新营销创新营销模式创新的目的营销模式创新的目的-更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。n更加注重营销的效率更加注重营销的效率n更加灵活周全更加灵活周全n更加以更加以客户客户为中心。为中心。20092009年，奥康皮鞋在其全国年，奥康皮鞋在其全国30003000多家专卖店推行了多家专卖店推行了“水果水果营销营销”策略策略，一年分八季推出新

20、款，每隔一个半月就有新货上，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体总体销售销售额提升了额提升了20%20%。管理管理模式创新模式创新使企业插上腾飞的翅膀使企业插上腾飞的翅膀n由单打独斗到资源整合；由单打独斗到资源整合；n组织层级由繁到简组织层级由繁到简n营运模式从重到轻营运模式从重到轻 深圳市怡亚通供应链公司深圳市怡亚通供应链公司在金融危机中，仍然保持了在金融危机中，仍然保持了40%40%以以上的高速成长。上的高速成长。n搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务搭建

21、资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。运作。n在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，优化在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，优化产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。管理思想创新管理思想创新零度创新零度创新-中国企业未来持续成长的“金钥匙”零度创新哲学，打造企业赢动力零度创新哲学，打造企业赢动力n法国法国-罗兰罗兰巴特写作的零度巴特写作的零度-“零度零度”这个状态能保这个状态能保持最

22、理想的独立性和自由性。持最理想的独立性和自由性。n创新的零度哲学创新的零度哲学在自由状态下产生，既能独立地自主创造，在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。n这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领领导者导者，更可能由企业基层员工参与和推动。，更可能由企业基层员工参与和推动。n“零度创新零度创新”代表一种代表一种改变原有现状、规则的突破力改变原有现状、规则的突破力，强调，强调的是最具活力、理性的创新状态的是最具活力、理性的创新状态既要保

23、持冷静的独立性，既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性自主创造，同时也要确保灵活的自由性即使在没有太多外即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。创新活力。“让听得见炮声的人让听得见炮声的人决策决策”n管理理念管理理念-组织的决策权下沉组织的决策权下沉中大型企业依靠基层决策力，快速响应中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场市场，提升客服，提升客服能力。能力。n企业企业管理者管理者往往容易相信自己的直觉，忽略来自一线人员的往往容易相信自己的直觉，忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环

24、境中，若忽略他们的声音，声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。n2009年，华为任正非年，华为任正非-让听得见炮声的人来决策让听得见炮声的人来决策：-“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“让听得见炮声的人让听得见炮声的人决策决策”n华为基于这种理念，建立了面向客户的华为基于这种理念，建立了面向客户的“铁三角铁三角”作战单元作战单元-以以客户客户经理、解决方案专家、交付专

25、家组成的工作小经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组组这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。n实现这种管理模式，必须的前提。实现这种管理模式，必须的前提。-首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；-其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。倒逼倒逼管理机制管理机制n宝钢集团公司董事长徐乐江宝钢集团公司董事长徐乐江创新实践：以国内领先为目标，运用创新实践：以国内领先为目标，运用“倒逼工作倒逼工作方法方法”逼出逼出“

26、灵活性灵活性”和和“竞争力竞争力”，逼出快反应、，逼出快反应、短周期、强执行短周期、强执行。n围绕市场需求，倒逼决策周期梳理决策流程；n倒逼营销、采购体系和生产体系的协同；n倒逼产品成本的竞争力；n倒逼技术创新、新品研发的市场适配型；n倒逼投资项目的投资回报约束机制；n倒逼兼并重组模式和路径方式的调整。因市而变，因民而变因市而变，因民而变n提出者：招商银行行长马蔚华提出者：招商银行行长马蔚华n创新实践：主张打破传统的银行管理模式，创新实践：主张打破传统的银行管理模式，运用现代通讯手段，变革传统经营理念、管运用现代通讯手段，变革传统经营理念、管理模式、服务手段。理模式、服务手段。在这一理念指导下

27、，在这一理念指导下，2010年年3月，招行推出网月，招行推出网络络远程银行管理模式，远程银行管理模式，将银行网点将银行网点搬到空中。搬到空中。零库存下的即需即供零库存下的即需即供n提出者：海尔集团首席执行官张瑞敏提出者：海尔集团首席执行官张瑞敏创新实践创新实践：2009年，海尔年，海尔“砸掉砸掉”各地工贸各地工贸公司的仓库。公司的仓库。围绕客户订单组织生产，运用先进围绕客户订单组织生产，运用先进的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段n在研发上实现即需即变，在研发上实现即需即变，n制造上实现即需即制，制造上实现即需即制，n营销上实现现款现货、零库存，营销上实

28、现现款现货、零库存，n物流配送上实现即需即送。物流配送上实现即需即送。再度拉长制造力长板再度拉长制造力长板n提出者：格兰仕集团董事长梁庆德提出者：格兰仕集团董事长梁庆德n创新实践：主张制造业的竞争力依然在于成创新实践：主张制造业的竞争力依然在于成本控制。本控制。2009年，结合现代企业管理手段，推出包年，结合现代企业管理手段，推出包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本的财务和人工成本的“八大成本管理八大成本管理”内生式增长转向产业链内生式增长转向产业链并购并购-“依靠全产依靠全产业链打造核心竞争力业链打造核心竞争力”n特点：特点：打通上下游

29、产业，获得规模优势，做大后继续做强打通上下游产业，获得规模优势，做大后继续做强。中粮，新希望、贝因美等。中粮，新希望、贝因美等。2009年初，中粮集团董事长宁高宁年初，中粮集团董事长宁高宁“依靠全产业链打依靠全产业链打造核心竞争力造核心竞争力”-“打造打造全产业链粮油食品全产业链粮油食品企业企业”的战略的战略-通过产业链做出好产品通过产业链做出好产品“从田间到餐桌从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，构，从农产品领域的源头向终端进军，构建一条建一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完的完整产业链。整产业链。中粮中粮2009年最醒目的动

30、作。年最醒目的动作。n在宁夏打造番茄种植基地n40亿元打造天津粮油综合基地n入主五谷道场直接进入方便面市场n控股已经形成完整产业链的蒙牛完整产业链的蒙牛，进入竞争激烈的乳品市场“打造绿色竞争力打造绿色竞争力”n构筑未来竞争优势的重要策略构筑未来竞争优势的重要策略建立绿色战略，加建立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞争力快产品创新，打造未来竞争力。-绿色经济是后绿色经济是后危机时代危机时代的经济新引擎。的经济新引擎。每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命产业和新的技术革命 聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的聪明的企业开始考虑通过

31、与环境保护相关的战略管理、产品创新、管理模式创新来战略管理、产品创新、管理模式创新来挖掘挖掘“绿金绿金”，创造价值并构建自己的竞争优势创造价值并构建自己的竞争优势知识管理服务于组织战略知识管理服务于组织战略打造核心竞争力的重要手段打造核心竞争力的重要手段将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法业可以参照的行动模式与做事方法 青岛啤酒董事长金志国青岛啤酒董事长金志国提出：提出：“知识管理要服务于组织战略。知识管理要服务于组织战略。”n20092009年，青岛啤酒实施年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略组织变革和公司一体

32、化战略，着重聚焦，着重聚焦了业务和智能管理，搭建知识管理平台了业务和智能管理，搭建知识管理平台。-知识管理作为青啤整个价值链中最关键的环节。-进行知识分享，激发上下游的积极性。让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值 有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，管理比较粗放，青啤派了一个知识管理团队去帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。致命的武器致命的武器-“创造性模仿创造性模仿”。n“创造性模仿创造性模仿”-哈佛商学院教授哈佛商学院教授李维特李维特率先率先提出。提出。德鲁克德鲁克-创造性模仿创造性模仿：“创造性仿制者创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新在别人成功

33、的基础上进行再创新”。n创造性模仿者不创新一种产品或一项服务，是创造性模仿者不创新一种产品或一项服务，是组合、完善这种产品或服务，并给它重新定位。组合、完善这种产品或服务，并给它重新定位。比如，突出产品特性，以适应稍有不同的市场，在短时间内，真正满足顾客的需求，占领市场创造性模仿被称为创造性模仿被称为“无技术发展无技术发展”的创新的创新 战战 略略 创创 新新战略创新战略创新-核心竞争力的来源核心竞争力的来源。每一轮经济危机和经济复苏的过程，具有顽强每一轮经济危机和经济复苏的过程，具有顽强生命力的企业，无一不是经历了正确的生命力的企业，无一不是经历了正确的战略战略调整！调整！战略创新的驱动力战

34、略创新的驱动力n来自于来自于市场市场、消费者的新需求，、消费者的新需求，n来自于企业自身做大做强的强烈愿望，来自于企业自身做大做强的强烈愿望，n来自于竞争对手的竞争来自于竞争对手的竞争企业在战略企业在战略决策决策、战略选择和、战略选择和管理管理中暴露的问题，促使中中暴露的问题，促使中国企业在转型的同时，积极进行国企业在转型的同时，积极进行战略管理战略管理创新创新-战略决策机制战略决策机制-战略管理层次的规范战略管理层次的规范-战略模式的选择战略模式的选择海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产品创新战略略第一，诊断企业是否需要更大力度创新。第一，诊断企业是否需要更大力度创新

35、。海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产品创新战略略第二，整合、预想、预防各种可能存第二，整合、预想、预防各种可能存在的问题，实现创新机会。在的问题，实现创新机会。海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产品创新战略略第三，规划创新目标、关键领域和创第三，规划创新目标、关键领域和创新策略。新策略。企业创新是要改变自身地位还是改善经营质量，所关注的关键领域和创新策略是截然不同的。n改变自身地位发生在改变自身地位发生在管理模式管理模式领域领域n改善经营质量发生在流程领域。改善经营质量发生在流程领域。海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产

36、品创新战略略第四，将创新战略植入第四，将创新战略植入企业战略企业战略与管理体系。与管理体系。企业创新不是孤立的，本身就是战略和管理企业创新不是孤立的，本身就是战略和管理的基本构成部分，不能独立于战略和管理而存的基本构成部分，不能独立于战略和管理而存在。在。海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产品创新战略略第五，持续评估创新效果，修正创新战略第五，持续评估创新效果，修正创新战略。海尔海尔“没有洗衣粉没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战的洗衣机产品创新战略略n第六，变革战略和组织的创新驱动力。第六，变革战略和组织的创新驱动力。营营 销销 创创 新新构建创新型市场营销管理体系构建创新

37、型市场营销管理体系n从从市场开发、客户细分、产品组合、销售管理到客户市场开发、客户细分、产品组合、销售管理到客户服务服务的端到端的市场营销管理体系，是创新型营销体的端到端的市场营销管理体系，是创新型营销体系的管理层。系的管理层。-使交易模式更加精确化、集成性和客户锁定性。使交易模式更加精确化、集成性和客户锁定性。-有助于企业摆脱同质化下的价格竞争，从而在抢占市场占有有助于企业摆脱同质化下的价格竞争，从而在抢占市场占有率的同时，也获得相应的投资回报。率的同时，也获得相应的投资回报。n通过在通过在形象、价值上形象、价值上实现差异化实现差异化,而获得竞争优势；而获得竞争优势；n通过通过技术上创新技术

38、上创新,而实现低成本、高效率运作；而实现低成本、高效率运作；n通过为产品通过为产品注入新的灵魂注入新的灵魂,而突破产品的生命周期。而突破产品的生命周期。构建创新型市场营销管理体系构建创新型市场营销管理体系构建创新型市场营销管理体系，包括四个层次：构建创新型市场营销管理体系，包括四个层次：1、以客户关系为核心的市场战略营销及管理体、以客户关系为核心的市场战略营销及管理体系系-创新型营销体系的创新型营销体系的战略层战略层。创新成果的营销模式是战略营销和动态管理，具体营销策略和管理体系依据客户群成熟度不断变化,所采取的具体策略不同。2、产业洞察和客户需求创新管理、产业洞察和客户需求创新管理创新型营销

39、体系的创新型营销体系的信息层信息层，连接战略层和管理层。，连接战略层和管理层。n与传统营销模式仅从客户需求角度思考问题不同与传统营销模式仅从客户需求角度思考问题不同，创新成功需要，创新成功需要考虑产业洞察，发现产业机会。考虑产业洞察，发现产业机会。3、创造市场的营销创新、创造市场的营销创新n提高销售额扩大市场份额的关键之一在于创造新市场。提高销售额扩大市场份额的关键之一在于创造新市场。基本手段基本手段-新闻策划、事件营销、口碑营销、体验行销、新闻策划、事件营销、口碑营销、体验行销、知识营销、知识营销、终端拦截终端拦截、创新的广告公关策划与促销活动组合、创新的广告公关策划与促销活动组合创造市场策

40、略包括创造市场策略包括：n创造新的卖点、创造新的卖点、n新的通路、新的通路、n新的功能、新的功能、n新的促销模式、新的促销模式、n新的销售管理系统新的销售管理系统任何一点都可能给销售额带来大的突破。任何一点都可能给销售额带来大的突破。3、创造市场的营销创新、创造市场的营销创新n提高销售额扩大市场份额的关键之一在于创造提高销售额扩大市场份额的关键之一在于创造新市场。新市场。基本手段基本手段-新闻策划、事件营销、口碑营销、体新闻策划、事件营销、口碑营销、体验行销、知识营销、验行销、知识营销、终端拦截终端拦截、创新的广告公关策划、创新的广告公关策划与促销活动组合与促销活动组合创造市场策略包括创造市场

41、策略包括：n创造新的卖点、新的通路、新的功能、新的促销模式、创造新的卖点、新的通路、新的功能、新的促销模式、新的销售管理系统新的销售管理系统-任何一点都可能给销售额带来大的任何一点都可能给销售额带来大的突破突破。3、创造市场的营销创新、创造市场的营销创新n创新促销策略创新促销策略-通过组织新鲜有趣的主题促销活动，吸引通过组织新鲜有趣的主题促销活动，吸引大众的注意和参与，具有良好的促销效果。大众的注意和参与，具有良好的促销效果。-任何市场都有一个关键点，找到这个关键点就找到了杠杆任何市场都有一个关键点，找到这个关键点就找到了杠杆的支点的支点-时间蓄积方面、空间布局方面；时间蓄积方面、空间布局方面

42、；-消费心理方面、创意手法方面；消费心理方面、创意手法方面；-包装设计方面、善借媒体方面；包装设计方面、善借媒体方面；-终端拦截、差异定位方面终端拦截、差异定位方面。4、产品创新的营销、产品创新的营销n形象创新形象创新吸引消费者眼球吸引消费者眼球 企业需要不断加强消费者对企业需要不断加强消费者对目标产品形象目标产品形象的注的注意，提高消费者对产品的意，提高消费者对产品的熟悉度熟悉度；维系消费者心；维系消费者心目中的目中的差异化形差异化形象来提高象来提高知名度及忠诚度知名度及忠诚度。4、产品创新的营销、产品创新的营销n价值创新价值创新在产品的在产品的功能上功能上，和产品的，和产品的情感诉求情感诉

43、求方面进行创新，方面进行创新，从而满足消费者的从而满足消费者的功能功能/情感利益情感利益，并提供，并提供说服性支持说服性支持，刺激消费者产生购买行为。刺激消费者产生购买行为。组组 织织 创创 新新组织创新组织创新1、职能结构的创新：、职能结构的创新：n第一，走专业化的道路，发展专业化社会协作体系，第一，走专业化的道路，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务企业核心业务与与核心能力核心能力。n第二，第二，市场营销市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，、用户服务等过去长期薄弱的环节，同时加强对信息、同时加强对信息、人力资源人力资源

44、、资金与、资金与资本资本等重要生产等重要生产要素的管理。要素的管理。2、管理体制（组织体制）创新、管理体制（组织体制）创新n管理体制是指以管理体制是指以集权集权和和分权分权为中心、全面处理企业纵向为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系，亦称各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系，亦称为企业组织体制。为企业组织体制。n第一，在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，第一，在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等，消除包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等，消除因经济责任中心设置不当而造成的管理

45、过死或管理失控的问因经济责任中心设置不当而造成的管理过死或管理失控的问题。题。n第二，突出生产、经营部门一线的地位和作用，管理职第二，突出生产、经营部门一线的地位和作用，管理职能部门（二线）要面向一线，对一线既管理又服务，根本改能部门（二线）要面向一线，对一线既管理又服务，根本改变管理部门高高在上，对下管理、指挥监督多而服务少的传变管理部门高高在上，对下管理、指挥监督多而服务少的传统结构。统结构。n第三，作业层（基层）实行管理中心下移。第三，作业层（基层）实行管理中心下移。3、机构设置的变革与创新、机构设置的变革与创新n考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪考虑横向上每个层次应设置

46、哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间的配合协作的配合协作。n创新创新方向方向-机构综合化机构综合化在管理方式上实现每个部门对其管理的在管理方式上实现每个部门对其管理的物流物流或业务或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到管理流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到管理过程连续。过程连续。4、横向协调的变革与创新、横向协调的变革与创新n第一，自我协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥第一，自我协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥和服从；和服从；n第二，主动协作、工作渗透的专业搭接制度

47、。第二，主动协作、工作渗透的专业搭接制度。-在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠和交叉，分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作；n第三，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制第三，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定制度标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理定制度标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和过程标准、管理成果标准和管理技能管理技能标准。标准。5、运行机制运行机制的变革与创新的变革与创新n建立企业内部的建立企业内部的“价值链价值链

48、”，上下工序之间、服，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低结起来，相互制约，力求降低成本成本、节约费用，、节约费用，最终提高企业整体效益。最终提高企业整体效益。n改革原有自上而下进行考核的旧制度，按照“价值链”的联系，实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。中国中国企业组织创新模式的类型企业组织创新模式的类型三种模式：三种模式：n战略先导型组织创新模式战略先导型组织创新模式n技术诱导型组织创新模式技术诱导型组织创新模式n市场压力型组织创新模式。市场压力型组织创新模式。1、战略先导型组织创新

49、模式、战略先导型组织创新模式n战略先导型组织创新的动力主要来于企业战略先导型组织创新的动力主要来于企业战略导向战略导向的变化的变化。-企业高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应的驱动下，企业首先将企业家的智力和时间资源以及相应的物质和组织资源集中投入到企业战略的变革上n分析外部环境和内部条件分析外部环境和内部条件-确立组织视野确立组织视野-明确明确目标规划目标规划、-调整调整产品结构产品结构，-实现实现战略创新战略创新。n在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，进行进行文化创新文化创新；另一方面，则着眼于重新配置企业责权结构

50、，；另一方面，则着眼于重新配置企业责权结构，使结构创新适应战略创新和使结构创新适应战略创新和文化创新文化创新的需要。的需要。2、技术诱导型组织创新模式、技术诱导型组织创新模式技术诱导型组织创新的动力主要来自于企业新技技术诱导型组织创新的动力主要来自于企业新技术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新导致的导致的产品结构产品结构的变化。的变化。-产品结构变化，部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整，从而引发结构创新结构创新。n在结构创新基础上，企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新文化创新。-结构和文化的逐渐变化又会进一步诱致企