战略管理MBA课程dhdz.pptx

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1、战战 略略 管管 理理MBA课程课程于于 洋洋吉林大学管理学院吉林大学管理学院主要内容主要内容第一章第一章 战略管理概论战略管理概论 第二章第二章 企业战略分析企业战略分析第三章第三章 企业战略定位企业战略定位第四章第四章 企业竞争优势企业竞争优势第五章第五章 企业竞争战略企业竞争战略第六章第六章 企业成长战略企业成长战略第七章第七章 战略管理工具战略管理工具第八章第八章 企业国际化战略企业国际化战略第九章第九章 战略组织结构战略组织结构第十章第十章 企业战略控制企业战略控制第一章第一章 战略管理概论战略管理概论第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的第三节 企业战略管理的过程第四

2、节 企业战略管理的系统案例：案例：“巨人巨人”的兴衰的兴衰n n史玉柱与巨人的创业史：史玉柱与巨人的创业史：40004000元与元与M M64016401桌面排版系统桌面排版系统n n19931993年中国电脑行业的年中国电脑行业的“外敌入侵外敌入侵”与巨人大厦的兴建与巨人大厦的兴建n n19941994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路n n19961996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境n n20012001年年1 1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立月，上海健特生物科技公司在上海注册

3、成立n n20042004年年1111月月1818日，上海征途网络科技有限公司成立日，上海征途网络科技有限公司成立n n20072007年年6 6月月1111日，上海征途网络科技有限公司正式更名为日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司上海巨人网络科技有限公司n n20072007年年1111月月1 1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 第一节第一节 企业战略管理的概念企业战略管理的概念一、战略管理的本质二、战略管理的概念一、战略管理的本质n n弄清楚三个问题：n n战略管理理论与其他管理理论的关系？战略管理理论与其他管理理论的关系？

4、n n研究目的是什么？研究目的是什么？n n谁来执行战略管理？谁来执行战略管理？未来投入 投入 产出 未来产出生产管理经营管理战略管理二、明茨伯格的明茨伯格的5P企业战略涵义企业战略涵义 战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第二节第二节 企业战略管理的目的企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素一、战略管理的核心问题一、战略管理的核心问题n n一些企业为什么、怎么能比另一些企业的一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效

5、更好？绩效更好？如何获取竞争优势如何获取竞争优势n n罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素n n外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用 二、企业竞争优势的获取二、企业竞争优势的获取n n进入到高进入壁垒的产业环境n n预测到市场变化和机会n n拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式竞争优势的获取方式n n产业先见竞争n n预见商机预见商机n n发现需求发现需求n n市场地位竞争n n占有市场占有市场n n满足需求满足需求n n核心能力竞争n n获得差异获得差异n n创造需求创造需求三、

6、战略管理的四个关键因素三、战略管理的四个关键因素n n组织整体的目标与目的组织整体的目标与目的n n资源供给者参与决策制定的过程资源供给者参与决策制定的过程n n短期利益与长期利益的协调短期利益与长期利益的协调n n效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 n n在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全染而面临死亡的厄运；第二位是

7、核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。n n此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？第三节第三节 企业战略管理的过程企业战略管理的过程 战略分析战略分析战略分析战略分析了解组织所处环境和竞争地位了解

8、组织所处环境和竞争地位n n分析组织的目标与目的分析组织的目标与目的n n分析外部环境分析外部环境发现机会和威胁发现机会和威胁n n评估内部环境评估内部环境识别优势和劣势识别优势和劣势 战略制定战略制定战略制定战略制定对可行战略方案进行评价和选择对可行战略方案进行评价和选择n n制定公司战略制定公司战略n n制定业务战略制定业务战略n n制定职能战略制定职能战略 战略实施战略实施战略实施战略实施采取一定的步骤、措施实现战略目标采取一定的步骤、措施实现战略目标n n实施有效的战略控制实施有效的战略控制n n创造有效的组织设计创造有效的组织设计n n进行合理的资源配置进行合理的资源配置企业战略管理

9、的过程企业战略管理的过程 宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第四节第四节 企业战略管理的系统企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者一、战略管理系统的模式n n战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。n n战略管理系统的模式n n自上而下自上而下n n自下而上自下而上n n上下结合上下结合二、战略管理者二、战略管理者n n战略管理者n n战略管理者的构成n n战略管理能力战略管理者战略管理者n n战略管理者：是企业战略管理的主体n n是企业内外环境的分析者是企业内外环境

10、的分析者n n是企业战略的制定者是企业战略的制定者n n是战略实施的领导者是战略实施的领导者n n是实施过程的监督者是实施过程的监督者n n是结果的评价者是结果的评价者 战略管理者的构成战略管理者的构成n n董事会n n高层管理者n n各事业部经理n n职能部门管理者n n专职计划人员战略管理能力战略管理能力n n分析能力分析能力n n预见能力预见能力n n案例：威尔逊：先声夺人案例：威尔逊：先声夺人n n变革能力变革能力n n案例：派克公司：借尸还魂案例：派克公司：借尸还魂n n应变能力应变能力三、资源供给者n n物质资源n n人力资源n n智力资源知识（显性与隐性）、技术知识（显性与隐性）

11、、技术n n社会资源 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）第二章第二章 企业战略分析企业战略分析第一节 战略分析概述第二节 宏观环境分析第三节 市场需求分析第四节 产业环境分析第五节 竞争对手分析第六节 内部状况分析第一节第一节 战略分析概述战略分析概述一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析n n宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治政治法律因素、经济因素、社会法律因素、经济因素、社会人文因人文因素、技术因素。即素、技术因素。即PESTPEST（Pol

12、iticalPolitical，EconomicEconomic，SocialSocial，TechnologicalTechnological）n n微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动产业环境：直接影响企业的生产经营活动。企业外部环境分析的步骤企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是判断哪些是机会机会机会机会，哪些是，哪些是威胁威胁威胁威胁。二、企业内部

13、状况分析二、企业内部状况分析n n市场营销工作分析市场营销工作分析n n财务管理工作分析财务管理工作分析n n生产管理工作分析生产管理工作分析n n人力资源工作分析人力资源工作分析n n研究开发工作分析研究开发工作分析n n企业文化分析企业文化分析n nn n企业内部状况分析：寻找企业的企业内部状况分析：寻找企业的优势优势优势优势与与劣势劣势劣势劣势第二节第二节 宏观环境分析宏观环境分析（PEST分析）分析）n n政治法律因素n n经济因素n n技术因素n n社会文化因素政治法律因素n n国家产业政策n n民商法n n税法n n外贸法规n n政府稳定性n n对于外来企业的态度等n n制度 附：

14、中国的制度环境附：中国的制度环境n n儒家文化儒家文化n n群体主义群体主义n n排斥科学技术排斥科学技术n n社会主义制度社会主义制度n n集体主义集体主义n n追求平等追求平等n n市场经济体制市场经济体制n n个人主义个人主义n n资本原则资本原则文化传统经济体制社会制度经济因素经济因素n nGDP趋势n n利率n n货币供给n n通货膨胀与通货紧缩n n失业率n n可支配收入等技术因素技术因素n n政府对研发投入n n政府和行业对技术的重视n n新技术开发n n知识产权保护社会文化因素社会文化因素n n社会文化、社会习俗、社会道德观n n人口统计n n生活方式演变n n教育水平n n消

15、费者习俗等 宏观环境分析方法宏观环境分析方法n n资料来源资料来源n n统计年鉴统计年鉴n n行业协会报告行业协会报告n n剪报剪报n n专业调查报告专业调查报告n nInternetInternetn n国研网国研网n n中国经济信息网中国经济信息网n n中国产业经济信息网中国产业经济信息网n n专业网站专业网站n n主要影主要影响因素响因素人口技术法律经济政策文化内容内容主要因素主要因素 变化趋势变化趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策人口人口 人口数量人口数量 年龄结构年龄结构经济经济 GDPGDP 加入加入WTOWTO 地区经济地区经济政策政策 主导产业主导产业 财政支出财政支出法规法

16、规 公司法公司法 外贸法规外贸法规 税法税法文化文化 消费偏好消费偏好 教育水平教育水平技术技术 知识产权保护知识产权保护 新技术新技术表：表：表：表：行业宏观分析框架行业宏观分析框架行业宏观分析框架行业宏观分析框架附：中国当前经济发展问题附：中国当前经济发展问题n n城市繁荣、农村凋敝城市繁荣、农村凋敝n n沿海富裕、内地贫穷沿海富裕、内地贫穷n n经济发展、社会落后经济发展、社会落后n n建设飞快、污染严重建设飞快、污染严重n n抑制内需、拼命出口抑制内需、拼命出口n n城乡矛盾城乡矛盾n n地区矛盾地区矛盾n n经济与社会矛盾经济与社会矛盾n n经济发展与生态环境矛盾经济发展与生态环境矛

17、盾n n对外开放与国家安全矛盾对外开放与国家安全矛盾 将将“以经济建设为中心以经济建设为中心”异化为异化为“以以GDPGDP增长为中心增长为中心”将将“发展才是硬道理发展才是硬道理”异化为异化为“发展发展GDPGDP才是硬道理才是硬道理”附：中国当前经发展趋势附：中国当前经发展趋势n n转变经济发展方式转变经济发展方式提高收入增加消费扩大内需转变经济发展方式转变经济发展方式提升劳动生产率技术进步技术进步制度变革制度变革第三节第三节 市场需求分析市场需求分析n n顾客需求识别n n消费行为分析n n商业模式定位案例：第四节第四节 产业环境分析产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威

18、胁 三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力一、一、波特的五种力量模型波特的五种力量模型现有公司的竞 争替代产品供应者购买者潜在竞争者波特行业竞争分析模型的基本内容波特行业竞争分析模型的基本内容n n波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是争力所决定的。五种竞争力是：n n现有公司的竞争现有公司的竞争n n新进入者的威胁新进入者的威胁n n替代产品的威胁替代产品的威胁n n购买者讨价还

19、价的力量购买者讨价还价的力量n n供应者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量n n波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。二、行业新加入者的威胁二、行业新加入者的威胁n n新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：决定进入障碍大小的主要因素有：n n产业的规模经济产业的规模经济 n n

20、产品差异优势产品差异优势 n n产业的资金需求产业的资金需求 n n转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本的成本n n产业的分销渠道产业的分销渠道 n n与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势n n专利专利n n原材料原材料n n政府补贴政府补贴n n优惠政策优惠政策 构筑行业壁垒构筑行业壁垒案例：案例：长虹的价格战（规模经济）；长虹的价格战（规模经济）；利乐的价值网络利乐的价值网络三、替代产品的威胁三、替代产品的威胁n n替代产品的赢利能力n n生产替代产品的企业所采取的经营战略n n用户的转变费用或学

21、习成本 阻止替代阻止替代n n提高转换成本n n提高学习成本n n案例：微软的市场策略案例：微软的市场策略n n案例：案例：HPHP、吉列的成本分离、吉列的成本分离四、现有竞争者之间的竞争程度四、现有竞争者之间的竞争程度n n竞争程度在如下情况下会变得很激烈：n n众多或势均力敌的竞争者众多或势均力敌的竞争者n n行业增长缓慢行业增长缓慢n n行业内具有非常高的固定成本或库存成本行业内具有非常高的固定成本或库存成本n n产品没有差别或没有行业转换成本产品没有差别或没有行业转换成本n n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n n退出壁垒高，企业间竞争的白热化退

22、出壁垒高，企业间竞争的白热化 五、购买商讨价还价的能力五、购买商讨价还价的能力n n购买商集中程度n n本行业产品的标准化程度n n用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重n n转变费用n n本行业产品对用户产品质量的影响程度n n用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力n n供应商的集中程度和本行业的集中程度n n供应品的可替代程度n n本行业对于供应商的重要性n n供应品对本行业的重要性n n供应品的特色和转变费用n n供应者前向一体化的可能性 第五节第五节 竞争对手分析竞争对手分析 长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力第六节第六节 内部状况分析内部状况分析n

23、n通过对比分析来认识企业的优势和劣势n n营销能力营销能力n n生产能力生产能力n n财务能力财务能力n n组织能力组织能力n n研发能力研发能力n n企业资源与能力分析企业资源与能力分析行行业业竞竞争争重重要要性性企业拥有程度企业拥有程度低低高高低低高高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源三、三、关键成功因素分析法（关键成功因素分析法（KSF）n n关键成功因素法（KSF）就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。n n比较分析法比较分析法n n比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素n n市场分析法市场分析法n n

24、分析整个行业，找出关键性的成功因素分析整个行业，找出关键性的成功因素关键成功因素分析步骤关键成功因素分析步骤n n确定企业目标和市场定位确定企业目标和市场定位n n识别所有成功要素识别所有成功要素n n确定关键成功要素确定关键成功要素技术技术营销营销资金资金品牌品牌关系关系加总加总技术技术1 11 12 22 22 28 8营销营销1 11 12 22 22 28 8资金资金0 00 01 11 12 24 4品牌品牌0 00 02 21 12 25 5关系关系0 00 00 00 01 11 1第三章第三章 企业战略定位企业战略定位第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节

25、 企业使命第四节 企业战略目标第一节第一节 环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力的匹配n n战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会部环境所提供的各种机会n n战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物n n相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：境的变化，倒不如更多地反思：n

26、 n我的资源和能力允许我去干什么？我的资源和能力允许我去干什么？n n这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？n n因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。的竞争优势。n n机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第二节第二节 SWOT分析矩阵分析矩阵n n战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。n nSWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（

27、Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。S W O T 战略组合战略组合优势优势SS（列出优势）（列出优势）劣势劣势WW（列出劣势）（列出劣势）机会机会OO（列出机会）（列出机会）S OS O战略战略利用优势利用优势抓住机会抓住机会W OW O战略战略利用机会利用机会克服劣势克服劣势威胁威胁TT（列出威胁）（列出威胁）S TS T战略战略利用优势利用优势避免威胁避免威胁W TW T战略战略降低劣势降低劣势减少威胁减少威胁优势优势SS产品质量高产品质量高劳动力成本低劳动力成本低航天业领先航天业领先劣势劣势WW企业总体收益减少企业总体收益

28、减少资产负债率上升资产负债率上升经营范围限于北美经营范围限于北美机会机会OO美元贬值美元贬值航天工业增长快航天工业增长快德国大众出现问题德国大众出现问题S OS O战略战略购买一个航天工业购买一个航天工业企业企业增加出口增加出口W OW O战略战略建立一个航天工业建立一个航天工业合资企业合资企业在欧洲设厂在欧洲设厂威胁威胁TT外国汽车进入外国汽车进入中东油价上升中东油价上升福特推出新车福特推出新车S TS T战略战略增加广告费增加广告费W TW T战略战略改善管理改善管理研发节油型产品研发节油型产品第三节第三节 企业使命企业使命一、企业使命二、企业使命分析一、企业使命n n企业：是社会的细胞，

29、可以看作是社会系统的企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。考虑的问题。n n企业使命：企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。n n确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，

30、是企业分配资源的基础。的依据，是企业分配资源的基础。企业使命的内容n n企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）n n企业宗旨（企业经营宗旨）使命与愿景的区别使命与愿景的区别 n n愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。n n使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。n n愿景是企业使命或目标的起点。企业的社会责任n n所有者-要求有好的投资报酬n n用户-要求提供满意的产品（服务）n n职工-要求有良好的物质待遇和发展机会n n供应商-要求可靠的信用n n政府-要求纳税并遵纪守

31、法n n竞争对手-要求公平和宽容n n社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动麦当劳公司的愿景麦当劳公司的愿景n n成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n n对麦当劳而言，对麦当劳而言，”最佳最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。n n对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，”最佳最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带劳都能享受出衆的

32、品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。来欢笑。n n对我们的社区而言，对我们的社区而言，”最佳最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。n n对於我们的持牌人而言，对於我们的持牌人而言，”最佳最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。n n 对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，”最佳最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。意义的工作。n n对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，”最佳最佳”意

33、味着让他们有信心投资，相信他们能与意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。n n对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，”最佳最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。到最好的回报。n n对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。”最佳最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。立的领

34、导地位。麦当劳公司的经营哲学麦当劳公司的经营哲学n n品质品质品质品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有4040多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都

35、深深的体验过成果，食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。n n服务服务服务服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。n n清洁清洁清洁清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一

36、个乾净、舒适、卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。愉快的用餐环境。n n物有所值物有所值物有所值物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值物有所值”的承诺的承诺企业哲学n n企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活

37、动及经营过程中起何种作用或如何起这种社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。作用的一个抽象反映。n n企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。企业宗旨企业宗旨n n企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。n n它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。职工

38、共识的指导思想。n n确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。即要分析和确定潜在的顾客。狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司公司狭隘的宗旨狭隘的宗旨合适的宗旨合适的宗旨1.1.化妆品公司化妆品公司2.2.复印机公司复印机公司3.3.化肥厂化肥厂4.4.石油公司石油公司5.5.电影厂电影厂6.6.空调器厂空调器厂我们生产化妆品我们生产化妆品我们生产复印机我们生产复印机我们出

39、售化肥我们出售化肥我们出售石油我们出售石油我们生产电影我们生产电影我们生产空调器我们生产空调器我们出售希望和美丽我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们提供能源我们经营娱乐我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提我们为家庭和工作地点提供舒适的气候供舒适的气候二、企业使命分析、企业使命分析n n企业使命分析方法n n企业的定位德鲁克的企业使命分析方法德鲁克的企业使命分析方法n n谁是企业的顾客某一类产品的消费者n n顾客在哪里从地域上寻找消费者n n顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值第四节第四节 企业战略目标企业战略

40、目标n n战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。n n战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。n n战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。罗兰罗兰贝格公司战略制定程序贝格公司战略制定程序企业初步诊断外部因素分析内部因素分析 综合分析 确定差距 评估 筛选 制定方案 制定预算制定战略实施方案要素分析制定战略计划预算战略实施第四章第四章 企业竞争优势企业竞争优势第一节 企业核心能力理论第二节 价值链分析第三节 企业竞争优势的实现第一节第一节 企业核心能力理论企业核心能力理论 一、核心能力的概念 二、核心能力的特征 三、企

41、业能力的结构一、核心能力的概念一、核心能力的概念n n麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。达到竞争领域一流水平的能力。n n哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。给客户的一组独特的技能和技术。n

42、n用户价值用户价值n n独特性独特性n n延展性延展性二、核心能力的特征二、核心能力的特征n n价值特征：创造独特价值n n资产特征：专用性资产n n知识特征：隐形知识（惯例）核心能力与核心产品核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：案例：佳能公司的核心能力与产品佳能公司的核心能力与产品 精密机加工精密机加工 光学光学 微电子技术微电子技术照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 三、企业能力的三、企业能力的结构结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心能力核心产品核心产品1 1核心产品核心产品2 2最终产品最终产

43、品业务单元1业务单元2业务单元3第二节第二节 价值链分析价值链分析一、价值链的涵义二、价值链分析一、价值链的涵义一、价值链的涵义n n价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。独特的价值链。n n价值链的含义可以概括为：价值链的含义可以概括为：n n企业各项活动之间都有密切联系；企业各项活动之间都有密切联系；n n每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；每项活动都能给企业带

44、来有形或无形的价值；n n价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。之间的关系。价值链价值链辅 一般管理 边助 人力资源管理 活 技术开发 际动采购 进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润基本活动三个层面的价值链三个层面的价值链行业价值链行业价值链公司价值链公司价值链运营作业链运营作业链供应供应(供应商供应商)转变转变(制造商制造商)流通流通(中间商中间商)消费消费(最终用户最终用户)进货进货制造制造发货发货营销营销服务

45、服务材料准材料准备备组装成组装成型型质量检质量检验验包装包装案例：温州打火机业的价值创造系统案例：温州打火机业的价值创造系统n n20032003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业n n售价售价3535元的一种打火机，被认为花元的一种打火机，被认为花3535美元也造不出来美元也造不出来n n牵头企业牵头企业10001000名员工，只管设计、模具和总装名员工，只管设计、模具和总装n n附属企业附属企业4545家，总计家，总计1500015000名员工名员工n n1010年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业年合作经历，打造了中国廉价质优的打火

46、机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？n n打火机上的螺丝，自己造打火机上的螺丝，自己造1 1分钱一只分钱一只n n向市场招标，向市场招标，4.54.5厘一只厘一只n n美国经济学家美国经济学家:1.1.这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力动力2.2.如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失选择关键价值环节并加强它选择关键价值环节并加强它微笑曲线微笑曲线研发研发设备设备材料材料零件零件加工制造加工制造销售销售传播

47、传播网络网络品牌品牌附加值附加值产业价值链产业价值链二、价值链分析二、价值链分析1.1.识别和界定活动2.2.分析活动的意义和效率3.3.价值链的改进1、识别和界定活动、识别和界定活动n n首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。出来，如生产或营销这样广义的职能活动。n n使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。且这些活动在一定程度上相互分离。n n避免过多地识别活动避免过多地识别活动n n如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工如果把生产经

48、营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。，分析将过于繁杂并失去战略意义。例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动2、分析活动的意义和效率、分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：n n这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？n n这项活动花费了多少费用？为什么？这项活动花费了多少费用？为什么？n n我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？式？更先进的技术？竞争对手又是如何做

49、的？3、价值链的改进、价值链的改进n n改进价值链的两种途径：n n调整价值链调整价值链n n改进改进/取消内部的低效率环节取消内部的低效率环节n n模式创新模式创新n n重组价值链重组价值链n n整合上下游整合上下游n n外包外包第三节第三节 企业竞争优势的实现企业竞争优势的实现一、企业竞争优势的构成要素二、企业竞争优势的实现模式一、企业竞争优势的构成要素一、企业竞争优势的构成要素顾客价值顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的品质卓越的创新二、企业竞争优势的实现模式二、企业竞争优势的实现模式资源资源能力能力职能层战略职能层战略卓越的：卓越的：效率效率 品质品质 创新创新 客户响应客户响应差异

50、化差异化低成本低成本赢利赢利能力能力价值创造价值创造建立建立核心能力核心能力 塑造卓越的效率卓越的效率价值创造价值创造职能职能战略选择战略选择生产生产1 1、规模经济、规模经济2 2、柔性制造系统、柔性制造系统营销营销1 1、合适的目标市场、合适的目标市场2 2、有效的促销、有效的促销物料管理物料管理1 1、JITJIT系统系统研发研发1 1、设计创新的流程、设计创新的流程2 2、易于制造的产品、易于制造的产品信息系统信息系统1 1、信息管理系统、信息管理系统人力资源人力资源1 1、标准化技能培训、标准化技能培训2 2、自我管理团队、自我管理团队卓越的品质卓越的品质价值创造价值创造职能职能战略