房地产行业项目管理概述bisr.ppt

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1、房地产行业项目管理PresentedbyStephen前言n项目管理是房地产开发的中心环节，项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。n建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理,以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。概述n房地产业是从事房地产开发，经营，管理，服务等行业和企业的总称。n房地产可分为：(1)一级市场指被国家垄断的土地市场，发展商从国家手中取

2、得的土地，称之为一级市场。n(2)二级市场：发展商在所取得土地上盖起的房子，第一次出售、出租，称之为二级市场。n代理行：服务于二级市场，是发展商与购买者之间的桥梁，代理公司受理的业务量大，系统性强，除参与开发前期的市场调查，地块选择和建设规划处，还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施，注重配合，是集体行为，是主动营销。(3)三级市场：卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。n中介机构：服务于三级市场，它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统，仅强化销售实施，提供大量的信息，是单枪匹马独立作战，是被动营销。第一章：房地产项目管理概论n什么是项目什么是项目n什么是项目管理什么是项目管理n开

3、发商项目管理工作内容开发商项目管理工作内容n项目的生命周期项目的生命周期n项目资源项目资源n国际项目管理发展国际项目管理发展n中国项目管理状况中国项目管理状况n项目管理知识体系项目管理知识体系项目的含义n对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。项目的特征n项目任务和成果具有一次性；n项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；n项目系统具有整体性；n项目对象具有确定性；房地产项目的定义n房地产项目是工程建设项目的一种，是指在一定的时间，费用和质量的要求下，为形成一定生产能力或使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务。项目管理n n定义定义:项目管理是在项目活动

4、中运用知识、项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。干系人对项目的需求和期望。n项目管理就是把各种资源应用于项目，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。以实现项目的目标。开发商项目管理工作内容开发商项目管理工作内容n三大阶段1，前期的准备阶段；2，建筑施工阶段；3，经营阶段前期的准备阶段n主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备

5、条件之一。建筑施工阶段n工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。经营阶段n房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。项目的生命周期n概念阶段n规划阶段n实施阶段n结束阶段概念阶段n主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行n1根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。2请相关专家、学者对项目进行评估与论

6、证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。3通过公司决策层批准进入下一阶段。n本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。规划阶段n对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备n1确定项目总负责人（重点项目）。2确定项目经理。3确定项目组主要成员。4确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）5提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。6通过公司决策层批准进入下一阶段。n本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成

7、员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。实施阶段n按计划启动实施项目工作n1建立项目组织。2取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。3制订项目计划（专业性、可行性）。4通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。5通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。6合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。n7项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。8水、电、气、智能化、网络、商业等进场。n本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高

8、品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。结束阶段n项目结束的有关工作n1项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。2物业公司对项目进行接管验收。3配合物业公司交房。4项目清算。5资产清理。6文档总结。7对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。8解散项目组。n本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备.项目资源n资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西一切具有现实和潜在价值的东西n自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有自然资源和人

9、造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源形资源和无形资源n人力和人才人力和人才(man)、材料、材料(material)、机械、机械(machine)、资金、资金(money)、信息、信息(message)、科学技术科学技术(method of S&T)及市场及市场(market)等等.n项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理作为方法和手段，也是资源。29项目管理的历史、现状和未来项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展n古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马

10、的供水渠n近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。n近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划n 现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具美国项目管理状况（1）nIT项目管理现状项目管理现状1994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个项目（投资个项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：n项目实现其目标项目实现其目标 16%n项目需要补救项目需要补救 50%n彻底失败彻底失败 34%美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出项目平均

11、预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 l52.7%的的项项目目费费用用是是原原估估算算的的189%以以上上.l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222%-在在大大公公司司，只只有有9%的的项项目目按按预预算算，按按进进度度完完成成美国项目管理状况(3)n按三个项目目标的调查按三个项目目标的调查n调查者：调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成美国项目管理协会成员员n时间：时间：1997n调查范围：调查范围：438位项目工作人员位项目工作人员美国项目

12、管理状况(4)n最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：n严重费用超支严重费用超支 17%n一定程度费用超支一定程度费用超支 38%n完全按预算执行完全按预算执行 27%n一定程度费用节余一定程度费用节余 12%n大量费用节余大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)n最近参与的项目满足预期规范程度最近参与的项目满足预期规范程度n相差甚远者相差甚远者 29%n完全达到规范要求完全达到规范要求 51%n实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)n最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度n严重拖期严重拖期 35%n一定程度拖期一定程度拖

13、期 34%n按时完成按时完成 22%n一定程度提前一定程度提前 8%n大量提前大量提前 1%项目出现问题的常见原因n组织方面出现问题组织方面出现问题n对需求缺乏管理对需求缺乏管理n缺乏计划和控制缺乏计划和控制n估算错误估算错误国际项目管理组织1n美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)n创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织n分会：分会：245个个n成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位n职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2n国际项目管理协会国际项目管理协会IP

14、MA(International Project Management Association）n创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织n成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会n职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展n产品和服务：研究和发展，教育与培训，标产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证准和资质认证国际项目管理知识体系n美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系nPMBOK (Project Management Body of Knowledge)n九个知识领域欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力

15、基础nICB(IPMACompetenceBaseline)n42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。PMBOK 项目管理知识体系项目过程和整体化项目过程和整体化项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制质量风险管理质量风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进

16、度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目交接管理项目交接管理项目目标再评估项目目标再评估接收人员培训接收人员培训机构改组机构改组经营流程改造经营流程改造主要的一般管理技能n金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；n战略规划、战术规划和实施规划；n组织

17、结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；n通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；n通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知目管理知识和做法识和做法应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.国际项目管理专业资格认证国际项目管理专业资格认证nPMI 项目管理专业人员资格认证项目管理专业人员资

18、格认证Project Management Professional-PMP nIPMA 四级证书认证四级证书认证nCertificated Program Director-CPDn 工程主任认证工程主任认证 总经理级总经理级nCertificated Project Manager-CPM 项目经理认证项目经理认证nRegistered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师注册项目管理工程师nProject Management Fachmann-PMF 项目管理技术项目管理技术员员ISO10006第一版颁布时间第一版颁布时间:1997

19、-12-15文件名称文件名称:Quality management-Guidelines to quality in project management中国项目管理历史和发展n80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；n90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；n2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。面临加入面临加入WTOWTO挑战的中国企业挑战的中国企业n中国在今年加入WTO已无大障碍；n中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；n中国市场将失去高关税的保护；n市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；n中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。第

20、二章：房地产项目的组织系统n开发商的管理模式开发商的管理模式n房地产项目的分标房地产项目的分标n房地产项目的管理组织房地产项目的管理组织开发商的管理模式开发商的管理模式现行的房地产项目管理模式主要可分为：n部门制n公司制n事业部制n专业管理制部门制项目管理模式n 根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。n从房地产项目的生命周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收

21、支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。公司制项目管理模式n公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。事业部制项目管理模式n事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制模式n专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划

22、定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。房地产项目的分标房地产项目的分标n分标：是任务指按照一定的规则方式，将整个项目和工作分解为若干个包，其目的是便于项目承包。分标的重要性n通过分标和任务的委托，可以保证项目总目标的顺利实现。n通过分标可以明确地，灵活地对项目目标实现控制。n通过分标可以分清项目的主次重点工程，处理好重点工程的建设问题。分标的方式n分阶段分专业的项目平行分标方式，即业主将勘测，设计，设备供应，土建，安装，监理，装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，这种分标方式，在我国的房地产项目实施过程中长期被采用

23、；n总承包（统包），即设计-建造-交钥匙项目，由一个承包商来承包所有房地产项目的工作。房地产项目的管理组织房地产项目的管理组织n项目经理部是项目管理的工作班子。项目经理部项目经理部n项目经理部的作用1，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层有管理与服务的双重职能；2，为项目经理的决策提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图；3，项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务，同时要协调各个部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；4，是代表企业履行合同的主体，向最终建筑产品和业主负责；n项目经理部的运作：1，选择合适的成员，形成一个完整的工作群体；2，使

24、各个成员了解项目经理部的目标和任务；3，明确项目经理部各个部门及其成员的职责和权力；4，组织各成员开始执行执行各自的任务，开始推进工作。项目经理（1）1.项目经理的地位：n 项目委托人的代表，n 项目全过程管理的核心，n 项目班子的领导者，n 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的职责（2）(1)保证项目业主和其它各有关方面满意(2指导和控制项目的日常工作(3)要善于应变(4)如实反映情况(5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目经理的权限和选聘（3）n 项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。n 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。n 项目经理可从外部招聘，也可内部

25、挑选。n“发现人才的方法是找那些最忙的人。”项目经理的基本工作（4）1，规划项目管理目标；2，制定职工行为准则；3，选用人才；项目经理的经常性工作（5）1，决策；2，深入实际，调查研究；3，学习；4，落实合同；项目班子 项目班子共同点：n1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。n2.项目班子一般都是临时性组织，n3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。项目团队n项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖

26、励6、表现出对团队的忠诚 营造班子激励机制 激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等 奖励基金 推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以

27、示对他们的器重和赏识激励措施有成效项目团队的特点n对项目目标的清晰理解n对每位成员角色和职责的明确期望n目标导向n高度的合作互助n高度信任提高效率胡萝卜加大棒不明智n第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）n设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）n选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7

28、、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。项目会议的类型n情况评审会议n解决问题会议n技术设计评审会议项目情况评审会议日程项目情况评审项目情况评审团队会议议程8：00AM 自上次会议以来的成绩&硬件 张强&软件 李丽&文件 刘伟8：30 成本、进度计划和工作范围 王磊&进展情况&趋势&预测&预测&差异8：45 必要的纠正措施 相关人员9：15 改进的机会 所有人员9：30 讨论 所有人员9：50 行动细目分配 所有人员10：00 刘霞 休会项目团队的绩效评估书n项目任务的执行结果n如何扩展他的知识n需要进一步提高的地方项目后的评估团队会议1、技术绩效P工作范围P质

29、量P管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议项目后客户评价调查 表请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。项目名称：低 满意度 高1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7

30、8 9 10评价7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？A、数量收益B、质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议问题一：n如果你是一个房地产项目建设的业主，你如何进行房地产项目组织系统的设计？问题二：n结合实际工程，来说明房地产项目中主要部门及其工作要点？问题三：n您认为一个合格的项目经理应该具备哪些条件？第三章：房地产项目的前期策划房地产项目的前期策划n1，房地产项目构思；n2，房地产项目市场调查；n3，房地产项目策划；n4，房地产项目可行性分析；n5，房地产项目风险预测和控制分析；房地产项目构思一，地域

31、性1，考虑开发项目区域经济状况，自然状况，市场状况；2，考虑开发项目周围市场情况；3，考虑开发项目所在地的地理区位，街区区位等；二，前瞻性1，项目的可行性研究阶段，预见几年后的市场情况；2，投资分析与决策阶段，要预知未来开发的成本，售价，资金流量的走向；3，规划设计阶段，要在项目规划，户型设计，建筑立面等方面预测未来的发展趋势；4，营销推广阶段，要准确预测未来市场的变化趋势，为销售定价，楼盘包装，广告发布等方面奠定基础。三，市场性1，以市场需求为导向：顾客需要什么样的房子，我们就造什么样的房子；2，房地产市场变了，房地产项目构思的思路，定位方式也要变；3，在现有的基础上，造就市场，创造市场。四

32、，创新性构思要有新意，要有独创性。概念要新，主题要新。五，可操作性1，在实际市场环境中，项目具有市场条件的可操作性；2，在具体实施上有可操作的方法；3，构思的方案要易于操作，容易实施，避免脱离市场的客观需求或超出了开发商的负担能力和实施能力，成为“纸上谈兵”六，多样性在房地产项目中，开发的方案是多种多样的，我们要对多种方案进行权衡比较，扬长避短，选择最科学，最合理，最具操作性的一种。房地产项目市场调查市场调查的内容：1，宏观环境：政治法律，经济科技，文化风俗等；2，中观环境：所在城市的建设与规划，房地产企业情况，房地产总供应量与总需求量等情况；3，微观环境：竞争对手的情况调查，消费者的需求状况

33、。市场调查的类型1，探测性调查：发现问题和提出问题；2，描述性调查：对具体的问题作如实反映；3，因果性调查：在描述性调查上的进一步研究分析问题的前因后果，找出因果关系；4，预测性调查：通过收集，分析，研究现有的资料，估计在未来的一定时期内房地产市场的各种类型物业需求量和变化趋势。房地产市场调查的方法1，访问法：面谈调查，电话调查，通信调查；2，观察法3，实验法市场调查的步骤：1，准备阶段：确定市场调查的目的和内容；拟订详细，周密的调查计划，确定调查的对象，方法；根据调查作业的需要，选择具有一定素质和专业知识的调查人员；2，实施阶段：收集相关资料；设计调查问卷；现场实地调查；3，资料处理阶段：编

34、辑整理信息资料；撰写市场调查报告；在调查过程结束后，对所有的信息进行归档储存。房地产项目策划策划的内容：1，房地产项目的选址；2，市场调查分析；3，项目的市场定位；4，项目的规划设计；5，房地产项目的营销策略；6，房地产项目物业管理的前期介入；房地产项目可行性研究可行性研究是指在投资决策前，对与项目有关的市场、资源、工程技术、经济、社会等方面问题进行全面的分析、论证和评价，从而判断项目在技术上是否可行，在经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。n其作用表现为：1，可行性研究是投资决策的重要依据。2，可行性研究是项目审批的依据。房地产项目要经过政府相关职能部门立项、审批，而立项审批的依据

35、之一就是可行性研究报告。3，可行性研究是项目资金筹措的依据。n4，可行性研究是编制设计任务书的依据。n5，可行性研究是开发商与项目参与各方签订合同的依据。可行性研究可行性研究(FeasibilityStudy)n对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。n产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（FunctionalSpecification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作方法。可行性研究要素（

36、1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6 6)风险和不确定性。评估一项方案的可行性n需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.n软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.nSSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。技术可行性n评

37、价技术是否成熟；n-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。n分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。财务可行性n对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？n如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？成本收益分析成本成本成本成本收益分析收益分析收益分析收益分析：n该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建

38、设、保养、维修、运行成本、退役；n在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。无形成本无形成本无形成本无形成本收益分析：收益分析：收益分析：收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。一次成本一次成本一次成本一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的收益分析不仅考虑潜在项目的收益分析不仅考虑潜在项目的收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。相关概念和信息1资本成本资本成本资本成本资本成本Capital CostCapital Cost包括包括包括包

39、括：n对一项资产的基本收购价格；n在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本。收入成本收入成本收入成本收入成本Revenue Cost:Revenue Cost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。相关概念和信息2管理费包括：n行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；n普通管理人员的薪水和费用；n行政机构、机器和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必

40、须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。相关概念和信息3报酬率报酬率报酬率报酬率Rate of ReturnRate of Return项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融资成本率融资成本率融资成本率融资成本率取下列最高的成本率：n对借来的资金所要

41、支付的利息；n如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；n企业当前投资汇报率。如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。什么疑问。什么疑问。什么疑问。生态和社会因素n生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康

42、和安全法规也强制人们考虑生态问题。n社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。高风险建议书n如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。n存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。n项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。可行性研究工作程序可行性研究报告的内容：（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构

43、和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。国家计委国家计委：工业项目可行性研究报告工业项目可行性研究报告n1、总论n2、需求预测和拟建规模n3、资源、原材料、燃料及公用设施情况n4、设计方案n5、建厂条件与厂址方案n6、环境保护n7、企业组织、劳动定员和人员培训n8、实施进度建议n9、投资估算和资金筹措n10、社会及经济效果评价项目选定 1.1.机会研究机会研究:进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。2.2.项目选定项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。决策者的思考决策者的思考规划过程各子

44、过程及其相互之间的联系规划过程各子过程及其相互之间的联系项目规划过程项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通规划询价规划采购规划人员招收初始初始过程过程控制控制过程过程到执行过程到执行过程辅助过程辅助过程辅助过程辅助过程项目计划执行项目计划执行保 证 性 过 程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程执行过程控控制制过过程程计划过程控制过程控制过程控制过程进展报告整体控制保 证 性 过 程范围变更控制进

45、度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程结结 过程过程范围核实范围核实 行政收尾行政收尾合同收尾合同收尾控制过程第四章项目整体管理项目计划制定1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据组织方针任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：n质量管理过程审计，不断改进的目标。n人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。n财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。项目计划1n项目计划是一份经过

46、批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。n应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目计划2项目计划通常包括如下内容：n项目章程n项目管理方法和策略描述n范围说明n执行控制工作分解结构的人n费用估算、计划开始时间和职责n进度和成本执行情况测量基准计划n主要里程碑和每个目标的实现日期n关键的或所需人员n主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。n辅助管理计划n未解决事宜和未定的决

47、策n组织结构图项目章程n项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：n项目要满足的商业需求.n产品或服务描述.n项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。n当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。项目计划实施1、输入n项目计划n详细依据详细依据n组织的方针组织的方针n纠正措施纠正措施2、工具和技术n一般管理技术n产品所需的技能和产品所需的技能和知识知识n工作授权体系工作授权体系n执行情况检查例会执行情况检查例会n项目管理信息系统项目管理信息系统n组织程序组织程序2、输出n工

48、作结果n变更申请变更申请项目计划实施的工具和技术11、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序

49、。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入n项目计划n执行情况报告n变更申请2、工具和技术n变更控制系统n性能管理n执行情况测量n补充计划编制n项目管理信息系统3、输出n项目计划更新n纠正措施n教训项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大

50、多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入n项目计划n执行情况报告n变更申请2、工具和技术n变更控制系统n性能管理n执行情况测量n补充计划编制n项目管理信息系统3、输出n项目计划更新n纠正措施n教训整体变更控制整体变更控制所关心的是：n对保证能够产生利益的变更因素施加影响；n确定变更是否已经发生；n当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：n维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。n