战略性薪酬体系设计-v40djsg.pptx

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1、战略性薪酬体系设计 盛高管理咨询&盛高软件（北京/上海/山东/新疆/贵州）集团管理合伙人：戴黔锋Email:盛高观点：薪酬体系在人力资源管理战略中的位置KPI关键业绩指标法目标管理（明确、分目标管理（明确、分解、落实）解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬薪酬体系体系培训培养体系培训培养体系工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估工作分析工作分析流程运作体系流程运作体系组织结构优化组织结构优化职位体系建设职位体系建设管控模式管控模式人选的确定（招聘与甄选）年度目标年度目标企业战略企业战略长期激励体系长期激励体系3课堂讨论原则相互尊重原则相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上

2、的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。主题集中原则主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。服从老师安排原则服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。禁烟禁酒原则禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。无电话接听原则无电话接听原则：手机

3、关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话请勿录像录音违规处罚：违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌您是否考虑过这些问题？已经开了奔驰宝马的人怎么激励（开奔驰的小舅子）为什么只涨工资不涨积极性？低工资与高人工成本并存30%加薪企业实施的绩效奖金制度是否很好的引导公司希望的行为和经营结果？（养大鸡的场长）企业/部门的业绩起伏很大，导致了公司绩效奖金预算失控（半年调整的目标）企业需要什么样的人？我们花多大的代价，怎么建立富有竞争力的体系（真空中的人力资源总监）工资保密？（涨薪总监）哪些因素会影响员工的收入，工资高低的标准是什么？（攀比的员工）哪些工作（岗位）重要、重要的标准是什么？（配车的中层

4、干部）薪酬概述21世纪的薪酬发展趋势薪酬的基本概念薪酬管理的原则影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计案例分析目录趋势一：人才竞争，演化成一种没有硝烟的战争用对一人可兴天下：商鞅、诸葛亮、爱因斯坦用对一人可昌企业：郭士纳、张瑞敏、柳传志用对一人可安家庭：一贤妻可惠及5代趋势二：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整7中国居民劳动报酬占GDP的比重22年间下降了近20个百分点，而资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点改革开放30年，中国从收入最平均国家一跃成为贫富差距最大的国家基尼系数超过0.5富士康事件引发的全国性涨薪浪潮一边倒的媒体、学界的呼声中国版收入倍增计划中

5、国版收入倍增计划82010年年2011年年2012年年2013年年2014年年2015年年年均增长率年均增长率总产值（亿元）总产值（亿元）39.7147.7757.4669.1183.1310020.3%经营收入（亿元）经营收入（亿元）34.2441.4450.3361.3575.0892.1022.7%利润总额（万元）利润总额（万元）397147775746691183131000020.3%在岗职工（人）在岗职工（人）836682918218814480728000-0.9%人均收入人均收入(元）元）42003478845458862230709428087414.0%人均产值人均产值(万

6、元）万元）4758708510312521.4%工资总额（亿元）工资总额（亿元）3.54.04.55.15.76.513.0%工资总额营收比工资总额营收比11.2%10.6%10.0%9.4%8.9%8.4%-总产值占中平能化集团比例总产值占中平能化集团比例4.5%4.8%5.3%5.8%6.3%6.9%-集团集团年收入（亿元）年收入（亿元）8941000110712251355150011.0%同比增速同比增速11.8%11.8%10.7%10.7%10.7%10.7%某集团员工5年收入倍增计划的困扰趋势三：产权家族化、人才社会化p首先是以家族血缘关系形成的纽带，“信任”问题比较容易解决，委

7、托代理成本低；p其次在艰难时期家族成员个人的投入和产出比非常低，事实上是以最低的成本，在企业成长初期有力地支撑了企业的经营发展；p第三以家族资产和家族声誉对企业经营的支撑作用，长期心态比较稳定，避免了一些短期行为对企业健康发展的干扰。p家族成员占据高位，对社会优秀人才有排他性；p决策模式受血缘关系影响，容易出现家长制倾向，决策不理性造成决策风险；p家庭会议替代生产经营会议，企业正常的指挥命令系统难以发挥作用。家族企业的优势家族企业的弊端家族经营的企业占全世界企业的60%-80%，世界500强中40%是由家族企业控制的。在中国，家族企业创造了超过60%的GDP，吸收了绝大部分新增劳动力就业两剂差

8、强人意的“药方”+职业经理人 产权稀释趋势四、高端人才资本化11100100亿亿22亿亿5%0.5%5%0.5%上市 不上市vs 案例二：范总的困惑案例一：价值5亿的人力资源副总趋势五：薪酬水平成为企业竞争力的标杆对外要有竞争性对外要有竞争性对内要有激励性对内要有激励性毕业了：选择什么企业：外企、民营企业、国企趋势六、知识员工管理成为难点13自古道自古道“文人相轻文人相轻”知识知识员工员工能力测评较能力测评较难明确标准难明确标准较容易较容易深入细深入细节并主节并主观判断观判断没有参没有参与往往与往往不会认不会认同结果同结果有问题较难有问题较难直接坦诚交直接坦诚交流流知识员工管理现象：知识员工管

9、理现象：1 1、清高与虚伪、清高与虚伪2 2、自我为中心考虑、自我为中心考虑3 3、孤芳自赏、孤芳自赏4 4、唯下不唯上、唯下不唯上5 5、团队协作困难、团队协作困难6 6、不认同非技术领导、不认同非技术领导民族的脊梁民族的脊梁知识员工管理现象：知识员工管理现象：1 1、精神激励往往高于、精神激励往往高于物质激励物质激励2 2、独立思考，创新、独立思考，创新3 3、对正确的事、义无、对正确的事、义无反顾、舍生取义反顾、舍生取义4 4、士为知己者死、士为知己者死5 5、讲道理、认同真理、讲道理、认同真理知识型企业员工的特点和工作特质薪酬概述21世纪的薪酬发展趋势薪酬的基本概念薪酬管理的原则影响薪

10、酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录薪酬的概念无论名称如何和计算方式如何，由一位雇主对一位受雇人，为其已完成和将要完成或已提供和将要提供的服务，以货币方式结算并由共同协议或国家法律或条款予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入多种名称、多种方式、货币结算、双方约定、雇佣关系、工作/服务为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜（2：7：1）第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪）第三，适当的方式 第四，适当的水平奖

11、励（小步快跑与一步到位）薪酬管理需要解决的四个基本问题薪酬激励的内容基本工资绩效工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性薪酬非经济性薪酬直接的间接的其它工作企业其它案例：某企业的薪酬菜单企业战略目标与薪酬n薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。n基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。n 薪酬的核心问题是：激励与回报 激励：

12、为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）为公司做出贡献的人（一般员工）n 80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来n企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。薪酬与战略的案例n1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资水平的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。（华为的两万员工中有一万多硕士、一千多博士）n采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员

13、工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。n薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。n薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。Cisco 公司的薪酬策略nCisco属于并购型企业，基本理念“不是并购企业而是并购人才”。Cisco的整体薪酬水平就像Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次的薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，综合起来在业界的水平是上上。沃尔玛公司的薪酬政策n通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个

14、够格的员工工资的一个百分比归入它的计划份额，员工离开公司可以取回属于自己的份额，或以现金方式、或以股票方式n有一名普通员工1981年的他的利润分享数额为8000美元，到1991年已经达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的”薪酬概述21世纪的薪酬发展趋势薪酬的基本概念薪酬管理的原则影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录薪酬管理的六大原则 工资管理 六个原则 外部竞争内部公平与需求匹配激励有限性能力开发支付换效率劳资互惠薪酬管理的基本原则1、内、外公平原则-投入产出举例：一个公司的文员新业务部门的开发人员液压的副总2、劳资互惠原则员工

15、是生产过程中必备伙伴人力的取得要耗费资本投资（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：优秀的人才往往是免费的一个亏损企业的奖金发放举例：某企业的薪酬状况级别薪酬水平薪酬水平人数人数薪酬小薪酬小计占占总薪酬的薪酬的%总裁5000001500.22%副总裁35000072451.08%总监200000163201.41%部门经理100000565602.46%主管5000035017507.69%员工15000132161982487.14%合计1364622749100%3、

16、支付效率的原则增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率 足球队员通用汽车4、能力开发的原则业绩能力加薪效率5、有限激励劳动效率工资WL6、层次需求的原则层次需求理论应用马斯洛五层次需求理论针对不同需求的人给予不同的薪酬措施个个 人人 实实 现现尊尊 重重 需需 要要归归 属属 感感 安 全 感生 理 需 要发发 展展 奖奖 励励 福福 利利 工工 资资 荣荣 誉誉 资产负债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折

17、，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“

18、儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图薪酬概述21世纪的薪酬发展趋势薪酬的基本概念薪酬管理的原则影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录 影响工资的因素分析外在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素影响工资的因素分析内在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素影响工资的因素分析外在因素薪酬概述薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录案例：某服装、鞋业企业的薪酬体系以绩效为核心1、制

19、定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查6、薪资制度的控制与管理5、薪资分级和定薪4、薪资制度设计企业薪酬体系薪酬设计六步骤第一步：制定薪酬策略个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖

20、励，福利地分配比例等。企业发展阶段和薪酬策略企业需求薪酬特点起步阶段发展阶段成熟阶段快速发展吸引人才、保留人才巩固发展固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略建立分层分类的薪酬策略与管理体系人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需

21、求结构的复杂性与混合型也对设计适合于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。为人才提供个性化的服务。如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念实施多元化的价值分配形式。包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验

22、付酬Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”付酬的依据薪酬模式的选择思路在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。通常有四种模式：1.基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判2.基于职位价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价3.基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）4

23、.基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序存在的问题：职责过于明晰容易僵化，使员工知道应对什么负责任，也知道无需对什么负责任。“职位金字塔”把员工固

24、定在一个职位上，很难从事其他职位工作，加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。不利于员工职业发展，专业人员在工作了一定年限后工资很难再提高（已处于职薪最高点），使员工走上“管理独木桥”，从而“少了一个优秀的专业人员，多了一个糟糕的管理者”。等级森严，决策链条长，制约员工的知识、技能的发挥与提高。职业生涯规划+绩效管理基于职位价值的薪酬体系基于能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人

25、员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础案例：某研发企业的“业绩+能力”工资体系基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。思考：如何确定业绩目标？案例：某企业的薪酬套餐第二步：职务分析与岗位评价组织结构职能设计职位设置职位分

26、析岗位评价目标绩效薪 酬 体系人力资源开发企业战略目标现代企业规范化人力资源管理模式这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。岗位价值评估岗位价值评估的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎么样”？或“做得怎么样”改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现合理的职位价值评判衡量一个组织中不同岗位的相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位的相对价值

27、薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素之一对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。

28、对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。特点：最麻烦、最复杂、最难被员工接受 该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还为每一项工作提供一个具体的货币价值，但由于在薪酬决定因素的选取、基准工作的确定方面过于复杂，难以向员工解释清楚岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的

29、一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。特点：适合于各种组织不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息，每个工作都得到一个具体量化的价值，从而便于内部工作价值与外部工作价值的比较。岗位价值评估中常使用的方法因素计分法团队知识

30、复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织宽度从各个因素分解来系统评价一个岗位举例：因素之一组织由对被评价岗位熟悉的相关领导或外部专家依据职位说明书，对岗位进行评价打分，明确分出岗位的级别通过岗位价值评估确定岗位的相对价值LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前评估后职级作为一个公平的工资等级的基础，职级为不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度提供了参考40.5级级40.4级级40.3级级40.2级级40.1级级62.5级级62.4级级62.3

31、级级62.2级级62.1级级举例通过岗位价值评估掌握岗位间价值的差异，关键在于使企业内部形成统一的价值认同举例薪酬结构的框架薪资岗位价值最高薪酬企业薪酬曲线最低薪酬最高值最低值中位值几种常见的薪酬结构框架农牧案例实施岗位价值评估组织成立工具培训职位评估结果统计体系调整体系确立1.从企业各个部门抽调员工组成职位评估小组；1.由评估小组成员进行记名制、无讨论式（或集中打分）的职位评估。1.人力资源部分组进行评估结果录入和核对；2.咨询顾问对评估结果的统计。1.由咨询顾问组对职位评估结果进行分析；2.由评估委员会对职位评估结果进行审核和调整。1.由人力资源部根据调整后的结果形成最终的职位评估结果。1

32、.由咨询顾问介绍评估工具，并在评估过程中提供解释；2.对三个较为典型的职位进行评估练习，掌握评估工具的运用。（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据第三步：市场薪酬调查（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司2、争取调查对象公司的合

33、作联络合作的一般原则：分享调查成果合作原则高层局面接洽资料严格保密明确调查目的3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则：岗位稳定性较强 等级界限较明显 数量相对比较多 职责可确区分岗位稳定性强数量相对比多等级界限较显代表性合作4、设计调查内容 （1）有关公司的基础资料公司名称员工人数企业性质经营行业经营地址营业规模公司 （2）有关收入的资料 收入股份住房保险福利加薪期权分红奖金津贴基薪（3）有关额外待遇的资料 工作时间产品优惠带薪休假出差补助资助旅游家属优待资助学习子女补贴待遇 5、收集调查资料访谈式填表式6、审核调查资料项目数值 7、统计分析调查资料基本工资率比较平均收入工资率比较最低

34、与最高工资率比较额外收入比较8、撰写薪酬调查报告（四）目前薪酬调查可选择方式1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式1、样本筐的成员类别2、职位价值的差别3、统计数据的含意 1、工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度第四步：薪资制度设计某中心的薪酬体系2、工资体系决定要素工资体系生活费年资能力职务业绩 3、工资体系类型年资型职能型职务型 工资体系复合型 3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事 3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬

35、职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大 3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊 4、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励 5、工资支付的基本内容5.1、支付原则定时支付货币支付清单支付 5.2、正常支付的项目入职定级 年度加薪 离职清算试用期 内部转职 降级处理见习期 晋升提级5.3

36、异常支付的项目事假 探亲假 病假丧事假 婚假 年休假产假 工伤假 公假第五步：薪资分级和定薪在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素62.5级级62.4级级62.3级级62.2级级62.1级级1.岗位价值2.任职者的能力态度3.任职者的历史薪酬水平4.公司整体薪酬水平5.所在地区的薪酬水平举例定薪时要考虑的因素员工现有收入在薪酬结构内员工现有收入在薪酬

37、结构外根据岗位和等级变动调整薪酬业绩薪资的增长决定个人薪资的增长及增长策略在员工定薪时一个基本的参考模式62.5级级62.4级级62.3级级62.2级级62.1级级经验丰富，有机会可提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力需要开发初任职者第六步：薪资制度的控制与管理薪酬制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序等等 工资水平相对性动态性企业期望员工期望一、均衡工资水平的特点 1、对内：考虑内部相关性 职位价值评估法 离职率分析法2、对外：考虑外部市场环境 市场薪酬调查法二、均衡工资水平的确定方法薪酬概述薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录员工需求变化激励机制变化人才供需变化竞争策略变化

38、企业效益变化生活费用变化 为什么要进行年度工资调整 领导策略跟随策略相同策略 年度工资调整策略员工现有收入在薪酬外员工现有收入高于薪酬结构处理方法典型原因：1.任职时间较长2.外聘人才3.公司重组4.未做调整的薪酬结构5.岗位的重新配置6.上佳的业绩不包括在基本薪资内的一次性补贴：津贴花红递延的薪酬晋升无增长调整薪酬结构员工现有收入在薪酬外员工现有收入低于薪酬结构处理方法典型原因：1.新雇佣2.新的/迅速的晋升3.公司的重组4.薪酬结构的调整5.较差的业绩提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长小步快跑的增长 市场工资率当地生活费用企业承受力政府对公司指导性意见年度工资调整依据 定额法，总额

39、控制定率法，工效挂钩（定额+定率）法区别对象（定额+定率）法年度工资调整技术 调整基薪调整津贴调整奖金调整工资总额调整工资等级调整津贴/奖金项目年度工资调整内容 一步到位分步到位绝对额增加相对额增加加薪策略 新人新办法，老人老办法维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，在一定时期内不增加硬性调整：承诺恢复条件 不要一刀切减薪策略举例：亏损中的全员减薪策略 只拿1美元的艾柯卡 横向差别纵向差别有业务的非业务的固定比例浮动比例业界水平企业水平工资调整中的难点与对策Nba的收入案例：某游戏企业的“游戏式管理”薪酬概述薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录1、福利与工资的关系2、福利体系的基本构

40、成3、福利的发展趋势 主要内容 福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利一、福利的概念 职工取得个人消费品的分配形式企业对于企业员工支付的管理成本也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得二、福利与工资的共性 工资 福利 与个人劳动的联系职工之间有很大差别本人自己决定使用按劳动 分配 不免税 刚性较小激励性因素现实的所得 与集体劳动相联系职工之间基本无差别企业共同决定使用按需分配 可免税 刚性较大保障性因素未来的所得三、福利与工资的区别 X（工资）y（福利）C=X Y2、可以互补，但不可替代1、此长彼短四、福利与工资的关系福利体系法定福利统一福利专项福利五、福利体系的基

41、本构成法定福利社会保险住房公积金生育保险养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险（计划生育政策）六、法定福利的项目统一福利日常门诊医疗保险工作餐年休假班 车人身意外伤害保险七、统一福利的项目专项福利独生子女津贴结婚礼金探亲路费丧事津贴丧葬费八、专项福利的项目住房医疗补充保险九、当前企业福利的难点与热点办法：选择性福利政策 一个人帐户总额 一选择福利项目十、福利的发展趋势共性个性短期长期保障激励十一、一些值得思考的福利问题相关出版物提问时间123致力于帮助企业持续成长良好的声誉 专业的水准 务实的风格盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159盛高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 盛高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4337299 F:0991-4337299