战略管理培训教材(PPT 107页)dhus.pptx

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1、战略管理战略管理绪言绪言一一、战略管理的重要性、目的、战略管理的重要性、目的二、企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略二、企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略以以 及部门策略及部门策略三、企业策略的基本架构三、企业策略的基本架构公司策略 多角化策略 购并策略 垂直整合策略竞争策略 产业分析 进入策略 价格策略 产品策略 技术策略 策略性的MIS 组织结构 控制系统 策 略 形 成执行策略第一章 战略理论研究的演进过程一、20世纪30年代末期至60年代初是企业战略管理研究的萌芽期二、20世纪60年代中期到70年代初期是战略理论研究的奠基期三、20世纪70年代初期到80年代初期是战略理论

2、研究的探索期四、20世纪80年代是战略管理理论研究的争鸣和反思期五、20世纪80年代中期至20世纪末，是战略管理研究转折期一、一、20世纪世纪30年代末期至年代末期至60年代初是企业战略管年代初是企业战略管理研究的萌芽期理研究的萌芽期现代意义上的战略管理思想最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），他在管理人员的职能一书中提出了一个框架，即组织理论是以系统观念为依据的，他把组织看成是一种开放式的系统，认为组织中的所有人员都是寻求取得平衡（即达到稳定状态）的系统，他们调整内部和外部的各种力量，不断地使整个系统得以保持平衡。一、一、20世纪世纪30年代末期至年代末期至60

3、年代初是企业战略年代初是企业战略管理研究的萌芽期管理研究的萌芽期1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构，为企业战略管理研究开辟了道路，奠定了基础。通过系统地考察杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗巴克公司的演变历程，钱德勒发现大企业采用多产品部门形式并不是一种对军队组织制度的任意复制，管理组织响应公司的商业战略而发展，从而提出战略随外在环境的变动而更张，组织结构与功能依战略的需要而改变的著名论断。这部著作因开创了企业战略研究先河而获1964年纽科门奖。二、二、20世纪世纪60年代中期到年代中期到70年代初期是战略理年代初期是战略理论研究的奠基期论研究的奠基期1965年

4、，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。在书中，他把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应三、三、20世纪世纪70年代初期到年代初期到80年代初期是战略年代初期是战略理论研究的探索期理论研究的探索期在1979年出版的战略管理(Strategic Management)一书中，安索夫安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。三、三、20世纪世纪70年代初

5、期到年代初期到80年代初期是战年代初期是战略理论研究的探索期略理论研究的探索期霍弗的战略制定（1978年）和WR.金与克里兰的战略规划与政策（1978年）代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。霍弗等人认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为企业战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”四、四、20世纪世纪80年代是战略管理理论研究的年代是战略管理理论研究的争鸣和反思期争鸣和反思期这一时期研究重视企业中的人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主

6、流学派的迅速崛起。五、五、20世纪世纪80年代中期至年代中期至20世纪末，是战略管世纪末，是战略管理研究转折期理研究转折期这一时期研究围绕企业竞争优势展开,提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观念。基于能力的战略和战略联盟是这一时期两股主要研究潮流，战略联盟与基于知识的企业理念不可分，因为它被看作是组织学习和企业之间（interfirm）知识转移的有效方式。第二章 战略丛林理论企业战略理论至今已基本形成了十大理论学派：设计学派：计划学派：定位学派；企业家学派：认识学派：学习学派：权力学派；文化学派；环境学派；结构学派：战略丛林理论上述十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三种属于说明性

7、的学派，关注的是战略如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。设计性学派诞生于20世纪60年代，重点讨论了作为非正式设计过程的战略形成。是定位学派和计划学派的基本理论框架。战略丛林理论计划学派在20世纪60年代与设计学派一起得到发展，把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程。在20世纪70年代曾达到一个短暂的高峰。但是，进入80年代，计划学派受到了定位学派的冲击。定位学派更注重战略的实际内容而不是战略形成过程，注重的是企业对经济市场中战略位置的选择战略丛林理论随后的六个学派对战略形成的具体方面进行了思考，他们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。一些

8、学者认为应该根据优秀的领导者创造的远见来描述战略形成过程，那么，战略形成也就可以理解成概念在企业家头脑中的聚集过程。相应，认识学派却认为应该采用认识心理学的理论来解释战略家的思想。战略丛林理论认识学派之后的四个学派认为战略形成过程中的主角不只是个别企业家，还应包括其他一些人员。在学习派看来，战略的产生就如同组织的变化或学习，是逐步形成的。权力派认为战略形成是一个协商的过程。包括组织内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。文化学派认为战略形成是根植于组织于组织文化中的，因此其理论基调是集体主义和合作。环境学派则试图研究组织承受的压力。战略丛林理论结构学派其实是其他学派的综合，将战

9、略的各个组成部分如战略制定过程、战略内容、组织结构和组织关系集中起来，归结为清晰的阶段或时期。同时结构学派还描述了进入稳定状态的企业所有的战略在不同的状态下的变化。第三章 企业应用战略管理在我国一、我国企业应用战略管理现状二、我国企业应用战略管理现状原因分析三、发展我国企业应用战略管理的建议一、我国企业应用战略管理现状尽管我国企业多年来在生产管理、质量管理、劳动管理、资产管理等方面取得了一定成绩，但大多数企业仍普遍存在诸如缺乏战略规划、缺少可行性分析、缺乏理财意识、短期化行为严重等倾向，所有这些都是企业缺乏战略管理意识的表现。二、我国企业应用战略管理现状原因分析现实中出现战略管理跟不上变化的根

10、本原因在于：一是企业应用战略管理本身做得不够好。只是简单地应用战略管理的基本概念来套企业的发展，没有对环境或企业变化有足够的前瞻性。或者是应用战略管理出现失误，特别是用静态的观点来制定战略。二是企业本身的柔性不够企业无法应对环境变化和企业自身的发展。二、我国企业应用战略管理现状原因分析三是企业战略管理缺乏自身特色，缺乏对核心竞争力的培育 战略分析是战略管理过程的关键性起点。调查发现，我国企业的战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析与论证基础上，而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法，甚至照搬，最后把本企业的特色给丢掉了。当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例子。大

11、部分企业的战略还不是重点培育企业的核心竞争力。三、发展我国企业应用战略管理的建议加强我国企业战略管理的建议 一是尽快树立适应环境变化的思想 战略管理的核心问题是使企业自身条件与环境变化相适应，求得生存和发展。市场经济中，企业的外部环境变化愈来愈来迅速，愈来愈复杂。我国企业受制于计划经济的影响，还不能完全适应市场经济运行方式。企业应将内部资源条件与外部环境变化结合起来考虑，尽快有效地建立自己的管理模式。三、发展我国企业应用战略管理的建议二是树立获取竞争优势的思想 竞争优势是指企业与竞争对手相比一种有利的竞争地位，这种竞争地位是通过企业资源配置和经营范围决策来确定的。企业应根据现有的资源能力，探索

12、其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，提高经济效益，形成企业自身特有的竞争优势。三是要注重企业组织结构的调整 三、发展我国企业应用战略管理的建议从总体上看，我国企业在战略研究和战略管理工作方面尚处在起步阶段，与国外企业相比还存在着较大的差距，加强战略研究和战略管理工作，是新形势对我国企业的迫切要求。第四章第四章 策略的基本概念策略的基本概念一、策略管理与决策体系一、策略管理与决策体系管理决策体系管理决策体系企业目标企业目标公司策略公司策略（CORPORATE STRATEGY）企业策略企业策略（BUSINESS STRATEGY）部门策略部门策略（FUNCTIONAL STR

13、ATEGY）管理技术管理技术（MANAGERIAL TECHNIQUES）二、策略的特性二、策略的特性1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。三、策略的阶层三、策略的阶层1、策略的阶层2、公司赚取超额利润的两种来源部门部门策略策略 超额利润超额利润进入有利进入有利的产业的产业公司公司策略策略增加企业增加企业竞争优势竞争优势企业企业策略策略策略策略形成形成激励制激励制度度控制系控制系统统组织系组织系统统 内容内容形成形成过程过程策略策略执行执行四、策略规划的优劣点四、策略规

14、划的优劣点1、策略规划的优点、策略规划的优点 公司目标清楚公司目标清楚 统一思想统一思想 清楚企业未来发展方向清楚企业未来发展方向 激发创意激发创意 促使经理人员采取策略性思考促使经理人员采取策略性思考2、策略规划的弱点策略规划的弱点 成本很高成本很高 将策略规划当作形式将策略规划当作形式五、策略与口号管理五、策略与口号管理1、口号管理是指企业一般常采用的策略，如提高质量，、口号管理是指企业一般常采用的策略，如提高质量，降低成本，加强促销，提高研究开发水平，发展良好降低成本，加强促销，提高研究开发水平，发展良好顾客关系，多角化进入高成长企业等基本动作。顾客关系，多角化进入高成长企业等基本动作。

15、2、没市场地位的企业只有落实这些基本策略，但若、没市场地位的企业只有落实这些基本策略，但若企业有市场地位还可采用其它策略。企业有市场地位还可采用其它策略。六、策略的定义与要件六、策略的定义与要件1、策略的定义：、策略的定义：决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标（CHANDLER（1962）。能将公司主要目标，政）。能将公司主要目标，政策以及行动统合为一紧密的整体，良好的策略是根据策以及行动统合为一紧密的整体，良好的策略是根据企业本身的优劣势，未来环企业本身的优劣势，未来环 境的变化，对手的行动来境的变化，对手的行动来分配资源追寻独特，永续经营

16、的定位（分配资源追寻独特，永续经营的定位（QUINN）。）。2、策略的要件（四个要件）、策略的要件（四个要件）产品市场的界定产品市场的界定竞争市场的优势竞争市场的优势企业的成长方向企业的成长方向综效综效 产品产品市场渗透市场渗透 产品发展产品发展市场发展市场发展多角化多角化或或 垂直整合垂直整合旧旧新新市场市场旧旧新新成长方向矩阵成长方向矩阵3 基本策略基本策略成本领导成本领导产品差异化产品差异化集中策略集中策略4 基本策略的要件基本策略的要件成本领导成本领导产品差异化产品差异化集中策略集中策略市场市场/产品产品范范 围围竞争优势竞争优势成长方向成长方向综综 效效5 策略形成的基本模式策略形成

17、的基本模式策略的形成策略的形成外在环境分析：外在环境分析：确定潜在机会与确定潜在机会与威胁威胁内在环境分析：内在环境分析：确定企业竞争优确定企业竞争优势与劣势势与劣势个人价值个人价值 策略策略社会与利社会与利益团体益团体组织结构组织结构控制系统控制系统策略的策略的 执行执行MIGHT DOWANT TO DOCAN DOSHOULD DO1内部分析内部分析SWOT2外在环境分析：社会、经济、技术、政治环境、社外在环境分析：社会、经济、技术、政治环境、社会环境与社会价值观念的变迁，及社会风气的变化会环境与社会价值观念的变迁，及社会风气的变化最重要的环境是企业竞争环境最重要的环境是企业竞争环境竞争

18、环境最重要的分析是产业分析竞争环境最重要的分析是产业分析进入状况进入状况阻止别人进入产业阻止别人进入产业均衡均衡第五章第五章 竞争策略竞争策略一、四种市场结构一、四种市场结构完全竞争市场完全竞争市场垄断市场垄断市场垄断竞争市场垄断竞争市场寡头市场寡头市场 完全竞争市场和垄断市场完全竞争市场和垄断市场为少见情况，因此在垄断竞为少见情况，因此在垄断竞争市场和寡头市场下的竞争争市场和寡头市场下的竞争是策略上的重要课题。是策略上的重要课题。二、厂商之间的依赖性二、厂商之间的依赖性合作策略合作策略竞争策略竞争策略 A）现有厂商与潜在进入者）现有厂商与潜在进入者的竞争的竞争 B）厂商和行业中现存的厂商）厂

19、商和行业中现存的厂商的竞争的竞争三、竞争策略的基本分析三、竞争策略的基本分析主要厂商主要厂商是否阻绝新厂商进入是否阻绝新厂商进入竞争或合作竞争或合作价格竞争价格竞争市场权力市场权力现存竞者现存竞者进入阻绝策略进入阻绝策略授权对手授权对手触动策略触动策略吸脂策略吸脂策略最惠国待遇最惠国待遇小吃大策略小吃大策略首首动动利利益益产产品品定定位位空空间间竞竞争争价价格格歧歧视视计计划划性性落落伍伍合作合作竞争竞争NONO口号管理口号管理YESNOYESYES1、限制定价、限制定价2、超额设备、超额设备3、品牌扩散、品牌扩散 4、提高对手成本、提高对手成本四、决定合作或竞争的因素四、决定合作或竞争的因素

20、1、厂商的数目、厂商的数目2、成本结构、成本结构3、产业需求成长率、产业需求成长率4、产品的同质性、产品的同质性5、产业的经济循环、产业的经济循环五、合作的方式五、合作的方式1、明显合作方式、明显合作方式盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式2、潜在合作方式、潜在合作方式产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国待遇待遇六、合作不能持久的因素六、合作不能持久的因素1、价格隐蔽性、价格隐蔽性2、发现受骗到报复有时间差、发现受骗到报复有时间差3、在市场需求比较高时或有大订单来的时候，合、在市场需求比较高时或有大

21、订单来的时候，合作容易瓦解作容易瓦解4、合作造成的超额利润会吸引新进入者、合作造成的超额利润会吸引新进入者 IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞利用本身市场权力来增强它在市场的竞争争能力能力.下面例子是从下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法跟美国政府反托拉斯法诉诉讼中泄露出来的讼中泄露出来的.美国政府控告美国政府控告IBM有下列违反有下列违反反反托拉斯法的行为托拉斯法的行为:1、提前宣布新产品的推出、提前宣布新产品的推出2、捆束策略、捆束策略3、主机价格高、主机价格高,周边设备价格低周边设备价格低4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主

22、机主机5、免费训练使用者、免费训练使用者6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低7、如果目前使用者计划要转换到别的、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，机种，IBM拒绝展延它的契约拒绝展延它的契约8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机的主机9、垂直整合，要进入电脑租赁业、垂直整合，要进入电脑租赁业10、IBM 为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：采取了以下措施：（1）IBM常常改变主机的机型常常改变主机的机型 （2）购买的价格比租赁的价格高）购买的

23、价格比租赁的价格高 （3）IBM给旧机型折价非常低给旧机型折价非常低 （4）如果消费者用购买的方式用）如果消费者用购买的方式用电脑的话，电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。的维护费就增加了很多。这些策略的目的在于增加这些策略的目的在于增加IBM长期的市场长期的市场竞争力竞争力第六章第六章 多角化策略多角化策略 一、多角化动机一、多角化动机1、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业；、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业；2、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业；、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业；3、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路、产品技、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路

24、、产品技术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。二、企业成长的策略选择二、企业成长的策略选择服服务务行行销销技技术术分分配配通通路路零零组组件件技技术术基基本本原原料料制制程程技技术术产产品品技技术术三、多角化策略三、多角化策略1、垂直整合、垂直整合2、关联性多角化、关联性多角化3、非关联性多角化、非关联性多角化四、多角化方式四、多角化方式1、内部成长、内部成长2、外部购并、外部购并五、多角化分析模式1、SWOT分析2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法产品生产周期学习曲线BCG矩阵策略事业部三种策略的选择：成长策

25、略、维持策略、收获策略执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）BCG的问题：从理论上而言：（1）BCG并不是一个利润极大化的方式；（2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定；（3）BCG并不重视综效（4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中执行上的问题：（1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；（2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；（待续）（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。修改的BCG方法 成 高 长 低 率 高 低 市场占有率明星产品明星产品问题儿童问题儿童金牛产品金牛产品狗

26、类产品狗类产品第七章第七章 策略执行与策略规划制度策略执行与策略规划制度一、策略执行的重要性一、策略执行的重要性二、策略与组织之间关系二、策略与组织之间关系 回馈回馈公司公司 多角化策略多角化策略 全球性策略全球性策略组织结构组织结构分化分化 功能组织功能组织 事业部事业部整合整合 矩阵式组织矩阵式组织 组织层次组织层次控制系统控制系统建立目标建立目标 市场控制市场控制绩效衡量绩效衡量 产出控制产出控制奖惩制度奖惩制度 管理控制管理控制 文化控制文化控制三、组织结构垂直分化水平分化分化后的整合功能式组织结构功能式组织结构会计、人事、公关会计、人事、公关事业部式组织事业部式组织计划计划A计划计划

27、B计划计划C矩阵式组织结构矩阵式组织结构四、控制系统四、控制系统1.策略性控制系统的设立在于确保策略得策略性控制系统的设立在于确保策略得以执行以执行2.控制系统设立的三步骤：控制系统设立的三步骤：（1）确定组织的策略目标）确定组织的策略目标（2）根据目标加以监督、均衡）根据目标加以监督、均衡（3）以奖惩制度明定绩效，利用控制系）以奖惩制度明定绩效，利用控制系统所获得的信息修正原先策略规划的假设统所获得的信息修正原先策略规划的假设以及推理过程以及推理过程四、控制系统四、控制系统3.3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制；控制方式：市场控制；产出控制；管理控制；文化控制文化控制五、策略规划系统

28、五、策略规划系统策策 略略规规 划划单单 位位综合综合目标目标计划周期计划周期策略形成策略形成 战术计划战术计划 行动计划行动计划公司公司企业企业功能功能部门部门132645789101112五、策略规划系统五、策略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况况3.企业目标，企业的产品及目标市场范围企业目标，企业的产品及目标市场范围4.形成企业策略包括形成企业策略包括SWOT分析及策略要件分析及策略要件5.形成功能部门策略形成功能部门策略6.整合各企业策略（总公

29、司或总管理处），形成公整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略司策略7.形成企业战术计划形成企业战术计划8.形成功能部门战术计划形成功能部门战术计划9.公司主要资源分析公司主要资源分析1012.形成各级预算，由总公司批准形成各级预算，由总公司批准第八章第八章 产业分析及竞争策略的基本概念产业分析及竞争策略的基本概念一、产业定义一、产业定义二、结构行为绩效命题（二、结构行为绩效命题（SCP）三、产业组织的三、产业组织的SCP命题命题 基本情况基本情况需求面需求面 供给面供给面 价格弹性价格弹性 原料原料 替代品替代品 技术技术 成长率成长率 产品耐久性产品耐久性 产品性质产品性质 价格价

30、格/重量重量 购买方式购买方式 政府政策政府政策市场结构市场结构 市场集中程度市场集中程度 进入障碍进入障碍 产品差异化产品差异化 垂直整合程度垂直整合程度 成本结构成本结构市场行为市场行为 定价策略定价策略 广告策略广告策略 投资策略投资策略 市场绩效市场绩效 获利率获利率 生产力成长率生产力成长率 技术创新技术创新四、波特的竞争力分析四、波特的竞争力分析供应商供应商谈判筹码谈判筹码现有业者之现有业者之竞竞 争争潜在竞争者的威胁潜在竞争者的威胁 买主谈判买主谈判 筹筹 码码替代品的替代品的威威 胁胁五、三种最基本的竞争策略五、三种最基本的竞争策略 成本领导策略成本领导策略 产品差异化策略产品

31、差异化策略 集中策略集中策略第九章第九章 进入策略与进入阻绝策略进入策略与进入阻绝策略一、维护长期利润的两个策略：一、维护长期利润的两个策略：进入策略进入策略 阻绝策略阻绝策略二、进入决策二、进入决策进入产业后的利润进入产业后的利润进入成本进入成本+退出成本退出成本进入阻绝策略进入阻绝策略进入后利润进入后利润现有厂商的报复现有厂商的报复厂厂商商的的数数目目资资产产特特定定性性名名声声效效果果策策略略的的重重要要性性现现有有产产业业利利润润进入成本进入成本 +退出成本退出成本经济规模经济规模 资产特定性资产特定性已有合约已有合约 投资投资学习成本学习成本使用者转换成本使用者转换成本产品空间产品空

32、间先进品牌优势先进品牌优势专利专利(结构性的进入障碍结构性的进入障碍)二、进入决策二、进入决策进入成本是厂商为了要达到和目前竞争进入成本是厂商为了要达到和目前竞争者具有相同地位所需要的成本者具有相同地位所需要的成本影响进入成本的因素：影响进入成本的因素：（1）经济规模；）经济规模；（2）现存厂商的品牌的竞争优势；）现存厂商的品牌的竞争优势；（3）消费者的转换成本；）消费者的转换成本；（4）产品空间；）产品空间；（5）专利权）专利权三、影响进入后的利润的因素三、影响进入后的利润的因素1.进入产业的潜在平均利润；进入产业的潜在平均利润；2.现有厂商对新进入者的策略。报复策现有厂商对新进入者的策略。

33、报复策略分析：领导厂商；报复也损害现有厂略分析：领导厂商；报复也损害现有厂商的利益；进入成本高，厂商报复的机商的利益；进入成本高，厂商报复的机会不高；现有厂商可以建立报复的名誉。会不高；现有厂商可以建立报复的名誉。四、进入阻绝策略四、进入阻绝策略1.先占策略先占策略2.超额设备超额设备3.限制价格策略限制价格策略4.提高竞争者成本策略提高竞争者成本策略五、进入策略五、进入策略1.以新科技进入市场的策略以新科技进入市场的策略2.进入者以小型的规模进入进入者以小型的规模进入3.以合资的方式进入以合资的方式进入4.以授权的方式进入以授权的方式进入第十章第十章 订价策略订价策略一、价格在策略上的重要性

34、一、价格在策略上的重要性1.价格对利润的影响价格对利润的影响2.价格并不是有效的竞争工具：价格并不是有效的竞争工具：（1）价格是由其他策略因素所决定的，例）价格是由其他策略因素所决定的，例如竞争的形态、厂商的目标以及竞争优势等；如竞争的形态、厂商的目标以及竞争优势等；（2）价格当作一个竞争武器可以随时改变；）价格当作一个竞争武器可以随时改变；（3）两阶段竞争法，第一阶段要做的策略）两阶段竞争法，第一阶段要做的策略性决策如产品线的广度、科技领先的程度、目性决策如产品线的广度、科技领先的程度、目标市场的选择，然后投资，当投资完成后再做标市场的选择，然后投资，当投资完成后再做第二阶段的决策，如价格、

35、服务态度、产品的第二阶段的决策，如价格、服务态度、产品的保证。保证。二、合作定价二、合作定价公会定价公会定价价格领导价格领导功能定价功能定价触动定价触动定价三、竞争订价策略三、竞争订价策略1.厂商混淆市场，不让消费者有比价的机厂商混淆市场，不让消费者有比价的机会会2.掠夺式订价掠夺式订价3.价格歧视：价格歧视：（1）不同的价格弹性市场收取不同价）不同的价格弹性市场收取不同价格格 （2）双段定价）双段定价四、影响合作或竞争的因素四、影响合作或竞争的因素产业的成本结构产业的需求成长量和需求弹性企业本身的因素多重市场接触产业基本状况产业基本状况企业策略企业策略 价格弹性价格弹性 需求成长率需求成长率

36、 价格隐密性价格隐密性 生产弹性生产弹性 成本优势成本优势 新竞争者新竞争者 规模小的竞争者规模小的竞争者 多重市场接触多重市场接触竞争定价竞争定价 价格定价价格定价 掠夺式定价掠夺式定价 限制定价限制定价合作定价合作定价 价格领导价格领导 公定价格公定价格 功能定价功能定价 触动策略触动策略OR第十一章第十一章 产品差异化与产品线竞产品差异化与产品线竞争争一、行销策略中的一、行销策略中的4个部分：个部分：价格、产品、促销、行销渠道价格、产品、促销、行销渠道二、产品策略中的产品同质与产品差异二、产品策略中的产品同质与产品差异三、产品差异化的分析架构三、产品差异化的分析架构四、垂直产品差异化四、

37、垂直产品差异化1.最佳品质不等于品质最高最佳品质不等于品质最高（1）生产高品质产品成本昂贵）生产高品质产品成本昂贵产产品品差差异异化化功能性功能性p.d.知觉性知觉性p.d.垂直垂直p.d.水平水平p.d.广告广告p.d.最佳产品品质最佳产品品质品质和讯息品质和讯息最佳产品线广度最佳产品线广度最佳产品定位最佳产品定位劝说式广告劝说式广告讯息式广告讯息式广告掠夺式广告掠夺式广告合作式广告合作式广告四、垂直产品差异化四、垂直产品差异化（2）在有些情况下，服务性的产业和）在有些情况下，服务性的产业和消费者之间存在信息差距，厂商无法分消费者之间存在信息差距，厂商无法分辨出哪些消费者是厂商本身所需要的消

38、辨出哪些消费者是厂商本身所需要的消费者费者2.经验产品经验产品3.转换成本问题转换成本问题4.产品品质中的耐久性产品品质中的耐久性五、水平产品的差异化五、水平产品的差异化水平产品的差异化是指：生产者以同样的成水平产品的差异化是指：生产者以同样的成本生产不同的产品，而消费者根据本身嗜好本生产不同的产品，而消费者根据本身嗜好选择产品。选择产品。水平产品差异化的原则：尽量制造和竞争者水平产品差异化的原则：尽量制造和竞争者不同的产品，以避免面对面的竞争，落入价不同的产品，以避免面对面的竞争，落入价格战的局面。此原则考虑下列因素：格战的局面。此原则考虑下列因素：（1）消费者嗜好的集中程度；）消费者嗜好的

39、集中程度；（2）商圈效果；）商圈效果；（3）如果价格竞争不存在，厂商生产同样）如果价格竞争不存在，厂商生产同样产品也不忧虑竞争，如夜市、家具城。产品也不忧虑竞争，如夜市、家具城。六、产品线竞争六、产品线竞争 1.产品互斥现象产品互斥现象 2.品牌扩散品牌扩散 3.范畴经济范畴经济七、知觉性产品差异化七、知觉性产品差异化第十二章第十二章 垂直整合的策略垂直整合的策略一、从策略的角度来看垂直整合一、从策略的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合三、垂直控制的工具三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的问题四、垂直整合存在的问题五、部分整合五、部分整合一、从

40、策略的角度来看垂直整合一、从策略的角度来看垂直整合1、上、下游锁合的策略、上、下游锁合的策略2、增加进入障碍、增加进入障碍3、可以进入一个完全新的产品、可以进入一个完全新的产品二、从财务和经济的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合1、保证原料来源稳定，保证出货速度、保证原料来源稳定，保证出货速度2、知道成本的信息，增加本身再购筹码、知道成本的信息，增加本身再购筹码3、避免本身与销售商的利益冲突、避免本身与销售商的利益冲突4、可以进行价格歧视、可以进行价格歧视5、资产的特定性、资产的特定性三、垂直控制的工具三、垂直控制的工具1、现货市场购买、现货市场购买2、长期合约长期供应原料、长

41、期合约长期供应原料3、卫星工厂制度、卫星工厂制度4、二段取价、二段取价5、固定售价、固定售价6、固定数量、固定数量7、经销商区域专卖、经销商区域专卖8、多重销售、多重销售四、垂直整合存在的问题四、垂直整合存在的问题1、技术能力、行销能力、生产能力、创新能力、技术能力、行销能力、生产能力、创新能力2、垂直整合影响技术变迁、垂直整合影响技术变迁3、如何公平制定转换价格、如何公平制定转换价格4、生产过程中上游产品问题会转到下游去、生产过程中上游产品问题会转到下游去垂直整合动机垂直整合动机垂直控制的手段垂直控制的手段下游利益冲突下游利益冲突讯息利益讯息利益供料稳定供料稳定确保货源确保货源搭配限制搭配限

42、制排外销售排外销售分摊费用分摊费用专卖区域专卖区域多重经销多重经销固定数量固定数量固定售价固定售价二段取价二段取价部分整合部分整合 JIT卫星工厂卫星工厂一次货源一次货源期货市场期货市场长期合约长期合约下游广告及服务下游广告及服务资产特定性资产特定性第十三章第十三章 多角化的策略和购并实务多角化的策略和购并实务一、企业成长三个方向一、企业成长三个方向二、多角化动机二、多角化动机三、多角化策略分类三、多角化策略分类四、购并的程序四、购并的程序五、反购并策略五、反购并策略六、管理人员反对购并的原因及解决办法六、管理人员反对购并的原因及解决办法七、购并存在的问题七、购并存在的问题八、海外购并策略八、

43、海外购并策略一、企业成长三个方向一、企业成长三个方向水平扩张水平扩张垂直整体整合垂直整体整合多角化多角化二、多角化动机二、多角化动机1、防卫性多角化、防卫性多角化2、实现范围经济、实现范围经济 (1)发现新产品、副产品发现新产品、副产品 (2)核心科技核心科技 (3)利用市场通路将不同产品卖给相同的顾客利用市场通路将不同产品卖给相同的顾客3、防止企业倒闭、防止企业倒闭4、提高公司的规模、提高公司的规模三、多角化策略分类三、多角化策略分类关联性多角化关联性多角化垂直整合垂直整合非关联性多角化以及比较非关联性多角化以及比较五、反购并策略五、反购并策略1、管理人员找别的公司出比购并公司更、管理人员找

44、别的公司出比购并公司更高的股价收购股票高的股价收购股票2、发绿函、发绿函3、被购并公司去购买购并公司、被购并公司去购买购并公司4、被购并公司在公司的章程中加一些毒、被购并公司在公司的章程中加一些毒药药四、购并的程序四、购并的程序七、购并存在的问题七、购并存在的问题1、购并公司通常出价比一般的高，引起购并公、购并公司通常出价比一般的高，引起购并公司的股价下落司的股价下落2、购并遭逢困难的公司遇到的问题：、购并遭逢困难的公司遇到的问题：*转进策略转进策略 *将购并企业并入本身系统将购并企业并入本身系统3、产品法律责任险、产品法律责任险4、购并后的管理、购并后的管理八、海外购并策略八、海外购并策略1

45、、人生地不熟，如果购并一个本身不太熟悉、人生地不熟，如果购并一个本身不太熟悉的企业，困难重重的企业，困难重重2、高科技在科技人员脑中，购买很容易，但、高科技在科技人员脑中，购买很容易，但如何留住科技人员却不是件容易的事如何留住科技人员却不是件容易的事3、原来的业主可以拿了钱到别的地方再开同、原来的业主可以拿了钱到别的地方再开同样的公司样的公司4、国内厂商规模小，规模大的国外厂商买不、国内厂商规模小，规模大的国外厂商买不起，规模小的用处有限起，规模小的用处有限第十四章第十四章 全球策略全球策略一、国际化趋势的原因一、国际化趋势的原因二、国际化过程中的阻碍二、国际化过程中的阻碍三、国际化策略三、国

46、际化策略四、全球策略及多国策略的区别四、全球策略及多国策略的区别五、在国际化过程中，除了国际化策略外还要五、在国际化过程中，除了国际化策略外还要考虑的问题考虑的问题一、国际化趋势的原因一、国际化趋势的原因1、从需求面来看：全世界各地方偏好逐渐统、从需求面来看：全世界各地方偏好逐渐统一、一、各国家贸易壁垒逐各国家贸易壁垒逐渐消除渐消除2、从供应面来看：由于运输价格的降低使得、从供应面来看：由于运输价格的降低使得市场范围逐渐扩大市场范围逐渐扩大3、科技的扩散：先进国家的科技，逐渐扩散、科技的扩散：先进国家的科技，逐渐扩散到发展中国家，造成了国际化的重要到发展中国家，造成了国际化的重要4、国际财务金

47、融的兴盛：浮动汇率使国际化、国际财务金融的兴盛：浮动汇率使国际化减少汇率风险，而且由于国际资金的取得与减少汇率风险，而且由于国际资金的取得与使用越来越简易，使得国际化财务问题没有使用越来越简易，使得国际化财务问题没有以前严重以前严重5、国际竞争者的兴起、国际竞争者的兴起6、国内市场达到饱和状态、国内市场达到饱和状态7、为了获得自然资源、为了获得自然资源二、国际化过程中的阻碍二、国际化过程中的阻碍地主国家地主国家政治不稳定政治不稳定外汇控制外汇控制三、国际化策略三、国际化策略1、出口、出口2、直接投资、直接投资3、授权制造、独家或多重、授权制造、独家或多重4、合资生产、合资生产四、全球策略及多国

48、策略的区别四、全球策略及多国策略的区别1、在市场的参与程度上，全球策略在各个主、在市场的参与程度上，全球策略在各个主要市场都有重要地位，而多国策略不一定需要市场都有重要地位，而多国策略不一定需要进入每一个重要市场要进入每一个重要市场2、在产品设计上，多国策略，产品就为各个、在产品设计上，多国策略，产品就为各个国家的需求而设计，而全球策略生产近乎标国家的需求而设计，而全球策略生产近乎标准产品行销全球准产品行销全球3、对附加价值的贡献上、对附加价值的贡献上4、对于行销的方法上、对于行销的方法上5、在竞争方面、在竞争方面五、在国际化过程中，除了国际化策略五、在国际化过程中，除了国际化策略外还要考虑的

49、问题外还要考虑的问题与当地政府的关系与当地政府的关系组织结构问题组织结构问题第十五章第十五章 策略性的管理信息系统策略性的管理信息系统1、管理信息系统的发展史、管理信息系统的发展史2、厂商的主要产品和服务与工厂技术相结合、厂商的主要产品和服务与工厂技术相结合创造竞争优势创造竞争优势 (1)电脑订位系统电脑订位系统 (2)上、下游电脑连线上、下游电脑连线3、策略性管理信息系统要注意的问题、策略性管理信息系统要注意的问题 (1)管理信息系统发展成本高昂管理信息系统发展成本高昂 (2)电脑进步迅速，系统很快会落伍电脑进步迅速，系统很快会落伍 (3)电脑信息电脑信息系统并没办法获得专利权，创意出来之后

50、很系统并没办法获得专利权，创意出来之后很容易被别的公司模仿容易被别的公司模仿4、电脑信息系统的首动利益、电脑信息系统的首动利益第十六章第十六章 技术策略技术策略一、技术创新的经济观一、技术创新的经济观二、策略规划与技术创新二、策略规划与技术创新三、研究发展管理三、研究发展管理一、技术创新的经济观一、技术创新的经济观1、研究发展、研究发展(R&D)的基本型态的基本型态2、市场结构与技术创新，一般而言大厂、市场结构与技术创新，一般而言大厂商善于技术创新商善于技术创新 (1)分担风险分担风险 (2)潜在利益大潜在利益大 (3)R&D有其经有其经济规模济规模 (4)大企业利润高，可以负担研发成本大企业