成功管理者养成班zur.ppt

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1、成功管理者养成班成功管理者养成班广州力为电子有限公司企业内部培训课程广州力为电子有限公司企业内部培训课程3/15/2023LOGO学习之前学习之前-学习如何学习学习如何学习Learn How To LearnLearn How To Learn一、学习的观念一、学习的观念1、知能、知能=知识技能知识技能2 2、行动学习、行动学习知识=常识学识技能技能=技术能力技术能力3/15/2023LOGO二、学习的方法二、学习的方法1 1、关键字笔记、关键字笔记2 2、团队学习、团队学习3/15/2023LOGO三、学习的工具三、学习的工具-心智图心智图3/15/2023LOGO3/15/2023LOGO

2、第一单元：基层主管角色功能的第一单元：基层主管角色功能的认知认知3/15/2023LOGO第一单元：基础主管角色功能的认知第一单元：基础主管角色功能的认知一、本课程设置的意义一、本课程设置的意义现在已经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道：到底主管要怎么当？上级主管或是老板很想知道：您将扮演了基层主管这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？3/15/2023LOGO彼得原理彼得原理（Peters Law）推荐研读书籍：彼得原理作者：劳伦斯J彼得3/15/2023LOGO彼得原理（Peters Law）认为：（一）一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。也就是在该岗位

3、上他力有未逮。该类表现的成因分析：1、不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么。很多的上班族在他原来的工作岗位上表现非常的好，一旦被升上去之后，他可能面临些瓶颈，问题出在他不了解二者的差别所在。2、很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。亦即：揠苗助长。不是只有基层主管才会犯这个毛病，连老板都会犯，很多老板当了之后才手忙脚乱，没当老板的时候轻松自如。3/15/2023LOGO彼得原理（彼得原理（彼得原理（彼得原理（Peters LawPeters LawPeters LawPeters Law）美国管理学家劳伦斯美国管理学家劳伦斯美国管理学家劳伦斯美国管理学家劳伦斯.彼得，生于

4、加拿大彼得，生于加拿大彼得，生于加拿大彼得，生于加拿大1957195719571957年获得华盛年获得华盛年获得华盛年获得华盛顿州立大学学士学位，顿州立大学学士学位，顿州立大学学士学位，顿州立大学学士学位，6 6 6 6年后获得该校的哲学博士学位。年后获得该校的哲学博士学位。年后获得该校的哲学博士学位。年后获得该校的哲学博士学位。彼得原理是他从千百个组织中不能胜任的失败实例的分析彼得原理是他从千百个组织中不能胜任的失败实例的分析彼得原理是他从千百个组织中不能胜任的失败实例的分析彼得原理是他从千百个组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。内容是：而归纳出来的。内容是：而归纳出来的。内容是：而

5、归纳出来的。内容是：“在一个等级制度中，每一个职在一个等级制度中，每一个职在一个等级制度中，每一个职在一个等级制度中，每一个职工趋向于升到他不能胜任的职位工趋向于升到他不能胜任的职位工趋向于升到他不能胜任的职位工趋向于升到他不能胜任的职位”如果一个员工在他原来的岗位上成绩表现好，上级主管就如果一个员工在他原来的岗位上成绩表现好，上级主管就如果一个员工在他原来的岗位上成绩表现好，上级主管就如果一个员工在他原来的岗位上成绩表现好，上级主管就将他提升到高一阶的位置，其后有一段时间的适应后仍然将他提升到高一阶的位置，其后有一段时间的适应后仍然将他提升到高一阶的位置，其后有一段时间的适应后仍然将他提升到

6、高一阶的位置，其后有一段时间的适应后仍然能胜任又将被提升到更高一阶的位置，其后有一段时间直能胜任又将被提升到更高一阶的位置，其后有一段时间直能胜任又将被提升到更高一阶的位置，其后有一段时间直能胜任又将被提升到更高一阶的位置，其后有一段时间直到他不能胜任为止。由此彼得推论：每一个职位最终将被到他不能胜任为止。由此彼得推论：每一个职位最终将被到他不能胜任为止。由此彼得推论：每一个职位最终将被到他不能胜任为止。由此彼得推论：每一个职位最终将被一个不胜任的员工所占据而层级组织中的工作任务多半是一个不胜任的员工所占据而层级组织中的工作任务多半是一个不胜任的员工所占据而层级组织中的工作任务多半是一个不胜任

7、的员工所占据而层级组织中的工作任务多半是由尚未达到胜任能力的阶层员工完成由尚未达到胜任能力的阶层员工完成由尚未达到胜任能力的阶层员工完成由尚未达到胜任能力的阶层员工完成。3/15/2023LOGO（二）一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不能胜任。该类型表现的成因分析该类型表现的成因分析：1、一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他；2、很多人自不量力，要求升迁，心里准备好，但能力没有准备好。（1）老板跟主管的错，盲目升迁。（2）自己的错，因为自己不晓得自己的斤两。了解自己很重要。每个人都想当总经理，这个叫心理准备好。当上总经理后，能不能胜任，这个叫能力没准备好。彼得症的困惑彼得

8、症的困惑：我这么拼为什么还老被K头？我这么样做，为什么我的人员都不能够领情？为什么他们常常都不告而别？3/15/2023LOGO成功基层主管有三大应有的认知：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有比较容易操作的方法或是工具？3/15/2023LOGO三、基层主管在公司组织层级中的角色扮演中层主管中层主管基层主管基层主管基层人员基层人员决策主管决策主管高层主管高层主管1、组织层级概述3/15/2023LOGO金字塔的底层比较宽，代表企业的基层人员人数比较多；再往上就叫做基层主管；再往上叫做中层主管；再往上就叫做高层主管；再往上叫做决策主

9、管；决策主管就是一个企业的经营阶层。老板、总经理、董事长。这个三种角色的人叫CEO；高层主管指的是一个公司的协理级以上主管，就是协理、或者是副总级；中层主管指的就是理级主管；基层主管就是直接带动全公司的基层的人员。3/15/2023LOGO2 2、各层级角色扮演的注意事项、各层级角色扮演的注意事项在一个公司规模没有很大的时候，可能没有组长，或者是课长，直接就是理级主管或者是店长带基层团队。这时，中阶就兼了基层主管的角色。很多微小型的企业，把这（基层，中层，高层）三个主管合而为一。比如说，公司总共二十几个人，因为基本的需求，除老板外，再来就弄一个总经理或者是副总，接下来就直接带团队了。虽然他头衔

10、是高阶。但实际上他要做三种主管工作。一般来讲，组织会架到一般来讲，组织会架到五五个层级以上的，个层级以上的，大概都是大概都是三百三百个人以上的中大型企业。个人以上的中大型企业。三百个人以下的公司，大概就只有三百个人以下的公司，大概就只有四四个层级，个层级，往往都是往往都是高层高层主管和中层主管合而为一，或者主管和中层主管合而为一，或者中层中层主管和主管和基层基层主管合而为一决策主管的人是专门在主管合而为一决策主管的人是专门在想想，高阶主管的，高阶主管的人是专门在人是专门在讲讲，基层主管的人是专门在，基层主管的人是专门在做做。3/15/2023LOGO 很多人由于认知不清，虽然当上副总，可是他下

11、面直很多人由于认知不清，虽然当上副总，可是他下面直接就到基层人员。那他用副总的方式（讲一讲就认为说，接就到基层人员。那他用副总的方式（讲一讲就认为说，我跟你们讲清楚你们就会做了）操作结果常常会适得其反。我跟你们讲清楚你们就会做了）操作结果常常会适得其反。3/15/2023LOGO3 3、基层主管的角色扮演、基层主管的角色扮演（1 1）执行的承上启下）执行的承上启下基层主管，中层主管，高层主管都叫做基层主管，中层主管，高层主管都叫做管理管理阶层。不同的阶层。不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在是在执行执行的承上启下，而不是

12、去的承上启下，而不是去构思构思的承上启下。的承上启下。基层主管只有基层主管只有听命行事听命行事的份，没有提出主张权利。的份，没有提出主张权利。执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你就要扛。根本推托不了这个责任，这个事你就要扛。（2 2）团队带动与要求）团队带动与要求基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要工作是团队所以重要工作是团队带动带动跟跟要求要求。敢敢要求要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。部属才是好主管。一天到晚纵容

13、部属不是好主管。3/15/2023LOGO企业中的企业中的黑脸与白脸的角色扮演黑脸与白脸的角色扮演：错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老板当黑脸。正确的：负责要求主管扮黑脸，负责安抚主管扮白脸。管理案例管理案例3/15/2023LOGO团队带动是如何在管理上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉拢团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。我通常在检视一个管理者能不能，有没有在领导上做的很好，我去看他的团队的离职率，离职率高代表这个主管有问题。如果没有异动的话也是不好，代表整个团队都老化了。管理案例管理案例3/15/2023LOGO老化不是年纪的问题，老化是心态的问题 团队心态老化的表现；非常的沉静

14、，非常的没有动力，每天都是在做等因奉此，工作也不能给够的太多，因为给多了就会觉得有压力。管理案例管理案例3/15/2023LOGO职责是被职责是被训练训练出来的，职责是被出来的，职责是被告知告知清楚的。清楚的。主管的唠叨跟要求本来就是主管的唠叨跟要求本来就是对的对的，因为他们在提醒。，因为他们在提醒。如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。管理案例管理案例管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，老板一天到晚介入。害我在整个团队带动上面临到瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该听谁的？原因分析；此情形80%是这个基层主管的责任，

15、20%是老板的责任。基层主管；没有正真扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。上层主管：割舍不掉的情结与权利欲望。3/15/2023LOGO处理对策：上层主管：既然有很多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。基层主管：要主动更上层主管讲：“这些事我来就好，你就放心，我每一个重点都会跟你报告”上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入我身为一个企业的总经理。带的团队有些是小到几十人，有些是大到一两万个人，可是我还是每天对我的老板报告我把企业带到什么样子的境界，做到哪些事情。3/15/2023LOGO（3 3）身教建构团队）身教建构团队身教代表我们要变

16、成为是一个身教代表我们要变成为是一个典范典范时间时间管理管理当主管的人绝对没有当主管的人绝对没有迟到迟到的权利；绝对没有的权利；绝对没有说到没做到说到没做到的权利。的权利。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。非常多的企业之所以会乱，做不好主要原因是，非常多的企业之所以会乱，做不好主要原因是，主导者没有到，执行者休息主导者没有到，执行者休息。时间管理做不好的人，就是懒散，如果他当主管，团队就跟着懒散，如果他时间管理做不好的人，就是懒散，如果他当主管，团队就跟着懒散，如果他当老板，那个企业绝对懒散。当老板，那个企业绝对懒散。主管一定要比下

17、层部属早到。我带的企业有制造业，8点上班，我的作业员七点五十分要到，基层主管七点半要到，而我身为总经理七点到。实操案例实操案例3/15/2023LOGO环境管理5S就是在讲环境的管理5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、自律。正向思考当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响这个群体。第一个调适重点第一个调适重点-转念转念 转念就是改变你过去的认知跟习性。一旦变成基层主管的时候，你就没有抱怨的权利，永远都要正向思考，不去批评人家，相信公司永远都是对的。3/15/2023LOGO管理者永远都是公司企业的代表 必须常常代表公司去发言，去传达给你的团队清楚的

18、认知承上就是毫无怨言的照单全收。好的坏的全部都要接受。如果没有办法相信，那就选择离开。还在就必须相信。3/15/2023LOGO第二个调适的重点-没有批判的权利很多上班族的朋友下班之后都是以批评公司跟主管为乐。你把他批判的越糟糕，你自己在那个地方也跟着糟糕，这叫做磁场效应在一个企业生存，必须认同这个企业。正向相处，正向思考，你就可以活的很好。相由心生一个人正不正向，面相就会显示出来，面目可憎的，一天到晚愁眉苦脸的都不是正向思维的人。正向思维是当管理者的必要条件，是成功的第一步。否则你怎么努力都没有用。能力强但心思不正的人，会变成智慧型犯罪。3/15/2023LOGO四、各阶层的工作重点 基层人

19、员 基层主管 中层主管 高层主管 决策主管执行力执行力管理力管理力3/15/2023LOGO上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶约通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶约低低的的执行力占比越执行力占比越大大。基层人员每天基层人员每天95%95%的时间是要做事情，所以他完全的时间是要做事情，所以他完全都在执行。都在执行。基层主管每天基层主管每天75%75%的时间是要做事情，的时间是要做事情，25%25%的时间的时间要发挥管理力。要发挥管理力。中阶主管每天中阶主管每天50%50%的执行力，的执行力，50%50%的的计

20、划力计划力中层主管做计划，基层主管中层主管做计划，基层主管操作操作计划计划基层主管我很少会去训练他做计划，可是我一定基层主管我很少会去训练他做计划，可是我一定训练他执行计划。训练他执行计划。15 三月 2023LOGO基层主管根本没有问为什么的权利，只有问怎么做的权利。高阶主管每天25%的执行力，75%的规划力。规划就是要建构制度、看企业未来。基层人员 基层主管 中层主管 高层主管 决策主管15 三月 2023（劳力）（劳力）（劳心）（劳心）一个企业的决策主管几乎都是在劳心。决定企业生死的关键叫做决策力LOGO第二单元：基层主管的管理认知第二单元：基层主管的管理认知15 三月 2023LOGO

21、第二单元：基层主管的管理认知一、承接基层主管只有去完成任务的执行的职责，没有问为什么的权利。不能够去否决也不能够去否定，必须照单全收。承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。承接的意思就是说：你必须全盘了解，必须互动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问就做事情。带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。15 三月 2023LOGO错误错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？转念：转念：我们是负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。15 三月 2023进入到工作职场之后，为什么我的成长或者升迁

22、会这么的快速？因为我一直养成一个习惯：当我不太了解的时候我就找主管问清楚。我做执行秘书的时候每天都泡咖啡给老板喝，等老板喝咖啡之后，我就开始告诉老板：1、今天你的行程是什么2、你今天还有什么事情交办2、从昨天起到目前为止，我有几件事情不太清楚，是不是请总经理跟我说明一下？告知清楚以便我好去帮你执行实操案例实操案例LOGO二、带动二、带动团队带动包括带动：团队带动包括带动：第一：团队的第一：团队的士气士气第二：团队的第二：团队的动力动力第三：团队的第三：团队的执行力执行力第四：团队的第四：团队的达标达标两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队

23、。莫非定律：任何会出错的事情都会出错。莫非定律：任何会出错的事情都会出错。If anything can go wrong,it will公司内部会迟到的人就是会迟到，会犯错的人永远会犯错，公司内部会迟到的人就是会迟到，会犯错的人永远会犯错，会睡觉的人永远都在睡觉，这是莫非定律。团队里头就要会睡觉的人永远都在睡觉，这是莫非定律。团队里头就要去找出这种人把他干掉！否则你的团队永远不会优质。去找出这种人把他干掉！否则你的团队永远不会优质。15 三月 2023LOGO 莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律:爱得华爱得华爱得华爱得华.莫菲是一名工程师，他曾参加美国空军莫菲是一名工程师，他曾参加美国空军莫菲

24、是一名工程师，他曾参加美国空军莫菲是一名工程师，他曾参加美国空军1949194919491949年年年年ONX981ONX981ONX981ONX981实验（测试实验（测试实验（测试实验（测试人类对加进度的承受极限）其中有一个项目是将人类对加进度的承受极限）其中有一个项目是将人类对加进度的承受极限）其中有一个项目是将人类对加进度的承受极限）其中有一个项目是将16161616个加速度计装在被测者的个加速度计装在被测者的个加速度计装在被测者的个加速度计装在被测者的上方，当时有两种可以将加速度计固定在支架上的方法，但不可思议的是竟上方，当时有两种可以将加速度计固定在支架上的方法，但不可思议的是竟上方

25、，当时有两种可以将加速度计固定在支架上的方法，但不可思议的是竟上方，当时有两种可以将加速度计固定在支架上的方法，但不可思议的是竟然有人有条不紧地将然有人有条不紧地将然有人有条不紧地将然有人有条不紧地将16161616个加进度计全部装在错误的位置，于是莫菲作出了著个加进度计全部装在错误的位置，于是莫菲作出了著个加进度计全部装在错误的位置，于是莫菲作出了著个加进度计全部装在错误的位置，于是莫菲作出了著名的论断：会出错的终将会出错。名的论断：会出错的终将会出错。名的论断：会出错的终将会出错。名的论断：会出错的终将会出错。原文：原文：原文：原文：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，总会发生并引起

26、最大可能的如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，总会发生并引起最大可能的如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，总会发生并引起最大可能的如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，总会发生并引起最大可能的损失。容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多么发达事故都会发生，损失。容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多么发达事故都会发生，损失。容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多么发达事故都会发生，损失。容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多么发达事故都会发生，而且我们解决的手段越高名，而临的麻烦就越严重，所以我们在事前应该是而且我们解决的手段越高名，而临的麻烦就越严重，所以我们在事前应

27、该是而且我们解决的手段越高名，而临的麻烦就越严重，所以我们在事前应该是而且我们解决的手段越高名，而临的麻烦就越严重，所以我们在事前应该是尽可能采取预防措施。尽可能采取预防措施。尽可能采取预防措施。尽可能采取预防措施。2003200320032003年美国哥伦比亚号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中年美国哥伦比亚号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中年美国哥伦比亚号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中年美国哥伦比亚号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部上空解体，机上部上空解体，机上部上空解体，机上部上空解体，机上6 6 6 6名宇航员以及另一名以色列宇航员全部遇难。这

28、个事件也名宇航员以及另一名以色列宇航员全部遇难。这个事件也名宇航员以及另一名以色列宇航员全部遇难。这个事件也名宇航员以及另一名以色列宇航员全部遇难。这个事件也印证了印证了印证了印证了“莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律”。人类永远不可能成为上帝，当你妄自尊大时人类永远不可能成为上帝，当你妄自尊大时人类永远不可能成为上帝，当你妄自尊大时人类永远不可能成为上帝，当你妄自尊大时“莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律”会叫你知道厉害，会叫你知道厉害，会叫你知道厉害，会叫你知道厉害，相反，如果你承认自己不知相反，如果你承认自己不知相反，如果你承认自己不知相反，如果你承认自己不知“莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定

29、律”会帮助你做得更周密些。会帮助你做得更周密些。会帮助你做得更周密些。会帮助你做得更周密些。怎样做：怎样做：怎样做：怎样做：5S5S5S5S点检（清扫）点检（清扫）点检（清扫）点检（清扫）15 三月 2023LOGO让团队形成共识是管理者的职责。让团队形成共识是管理者的职责。不断的去告诉团队成员：不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形成？为什么我们要有这个组织？么要有这个团队的形成？为什么我们要有这个组织？不要理所当然的想大家都不要理所当然的想大家都知道知道，你应该想成大家都，你应该想成大家都不会知不会知道。道。主管天生就要主管天生就要唠叨，唠

30、叨，唠叨就是唠叨就是提醒，提醒，你没有提醒，他们就你没有提醒，他们就会脱轨。会脱轨。当一个领导者要当一个领导者要钜细靡遗钜细靡遗的注意很多事情，这就是的注意很多事情，这就是基层基层主主管的事。管的事。当老板的人是管当老板的人是管钱钱不是管事，当主管的人是管不是管事，当主管的人是管事事不能管钱。不能管钱。15 三月 2023LOGO很多企业正好颠倒：老板既爱管钱又爱管很多企业正好颠倒：老板既爱管钱又爱管事，这下子老板才会累。然后所请的主管事，这下子老板才会累。然后所请的主管在他心目中，没有一个可行的。在他心目中，没有一个可行的。给老板的给老板的提醒：提醒：你如果否定你所有的管理团队话，你如果否定

31、你所有的管理团队话，就代表你是的不对。如果你一个企业庞大就代表你是的不对。如果你一个企业庞大到几十个人甚至几百个人的时候，你还没到几十个人甚至几百个人的时候，你还没有好的管理团队，也是代表是有好的管理团队，也是代表是你自己你自己的问的问题，不是这一些人的问题。当老板或上层题，不是这一些人的问题。当老板或上层主管的人，没有权利随便去批评人。主管的人，没有权利随便去批评人。15 三月 2023管理案例管理案例LOGO基层主管常常会忽略团队：基层主管常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己因为他出自于基层，以前在基层自己的事情自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己的事情

32、自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做做本分本分的事情，忘了有团队要去照顾。的事情，忘了有团队要去照顾。15 三月 2023 在很多业务团队里头就会出现这个问题：我是一个业务员，在很多业务团队里头就会出现这个问题：我是一个业务员，由于我在本分工作上做的非常不错，然后被老板赏识肯定，由于我在本分工作上做的非常不错，然后被老板赏识肯定，再加上我有心升迁上去变成业务主管。现在带了四个业务代表。再加上我有心升迁上去变成业务主管。现在带了四个业务代表。假设每一个人做一百万的话，业务团队目标应该设定为四百万。假设每一个人做一百万的话，业务团队目标应该设定为四百万。而不是五百万。五百

33、万就变成我主管也要扛一百万。而不是五百万。五百万就变成我主管也要扛一百万。从此以后变成我只是做我自己，然后就把四个人忘掉。从此以后变成我只是做我自己，然后就把四个人忘掉。四百万不是说我不需要扛业绩，而是我的任务是去协助他们四百万不是说我不需要扛业绩，而是我的任务是去协助他们都各做一百万，行有余力我在去多做一百万。目标四百万，都各做一百万，行有余力我在去多做一百万。目标四百万，我做到五百万，这才是对的主管。业务主管是扛我做到五百万，这才是对的主管。业务主管是扛团队团队的业绩。的业绩。管理案例管理案例LOGO陈宗贤教授：管理七十分就够了陈宗贤教授：管理七十分就够了管理六十分及格管理六十分及格七十分

34、就够了七十分就够了八十分感谢八十分感谢九十分拜神，九十分拜神，一百分跳楼一百分跳楼俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一开始我就压抑他，他就先跑掉。如果一开始我就压抑他，他就先跑掉。有带到心是他来有带到心是他来挺你挺你的，没有带到心是他先的，没有带到心是他先离你而去离你而去。要先有要先有信心信心才会有才会有向心向心，又向心才会有，又向心才会有同心同心基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。要求要求跟跟刻薄刻薄是两回事。是两回事。成功

35、的管理者是在乎团队的。失败的管理者是放弃团队于不顾的。成功的管理者是在乎团队的。失败的管理者是放弃团队于不顾的。基层主管就是要承接然后达成使命。基层主管就是要承接然后达成使命。使命必达使命必达靠靠承接承接与与带动带动15 三月 2023LOGO三、督导三、督导督导的定义是：监督、指导监督、指导。基层主管基层主管要比任何人有更多的督导的工作要做。基层主管一定要跟团队每天工作在一起每天工作在一起。没有请假生病的权利。一个企业大大小小的问题基层主管基层主管最清楚。基层主管就是通过监督发现发现问题所在，然后通过指导去解决问题。不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为一个成功主管。15 三

36、月 2023LOGO推荐阅读书籍：推荐阅读书籍：总裁狮子心总裁狮子心作者：严长寿作者：严长寿垃圾桶哲学：垃圾桶哲学：所有同事不愿意做，不想做的事，所有同事不愿意做，不想做的事，都可以交给我做，希望可以从中都可以交给我做，希望可以从中整理出一些学习的机会整理出一些学习的机会15 三月 2023LOGO专才专才永远不能当主管。永远不能当主管。通才通才才能够当基层跟中阶才能够当基层跟中阶主管。主管。全才全才才能够当高阶主管。才能够当高阶主管。专才这是只懂专才这是只懂一一项的人，通才是懂项的人，通才是懂两两项以上的专项以上的专才。才。八大领域全懂八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做是全才。通才跟全才叫做

37、多能多能工工。意指有多项能力的工作者。意指有多项能力的工作者。接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。15 三月 2023LOGO个人成长会经历的四个阶段个人成长会经历的四个阶段不知道自己不知道不知道自己不知道知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道知道自己知道不知道自己知道不知道自己知道15 三月 2023 我要鼓励各位基层主管朋友们，您要让自己变成通才，不要拒绝、放弃学习。拒绝学习就代表你只有停留在专才阶段，没有办法提升上来。LOGO陈教授观点：空降我是不会反

38、对，可是我主张内升。陈教授观点：空降我是不会反对，可是我主张内升。第一、只有内升的人才会知道公司的点点滴滴。空降的人第一、只有内升的人才会知道公司的点点滴滴。空降的人学习入行要时间。学习入行要时间。第二、如果是同一行业出身的空降，可能是无间道的翻版。第二、如果是同一行业出身的空降，可能是无间道的翻版。第三，如果空降真的那么厉害，在原来的工作岗位上老板第三，如果空降真的那么厉害，在原来的工作岗位上老板肯定不会让他走掉。肯定不会让他走掉。15 三月 2023管理案例管理案例LOGO基层主管：基层主管：基层主管：基层主管：公司愿意培养我们从基层上来这是各公司愿意培养我们从基层上来这是各公司愿意培养我

39、们从基层上来这是各公司愿意培养我们从基层上来这是各位的福气，应该要赶快强化。扩大你的视野，要位的福气，应该要赶快强化。扩大你的视野，要位的福气，应该要赶快强化。扩大你的视野，要位的福气，应该要赶快强化。扩大你的视野，要放下身段从头学习放下身段从头学习放下身段从头学习放下身段从头学习高层以上高层以上高层以上高层以上或甚至于老板阶层的：记住内升是对公或甚至于老板阶层的：记住内升是对公或甚至于老板阶层的：记住内升是对公或甚至于老板阶层的：记住内升是对公司才有福气。这样的话，员工投入度才会高，才司才有福气。这样的话，员工投入度才会高，才司才有福气。这样的话，员工投入度才会高，才司才有福气。这样的话，员

40、工投入度才会高，才会有同理心。会有同理心。会有同理心。会有同理心。我这样的告诉各位，不是跟各位讲观念！我是这我这样的告诉各位，不是跟各位讲观念！我是这我这样的告诉各位，不是跟各位讲观念！我是这我这样的告诉各位，不是跟各位讲观念！我是这样走出来的。样走出来的。样走出来的。样走出来的。15 三月 2023当你没有督导要求的时候当你没有督导要求的时候当你没有督导要求的时候当你没有督导要求的时候一切一切一切一切不会改善不会改善不会改善不会改善LOGO四、追踪四、追踪追踪就是追踪就是跟催跟催。就是。就是定期定期的查核的查核进度进度跟跟成效。成效。即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教即当我们把很多的

41、工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做授权。可是会部属然后让他去做，那叫做授权。可是一味一味的授权的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有个有个补救补救措施那就是措施那就是追踪追踪。15 三月 2023LOGO基层主管的人基层主管的人最少最少最少最少每每半天半天要追踪一次，不然就会偏要追踪一次，不然就会偏离得非常非常的大。不是他离得非常非常的大。不是他故意故意偏离而去，而是因为他偏离而去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以没有办法一直持续下去。高层可以不需要不需要这么频繁的做。这么频繁的做。不要相信不要相信你的团队成员每一个人都会非常遵守

42、的走这一你的团队成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去。所以你一定要条直直的大道，他们一定会偏出去。所以你一定要定期定期的把他导正回来。的把他导正回来。作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；你你什么都不追高层就不会放心什么都不追高层就不会放心15 三月 2023LOGO五、教导教导就是去教育、辅导。教育是让一个人从无知到有知。教导是让人从已知到熟知。15 三月 2023转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？第一个，那些第一个，那些“不能用的人不能用的人”还不是你找来的？还不是

43、你找来的？第二个，当你发现他能力不行，让你的期望落空，第二个，当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他吗？你训练他吗？第三个，在他们身上多加点第三个，在他们身上多加点“料料”下去，他们就会茁下去，他们就会茁壮，贡献才会大。壮，贡献才会大。管理案例管理案例LOGO运筹帷幄运筹帷幄是是高阶高阶的事。的事。带兵打仗带兵打仗是是基层基层的事。很会的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者有有规划规划，后者有，后者有实施实施，实践才会让规划成形。，实践才会让规划成形。六、要求六、要求要求不是去要求要求不是去要求人人。是要求他们的工作的。是要求他们的

44、工作的方法方法，作，作业的业的品质品质，工作的，工作的投入度投入度。要求是对。要求是对事事跟对跟对物物。误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人滥好人，就是那种乡愿型的主管。没有正确的，就是那种乡愿型的主管。没有正确的引导，只会纵容。这是错误的。引导，只会纵容。这是错误的。15 三月 2023LOGO要求对人要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。要求对事跟对物要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。当基层主管的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底对不对15 三月 2023管理案例管理案

45、例LOGO 很多企业造成员工跟公司的对立其实都是很多企业造成员工跟公司的对立其实都是主管主管的问题。的问题。部属有错误的一些观念反应上来的时候，他也没有去帮部属有错误的一些观念反应上来的时候，他也没有去帮他做引导。没有消除这一些的疑虑跟隔阂。他做引导。没有消除这一些的疑虑跟隔阂。15 三月 2023员工中会产生抱怨的原因：员工中会产生抱怨的原因：员工没事作，员工没事作，闲着瞎聊闲着瞎聊公司制度设置不好LOGO第三单元：基层主管的管理工具第三单元：基层主管的管理工具15 三月 2023LOGO一、会议管理一、会议管理会议管理指的是：基层主管会议管理指的是：基层主管每天每天每天每天要开要开朝会朝会

46、朝会朝会，每个礼拜每个礼拜每个礼拜每个礼拜要开要开周会周会周会周会。不管你带的什么。不管你带的什么团队团队成员多不多成员多不多成员多不多成员多不多，这是，这是必须必须必须必须做的事情。做的事情。会议的作用会议的作用会议的作用会议的作用1 1、追踪核查追踪核查追踪核查追踪核查会议管理在做追踪核查的动作，来检讨会议管理在做追踪核查的动作，来检讨目标达成情况目标达成情况。2 2、提醒提醒提醒提醒会议管理在做提醒的动作：会议管理在做提醒的动作：我们的团队在这个阶段，到底还有那些不够完美的？我们的团队在这个阶段，到底还有那些不够完美的？我们的团队在这个阶段，到底还有那些不够完美的？我们的团队在这个阶段，

47、到底还有那些不够完美的？3 3、布布达告知达告知达告知达告知会议管理在做布达告知的动作。一个主管除要承上之外还要启下。会议管理在做布达告知的动作。一个主管除要承上之外还要启下。启下就是布达启下就是布达启下就是布达启下就是布达告知告知告知告知。管理者是公司的代表，在代表公司执行很多的制度跟政策。管理者是公司的代表，在代表公司执行很多的制度跟政策。4 4、整合意见整合意见整合意见整合意见会议管理在做意见的整合动作。将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理会议管理在做意见的整合动作。将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理整合到形成整合到形成共识共识15 三月 2023LOGO15 三月 202

48、3为什么很多基层主管本应要做的事情都没有做？为什么很多基层主管本应要做的事情都没有做？第一，不晓得要做这件事第一，不晓得要做这件事第二，觉得干嘛这么麻烦第二，觉得干嘛这么麻烦第三，不想扛这个责任第三，不想扛这个责任第四，上级主管没有要求第四，上级主管没有要求管理案例管理案例LOGO（一）朝会（一）朝会再忙也要开会。可是不能乱开会。再忙也要开会。可是不能乱开会。再忙也要开会。可是不能乱开会。再忙也要开会。可是不能乱开会。朝会要每日每日每日每日开，但只有5 5分钟，绝对不能超过5 5分钟。检查昨天检查昨天用2 2分钟布达今天布达今天用2 2分钟政令宣导政令宣导用1 1分钟 会议是一个公司资源浪费的

49、最大管道，基层主管要开的是必要的会议是一个公司资源浪费的最大管道，基层主管要开的是必要的会议是一个公司资源浪费的最大管道，基层主管要开的是必要的会议是一个公司资源浪费的最大管道，基层主管要开的是必要的会。会。会。会。15 三月 2023在我主持的企业（制造业），普工七点五十分上班，七点五十到八点是他们就位，然后开朝会时间，我的生产线是八点准时开线，只要喇叭一响，就要进入工作状态。实操案例实操案例LOGO15 三月 2023公司八点上班不是八点才到，是八点进入工作状况。LOGO（二）（二）OSTOST朝会完了以后要做朝会完了以后要做OSTOSTOSTOST（ON-SITE TRAINING)ON

50、-SITE TRAINING)ON-SITE TRAINING)ON-SITE TRAINING)，在位在位训练。训练。在位训练的意思是：没有离开工作岗位在原来的位子上。在位训练的意思是：没有离开工作岗位在原来的位子上。1 1、在位训练时间：、在位训练时间：在位训练每天都要做在位训练每天都要做十十十十到到十五十五十五十五分钟。分钟。2 2、在位训练、在位训练对象对象对象对象：在位训练就是我们在位训练就是我们本单位本单位本单位本单位、部门内在做训练。、部门内在做训练。3 3、在位训练、在位训练讲者讲者讲者讲者：主管主管主管主管或者是或者是团队里头比较专业的人。团队里头比较专业的人。团队里头比较专