卫生项目管理cvxl.pptx

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1、卫卫生生项项目管理目管理第一节第一节 卫生项目与卫生项目管理卫生项目与卫生项目管理一、卫生项目一、卫生项目（一）定义（一）定义 卫生项目是一个卫生卫生项目是一个卫生组织为实现既定的目标，组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一展的有一定独特性的、一次性的工作。次性的工作。（二）卫生项目的特征（二）卫生项目的特征1、目的性、目的性2、独特性、独特性3、一次性、一次性4、制约性、制约性5、其他特征、其他特征1目的性目的性 项目目标的确定以组织发展战略为依据，任何一个项目目标的确定以组织发展战略为依据，任何一

2、个项目都是为特定的组织目标服务的。项目都是为特定的组织目标服务的。可分为两个方面：可分为两个方面：一是项目产出物目标，表现为项目产出物的功能、特性、使一是项目产出物目标，表现为项目产出物的功能、特性、使用效果等；用效果等；二是项目工作目标，表现为项目的工期、成本、质量等方面。二是项目工作目标，表现为项目的工期、成本、质量等方面。项目管理追求的不仅是产出物目标，还包括项目工项目管理追求的不仅是产出物目标，还包括项目工作目标。作目标。一一个个新新药药开开发发项项目目，项项目目产产出出物物目目标标是是新新药药的的有有效效性性、安安全全性性、稳稳定定性性等等药药品品本本身身的的特特性性应应满满足足项项

3、目目要要求求；项项目目工工作作目目标标是是新新药药的的开开发发周周期期、开开发发成本、质量水平等项目工作应满足项目要求。成本、质量水平等项目工作应满足项目要求。一一个个卫卫生生人人力力培培训训项项目目，项项目目产产出出物物目目标标是是培培训训出出符符合合数数量量和和质质量量要要求求的的卫卫生生人人力力，项项目目工工作作目目标标是将培训时间、培训成本控制在一定范围之内。是将培训时间、培训成本控制在一定范围之内。2独特性独特性 项目所生成的产品或服务与其他产品或服务项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有独特性。相比具有独特性。如开发一种新药、发明一种新疗法、制定一项卫生服如开发一种新药、发

4、明一种新疗法、制定一项卫生服务操作标准务操作标准都是做项目都是做项目，其产品是前所未有的、独一无二，其产品是前所未有的、独一无二的；的；而药品的批量生产、治疗方法的常规应用、操作标准而药品的批量生产、治疗方法的常规应用、操作标准的广泛实施的广泛实施就不是做项目就不是做项目，因为互相之间没有太大的差别。，因为互相之间没有太大的差别。3一次性一次性 也称时限性，是指每一个项目都有自己明确的也称时限性，是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。项目的项目的起点起点是项目开始的时间，是项目开始的时间，终点终点是项目的是项目的目标已经实现

5、或者已经无法实现，从而中止项目的目标已经实现或者已经无法实现，从而中止项目的时间。时间。4制约性制约性 每每个个项项目目都都在在一一定定程程度度上上受受到到客客观观条条件件和和资资源源的的制制约约，而而最最主主要要的的是是资资源源的的制约。制约。5其他特性其他特性 由于项目产出物与众不同的独特性，所以项由于项目产出物与众不同的独特性，所以项目一般具有目一般具有创新性创新性；由于项目具有独特性、制约性和一次性的特由于项目具有独特性、制约性和一次性的特点，造成了项目具有点，造成了项目具有风险性风险性。项目的一次性特点，也造成了项目成果的项目的一次性特点，也造成了项目成果的不不可挽回性可挽回性和项目

6、组织的和项目组织的临时性。临时性。（三）项目与日常运营（三）项目与日常运营 日常运营：日常运营：是在相对封闭和确定的环境下所是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作；工作；项目：项目：是在相对开放和不确定的环境下开发是在相对开放和不确定的环境下开发的独特的、一次性的活动或工作。的独特的、一次性的活动或工作。二者在工作性质与内容、工作环境与方式、二者在工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理等方面都存在不同。组织与管理等方面都存在不同。不同不同日常运营日常运营项目管理项目管理工作性质工作性质大量的常规性、不断重复的工大

7、量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果作或劳动，强调效率和效果创造性的一次性工作或劳动，创造性的一次性工作或劳动，面向目标面向目标工作环境工作环境相对封闭和确定相对封闭和确定相对开放和不确定相对开放和不确定工作产出工作产出标准化的产品或服务标准化的产品或服务独特的产品或服务独特的产品或服务工作组织工作组织组织是相对不变的，基于部门的组织是相对不变的，基于部门的职能管理，直线指挥管理系统职能管理，直线指挥管理系统组织是临时性的，基于过程组织是临时性的，基于过程系统管理，以团队组织为主系统管理，以团队组织为主工作时间工作时间持续运作持续运作确定的开始和结束日期确定的开始和结束日期联系联系

8、项目是日常运营项目是日常运营的基础，日常运的基础，日常运营是项目的最终营是项目的最终目标。目标。日常运营的有些日常运营的有些活动也有独特性活动也有独特性和创新之处。和创新之处。如新型农村合作如新型农村合作医疗的试点和推医疗的试点和推广。广。二、卫生项目管理二、卫生项目管理(一一)概念概念 卫生项目管理是运用各种知识、技能、方法与卫生项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目各利益相关者对项目的要工具，为满足或超越项目各利益相关者对项目的要求与期望所开展的项目组织、计划、领导、协调和求与期望所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制活动。控制活动。1期望与要求期望与要求 要求要求是

9、指已经明确和清楚规定的项目目标，如是指已经明确和清楚规定的项目目标，如合同条款中的一些明确规定；合同条款中的一些明确规定；期望期望是指有待识别、未明确的、潜在的项目追是指有待识别、未明确的、潜在的项目追求，尽管在项目各种文件中没有明确规定，但各方求，尽管在项目各种文件中没有明确规定，但各方面希望达到的目标。面希望达到的目标。项目管理就是项目管理就是要努力实现甚至超越这些要求和要努力实现甚至超越这些要求和期望。期望。2项目的利益相关者项目的利益相关者(stakeholder)是指参与项目、或者是利益会受项目影响的个是指参与项目、或者是利益会受项目影响的个人或组织。一般包括：项目发起人；项目用户；

10、项人或组织。一般包括：项目发起人；项目用户；项目经理；项目团队；项目其他利益相关者。目经理；项目团队；项目其他利益相关者。项目管理项目管理首先必须全面识别出项目的各种利益首先必须全面识别出项目的各种利益相关者，分析、确认他们的需求和期望，作为确定相关者，分析、确认他们的需求和期望，作为确定项目目标的基础。项目目标的基础。例如，某医院计划开设一所分院，就需要兼顾各方面利益相关例如，某医院计划开设一所分院，就需要兼顾各方面利益相关者的需求和期望，忽略了哪一方面也很难取得圆满成功：者的需求和期望，忽略了哪一方面也很难取得圆满成功：投资人投资人希望医院在功能完善的基础上建设周期越短越好、希望医院在功能

11、完善的基础上建设周期越短越好、成本越低越好；成本越低越好；承包商承包商(项目的实施组织项目的实施组织)则希望在满足医院基本功能要求则希望在满足医院基本功能要求的前提下，收益越高越好；的前提下，收益越高越好；政府政府希望通过医院的建设能改善当地居民看病难的问题；希望通过医院的建设能改善当地居民看病难的问题；当地居民当地居民希望就医更加方便，同时自己的生活不被干扰；希望就医更加方便，同时自己的生活不被干扰；环保组织环保组织希望项目能不影响当地的环境。希望项目能不影响当地的环境。3项目管理知识、技能、方法与工具项目管理知识、技能、方法与工具 “知知识识”是是指指人人类类对对以以前前的的成成功功经经验

12、验和和对对于于客观规律的认识和总结；客观规律的认识和总结；“方方法法”是是指指按按照照客客观观规规律律分分析析问问题题和和解解决决问问题的程序和做法；题的程序和做法；“工具工具是指分析和解决具体问题的手段；是指分析和解决具体问题的手段；“技技能能则则是是指指人人们们掌掌握握和和运运用用知知识识、方方法法和和工具的能力。工具的能力。4项目管理的职能项目管理的职能 项目管理和一般项目管理和一般管理的管理职能一样，管理的管理职能一样，但由于管理对象不同，但由于管理对象不同，所应用的知识、技能、所应用的知识、技能、方法和工具则有所不方法和工具则有所不同。同。(二二)卫生项目管理的发展历程卫生项目管理的

13、发展历程 近代项目管理在二战后产生，早期主要应用于发达国家近代项目管理在二战后产生，早期主要应用于发达国家的的国防工程建设国防工程建设方面。方面。从从20世纪世纪60年代起，成立了两大国际性项目管理协会，年代起，成立了两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会国际项目管理协会和以美洲国家为首和以美洲国家为首的的美国项目管理协会美国项目管理协会；20世纪世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在各类机构的社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在各类机构的战略发展和日常经营中

14、的作用也越来越重要。战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。(二二)卫生项目管理的发展历程卫生项目管理的发展历程 现在，项目管理也就成了发展最快和使用最现在，项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一，主要体现在：为广泛的管理领域之一，主要体现在：项目管理已发展成为一门项目管理已发展成为一门学科学科，形成了较为，形成了较为完善的项目管理知识体系；完善的项目管理知识体系；成为一个成为一个专业专业，很多学校开设了，很多学校开设了“项目管理项目管理专业，可授予学士、硕士和博士学位；专业，可授予学士、硕士和博士学位；成为一种成为一种职业职业，通过项目管理专业资质认证，通过项目管理专业资质认证

15、，形成职业项目经理队伍。形成职业项目经理队伍。我国卫生系统是最早我国卫生系统是最早引入现代项目管理理引入现代项目管理理念的社会发展领域。念的社会发展领域。1984年，国家卫生部年，国家卫生部利用世界银行的贷款利用世界银行的贷款发起的发起的“农村卫生与农村卫生与医学教育项目医学教育项目，标志着我国卫生项目标志着我国卫生项目管理进入了一个新的管理进入了一个新的阶段。阶段。随随后后，又又相相继继发发起起了了“农农村村卫卫生生和和预预防防医医学学”、“综综合合区区域域卫卫生生发发展展、“农农村村卫卫生生人人力力开开发发”、“传传染染病病与与地地方方病病控控制制”、“综综合合妇妇幼幼卫卫生生、“计计划划

16、免免疫疫与与健健康康促促进进”、“农农村村贫贫困困人人口口基基本本卫卫生生服服务务、“妇妇幼幼卫卫生生与与艾艾滋滋病病控控制制”、“结结核核病病控控制制、“SARS与与传传染染病病控控制制”、“碘碘缺缺乏乏病病控控制制、“农农村村改改水水、“全全国国农农村村改改水水”和和“第第4期期改改水水和和改改厕厕等等16个个世世界界银银行行贷贷款款项项目目，累计使用世行贷款累计使用世行贷款12818亿美元。亿美元。这这些些项项目目的的开开展展，对对改改善善我我国国卫卫生生状状况况、提提高高人人群群健健康康水水平平发发挥挥了了巨巨大大的的推推动动作作用用，也也培培养养了了一一大大批批具具有有现现代代项项目

17、目管管理理知知识识与与技技能能的的卫卫生生项项目目管管理理人员。人员。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 按照美国项目管理按照美国项目管理协会出版的项目管理协会出版的项目管理知识体系指南知识体系指南(PMBOK guide)，现代项目管，现代项目管理知识体系主要包括以理知识体系主要包括以下九个方面。下九个方面。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 1项目范围管理项目范围管理 是指在一个项目从立项到完结的全过程中，是指在一个项目从立项到完结的全过程中，对所涉及的项目工作范围进行的管理和控制活动。对所涉及的项目工作范围进行的管理和控制活动。一般包括项目起始、界定项目范围、确认项一

18、般包括项目起始、界定项目范围、确认项目范围、项目范围计划和项目范围变更控制等内目范围、项目范围计划和项目范围变更控制等内容。容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 2项目的时间管理项目的时间管理 又叫项目工期管理或项目进度管理，是为确又叫项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。一般包括项目活动界定、项目活动排序、项一般包括项目活动界定、项目活动排序、项目活动工期估算、制定项目工期计划，对项目工目活动工期估算、制定项目工期计划，对项目工期进度进行管理与控制等内容。期进度进行管理与控制等内容。(三三)项目管

19、理的知识体系项目管理的知识体系3项目成本管理项目成本管理 是是在在项项目目管管理理过过程程中中，为为确确保保项项目目在在不不超超出出预预算算的的情情况况下下完完成成全全部部项项目目工工作作而而开展的管理工作。开展的管理工作。一一般般包包括括项项目目的的资资源源计计划划、成成本本估估算算、成成本本预预算算、成本控制和成本预测等内容。成本控制和成本预测等内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 4项目质量管理项目质量管理 是是指指为为确确保保项项目目质质量量目目标标要要求求而而开开展展的的项项目目管管理理活活动动，有有项项目目工工作作质质量量管管理理和和项项目目产产出出物质量管理两个方面

20、。物质量管理两个方面。一一般般包包括括项项目目质质量量规规划划、项项目目质质量量保保障障和和项目质量控制等内容。项目质量控制等内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 5项目人力资源管理项目人力资源管理 是是指指有有效效利利用用项项目目的的人人力力资资源源，以以实实现现项项目目目目标。标。一一般般包包括括项项目目组组织织计计划划、项项目目人人员员的的获获得得与与配配备备、项项目目团团队队建建设设三三部部分分内容内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 6项目沟通管理 目的是对项目所需的信息和项目利益相关者之目的是对项目所需的信息和项目利益相关者之间的沟通进行有效的管理，以确

21、保项目的成功。间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。一般包括项目信息沟通计划、信息的传送、项一般包括项目信息沟通计划、信息的传送、项目报告和项目决策信息与沟通管理等内容。目报告和项目决策信息与沟通管理等内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 7项目风险管理项目风险管理 指通过各种手段来认识项目指通过各种手段来认识项目风险，进而合理应对、有效控制、风险，进而合理应对、有效控制、妥善处理、达到以最小成本实现妥善处理、达到以最小成本实现项目总体目标的管理工作。项目总体目标的管理工作。一般包括项目风险的识别、一般包括项目风险的识别、风险的定量分析、风险的对策设风险的定量分析、风险的对策

22、设计和风险的应对与控制等内容。计和风险的应对与控制等内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系8项目采购管理项目采购管理 是是指指从从项项目目系系统统外外部部获获得得项项目目所所需需产产品品或或服务的过程。服务的过程。一一般般包包括括项项目目采采购购计计划划、采采购购过过程程、采采购购询询价价、资资源源供供应应来来源源选选择择、招招投投标标、采采购购合合同同等内容。等内容。(三三)项目管理的知识体系项目管理的知识体系 9项目集成管理项目集成管理 从从本本质质上上就就是是从从全全局局的的观观点点出出发发，以以项项目目整整体体利利益益最最大大化化作作为为目目标标，以以项项目目各各专专项项管

23、管理理(时时间间管管理理、成成本本管管理理、质质量量管管理理、采采购购管管理理等等)的的协协调调与与整整合合为为主主要要内内容容，所所开展的综合性管理活动与过程。开展的综合性管理活动与过程。第二节第二节 卫生项目的生命周期卫生项目的生命周期概念：概念：为了管理上的方为了管理上的方便，人们把项目从始便，人们把项目从始到终的整个过程划分到终的整个过程划分为若干阶段，这些不为若干阶段，这些不同的阶段便构成了项同的阶段便构成了项目的生命周期。目的生命周期。项目阶段的划分标准：项目阶段的划分标准：一是一是项目工作的相同性项目工作的相同性，即相同性质的工作划，即相同性质的工作划分在同一个项目阶段中，而不同

24、性质的工作划分在分在同一个项目阶段中，而不同性质的工作划分在不同的项目阶段中；不同的项目阶段中；二是二是项目阶段成果的整体性项目阶段成果的整体性，即一个项目阶段，即一个项目阶段应产生一个标志性成果，即阶段性成果。应产生一个标志性成果，即阶段性成果。一般卫生项目可划分为四个项目阶段：一般卫生项目可划分为四个项目阶段：概念阶段概念阶段(conceptual)、设计阶段设计阶段(design)、实施阶段实施阶段(implementation)终止阶段终止阶段(termimtion)第一阶段：卫生项目概念第一阶段：卫生项目概念 即卫生项目的即卫生项目的定义与决策阶段。定义与决策阶段。主要工作包括：主要

25、工作包括：需求识别；提出项需求识别；提出项目建议书；开展项目建议书；开展项目可行性研究并做目可行性研究并做出项目决策。出项目决策。(一一)需求识别需求识别 1发现问题并提出设想发现问题并提出设想 2分析机遇和条件分析机遇和条件(二二)提出项目建议书提出项目建议书 一个项目建议书一般包括四项内容一个项目建议书一般包括四项内容 1项目目标项目目标：总目标；项目目标：总目标；项目目标 项目总目标项目总目标的具体要求：的具体要求：应符合国家卫生政策和发展战略；应符合国家卫生政策和发展战略；应与机构的发展战略相一致；应与机构的发展战略相一致；应充分说明项目理由；应充分说明项目理由；应清晰地确定目标人群；

26、应清晰地确定目标人群；应反映项目的期望结果而不是过程。应反映项目的期望结果而不是过程。项目目标项目目标的要求：的要求：项目目标明确；项目目标明确；需描述项目对象行为绩效的变化；需描述项目对象行为绩效的变化；对实现总目标有贡献；对实现总目标有贡献；具有可行性；具有可行性；表述为结果而不是过程；表述为结果而不是过程；同总目标有直接因果关系。同总目标有直接因果关系。(二二)提出项目建议书提出项目建议书 2项目产出与项目活动项目产出与项目活动 项目产出项目产出是指项目实施者提交的产品是指项目实施者提交的产品或服务等实际结果。或服务等实际结果。项目活动项目活动是指为获取项目产出所必须开是指为获取项目产出

27、所必须开展的一系列主要活动，是制定项目实施计展的一系列主要活动，是制定项目实施计划的基础。划的基础。(二二)提出项目建议书提出项目建议书 3项目监测指标项目监测指标 指测定是否达到项目目的、目标、产出、指测定是否达到项目目的、目标、产出、活动等所采用的指标。活动等所采用的指标。4项目假设或风险项目假设或风险 是指完成项目活动是指完成项目活动(产出、目标产出、目标)、实现项目产、实现项目产出出(目标、目的目标、目的)所必须具备的条件或因素。所必须具备的条件或因素。(三三)开展项目可行性研究并作出项目决策开展项目可行性研究并作出项目决策 1初步可行性研究初步可行性研究 分析项目建议书所提出的项目的

28、必要性、合理分析项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，评价项目建议书中所得出的性、风险性和可行性，评价项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的决策。各种结论，从而做出项目是否立项的决策。目的：目的：一是确定项目是否可行，得出项目是否立项的一是确定项目是否可行，得出项目是否立项的结论；结论；二是确定项目的哪个备选方案最好，明确各备二是确定项目的哪个备选方案最好，明确各备选方案的优先序列。选方案的优先序列。(三三)开展项目可行性研究并作出项目决策开展项目可行性研究并作出项目决策 2详细可行详细可行性研究性研究 根据项目管根据项目管理的需要，进一理的需要，进一步详细地研

29、究项步详细地研究项目的可行性目的可行性。3项目可行性分析报告的审批项目可行性分析报告的审批 项目的可行性分析报告必须经过相应的决策机项目的可行性分析报告必须经过相应的决策机构的审批。构的审批。审批过程是一个项目最终决策的过程，不管报审批过程是一个项目最终决策的过程，不管报告是否通过审批，这一过程的终结才是项目决策阶告是否通过审批，这一过程的终结才是项目决策阶段的完成。段的完成。可行性报告一旦获得审批，这一文件就成为今可行性报告一旦获得审批，这一文件就成为今后项目设计、项目资金筹措和配备、项目实施和评后项目设计、项目资金筹措和配备、项目实施和评估的依据。估的依据。第二阶段：卫生项目设计第二阶段：

30、卫生项目设计 这一阶段的主要这一阶段的主要工作包括：工作包括：目标确定、目标确定、范围界定、工作分解、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、工作排序、成本估计、人员分工、资源计划、人员分工、资源计划、质量保证及风险识别质量保证及风险识别等。最后形成一份详等。最后形成一份详细的项目计划书细的项目计划书。第二阶段：卫生项目设计第二阶段：卫生项目设计(一一)项目集成计划项目集成计划 是对项目总体是对项目总体工作的计划安排，工作的计划安排，是对于各种专项计是对于各种专项计划的集成。划的集成。第二阶段：卫生项目设计第二阶段：卫生项目设计(二二)项目专项计划的制定项目专项计划的制定 是对项目各方面具体是

31、对项目各方面具体工作的计划安排，明确和界工作的计划安排，明确和界定项目的专项工作的内容、定项目的专项工作的内容、范围和时间，提供度量专项范围和时间，提供度量专项工作绩效和项目控制的标准工作绩效和项目控制的标准和基准等。和基准等。第二阶段：卫生项目设计第二阶段：卫生项目设计(三三)项目产出物的设计和规定项目产出物的设计和规定 通过设计，对项目产出物从技术方面、通过设计，对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出全面质量方面、数量方面、经济方面等做出全面的要求和规定。的要求和规定。(四四)项目工作的对外发包与合同订立项目工作的对外发包与合同订立第三阶段：卫生项目实施第三阶段：卫生项

32、目实施 (一一)项目控制标准的制定项目控制标准的制定 (二二)项目实施工作的开展项目实施工作的开展 (三三)项目实施中的指挥、调度与协调项目实施中的指挥、调度与协调 (四四)项目实施工作的绩效度量与报告项目实施工作的绩效度量与报告 (五五)项目实施中的纠偏行动项目实施中的纠偏行动第四阶段：卫生项目终止第四阶段：卫生项目终止 即完工与交付阶段，是移交项目结果和即完工与交付阶段，是移交项目结果和评估项目绩效的过程。评估项目绩效的过程。在移交之前，要检查、测试项目的结果在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足项目要求；进行绩效评价和经验是否满足项目要求；进行绩效评价和经验总结，以便为今后执行相似项

33、目积累经验。总结，以便为今后执行相似项目积累经验。第三节第三节 卫生项目组织管理卫生项目组织管理 一、卫生项目组织一、卫生项目组织 (一一)定义定义 是指为了完成某个特定的卫生项目，由不同是指为了完成某个特定的卫生项目，由不同部门、不同专业的人员组成的一个组织。部门、不同专业的人员组成的一个组织。卫生项目管理的组织与传统的组织最大区卫生项目管理的组织与传统的组织最大区别在于别在于：在卫生项目实施过程中，其组织管理更在卫生项目实施过程中，其组织管理更强调项目负责人的作用，强调团队协作精神，组强调项目负责人的作用，强调团队协作精神，组织形式具有更大的灵活性。织形式具有更大的灵活性。一、卫生项目组织

34、一、卫生项目组织 (二二)卫生项目的组织卫生项目的组织形式形式 项目组织是一个临时性项目组织是一个临时性机构，项目经理是项目组织机构，项目经理是项目组织的关键。的关键。组织形式一般有职能型、组织形式一般有职能型、项目型和矩阵型项目型和矩阵型三种形式三种形式。1职能型职能型 是一种层次型是一种层次型的组织结构，这种的组织结构，这种组织中的工作人员组织中的工作人员基本上是按照专业基本上是按照专业化分工的，除直线化分工的，除直线指挥系统之外，还指挥系统之外，还有一系列的职能管有一系列的职能管理部门。理部门。2项目型项目型 是是一一种种专专门门为为开开展展一一次次性性和和独独特特性性的的项项目目任任务

35、务而而建建立立的的组组织织结结构构，组组织织以以项项目目为为基基础础，组组织织的的主主要要任任务务就就是是完完成成项项目目。项项目目一一旦旦结结束束，项目组织即告解散。项目组织即告解散。3矩阵型矩阵型 是是介介于于职职能能型型和和项项目目型型之之间间的的一一种种组组织织类类型型。主主要要特特点点是是，专专业业职职能能部部门门构构成成了了矩矩阵阵型型组组织织的的“列列，项项目目团团队队构构成成了了矩矩阵阵型型组组织织的的“行行。组组织织中中存存在在垂垂直直和和水水平平两两条条权权力力线线，矩矩阵阵某某点点上上的的人接受职能部门领导和项目经理的双重领导。人接受职能部门领导和项目经理的双重领导。如组

36、织临时医疗队赴灾区执行任务如组织临时医疗队赴灾区执行任务。二、卫生项目团队二、卫生项目团队(一一)特点特点 目的性目的性 临时性临时性 团队性团队性 成员接受双重领导成员接受双重领导 渐进性和灵活性渐进性和灵活性 二、卫生项目团队二、卫生项目团队（二（二)团队精神团队精神 团队成员之间的相互信任团队成员之间的相互信任 团队成员之间强烈的相互团队成员之间强烈的相互依赖依赖 统一的共同目标统一的共同目标 全面的互助合作全面的互助合作 关系平等与积极参与关系平等与积极参与 自我激励和自我约束自我激励和自我约束三、卫生项目经理三、卫生项目经理卫生项目经理是项卫生项目经理是项目的主要责任人，目的主要责任

37、人，是项目团队的核心是项目团队的核心人物，其能力、素人物，其能力、素质和工作绩效直接质和工作绩效直接关系到项目的成败。关系到项目的成败。第四节第四节 卫生项目范围、时间及成本管理卫生项目范围、时间及成本管理 一、卫生项目范围管理一、卫生项目范围管理 二、卫生项目时间管理二、卫生项目时间管理 三、卫生项目成本管理三、卫生项目成本管理一、卫生项目范围管理一、卫生项目范围管理 （一）项目范围的定义 项目范围（Project Scope）是指为了成功地实现项目目标所必需完成的、全部且最少的工作。全部：实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”（Project

38、Scope Shrink）。最少：完成项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法最终完成项目。但是，工作范围不包括超出项目可交待成果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）。（二）项目范围管理的定义 对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。项项目目范范围围管管理理项目启动项目启动项目范围计划项目范围计划项目范围定义项目范围定义项目范围确认项目范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制 （三）项目范围管理的内容（三）项目范围管理的内容 1 1、项目启动、项目启动依依 据据工

39、具和方法工具和方法结结 果果项目目的项目目的成果说明成果说明组织战略目标组织战略目标项目选择的标准项目选择的标准历史资料历史资料项目方案选择的方法项目方案选择的方法专家判断法专家判断法项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确定项目制约因素的确定项目假设条件的确定项目假设条件的确定 2、项目范围计划、项目范围计划 以项目的实施动机为基础，以项目的实施动机为基础，确定项目范确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。围并编写项目范围说明书的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确定项目

40、制约因素的确定项目假设条件的确定项目假设条件的确定成果分析成果分析项目方案识别技术项目方案识别技术专家判断法专家判断法项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计项目范围管理计划划 3、项目范围定义 把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典 工作分解结构（WBS）：将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于

41、找出项目工作范围内的所有任务。WBS的步骤：按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。包括：1）总项目；2）子项目或主体活动；3）主要的活动；4）次要的活动；5）工作包。一个典型的工作包有一个开始时间、一个结束时间和某种形式的最终产品，并由一个组织具体负责。项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作分解结构框架图工作分解结构框架图案 例 某医院要对某一单纯性阑尾炎患者实施手术，请给出实施该手术的工作分解结构图。实施阑尾炎手术实施阑尾炎手术选医务人员选医务人员备药械备药械备

42、病人资料备病人资料其他其他选外科医生选外科医生选护士选护士选麻醉师选麻醉师4、项目范围确认 项目相关人最终认可和接受项目范围的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果工作成果工作成果成果说明成果说明项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目范围的核检表项目范围的核检表项目工作分解结构核检项目工作分解结构核检表表对项目范围定义工对项目范围定义工作的接受作的接受5、项目范围变更控制 当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结

43、果果项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行情况报告项目执行情况报告项目范围的变更申请项目范围的变更申请项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整范围变更文件范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计划调整后的基准计划二、卫生项目时间管理（一）定义 也称项目进度管理或项目工期管理。是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度控制进度控制项项目目

44、进进度度管管理理（二）内容 1、项目活动定义 确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围定义项目范围定义历史资料历史资料制约因素制约因素假设条件假设条件分解技术分解技术模板法模板法更新项目工作分解结构更新项目工作分解结构活动清单活动清单辅助性说明辅助性说明2、项目活动排序 确定项目活动之间的相互依赖关系。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果成果说明成果说明项目活动之间的关系项目活动之间的关系节点法节点法箭线图法箭线图法网络模板法网络模板法项目网络图项目网络图更新后的项目活动清单更新后的项目活动清单

45、（1）节点法 又称顺序图法或单代号网络图法，它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。AAAAAAAA结束结束-开始开始开始开始-开始开始结束结束-结束结束开始开始-结束结束四种活动类型依赖关系图四种活动类型依赖关系图 案 例活动名称紧前活动紧后活动A-B、EBACCBDDCFEAFFD、E-某卫生项目的活动关系表某卫生项目的活动关系表 （2）箭线图法 箭线图法又称为双代号网络图法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。1256734ABCEDF某卫生项目的箭线图某卫生项目的箭线图 3、项目活动时间估算 对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。对项目的时间进行估算，需

46、要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果资源要求资源要求历史资料历史资料专家判断法专家判断法类推估算类推估算模拟法模拟法估算出的项目活动估算出的项目活动时间时间估算依据的文档估算依据的文档更新活动清单更新活动清单 项目活动时间估算的方法三角模拟法 三种可能时间：最乐观时间Ta、最悲观时间Tb、正常时间Tm，运用概率的方法得出各项活动的最可能的时间，即：Ta+4Tm+Tb6T=案例 某一项目有三个活动组成，其网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分

47、别是15、16、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28、30、36天，那么该项目活动和整个项目的最可能完成时间是多少？ABC4、项目进度计划 在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目网络图项目网络图活动持续时间的估算活动持续时间的估算资源要求资源要求项目作业制度的安排项目作业制度的安排项目作业的各种制约因素项目作业的各种制约因素项目活动提前和滞后的时间项目活动提前和滞后的时间甘特图甘特图关键路径法关键路径法计划评审技术计划评审技术图标评审技术图标评审技术

48、项目进度计划项目进度计划项目进度计划补充说明项目进度计划补充说明项目进度管理计划项目进度管理计划 （1）甘特图（Gantt Chart）它是通过日历形式列出项目活动工期及其相应开始和结束日期，反映项目进度信息的一种标准格式。在甘特图中，项目活动在表的左侧列出，时间在表的顶部列出。案例 以前面某项目活动的关系图为例,并结合下表给出的各活动所需工作日的情况，画出该项目活动的甘特图。任务名称工期（工作日）A2B3C1D3E8F3 5、项目进度控制 根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目进度基准计划项目进度基准计划

49、执行情况报告执行情况报告变更申请变更申请进度管理计划进度管理计划项目进度变更控制系统项目进度变更控制系统偏差分析技术偏差分析技术项目执行情况的度量方法项目执行情况的度量方法补充计划的编制补充计划的编制项目管理软件项目管理软件更新后的项目进度计更新后的项目进度计划划纠偏措施纠偏措施经验教训经验教训三、卫生项目成本管理（一）定义 项目成本管理是为保证项目实际发生成本不超过预算成本所进行的过程和活动。两个理念：全生命期管理与全面成本管理。项项目目成成本本管管理理项目资源计划编制项目资源计划编制项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算项目成本控制项目成本控制（二）卫生项目成本管理的内容 1、项

50、目资源计划 确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，为项目成本的估算提供信息。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果工作分解结构工作分解结构项目进度计划项目进度计划历史资料历史资料项目范围说明书项目范围说明书项目资源说明项目资源说明项目组织的管理政策和原则项目组织的管理政策和原则资源计划矩阵资源计划矩阵资源数据表资源数据表资源需求甘特图资源需求甘特图专家判断法专家判断法资料统计法资料统计法资源平衡法资源平衡法资源计划说明书资源计划说明书 2、项目成本估算 为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所