战略性薪酬管理概论djrp.pptx

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1、第二章 战略性薪酬管理 C&B Strategy请阅读课后材料，并思考：请阅读课后材料，并思考：海底捞的成功可以复制吗？海底捞的成功可以复制吗？员工待遇员工待遇郑州门店某员工自述郑州门店某员工自述 1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件

2、也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。3.工资：刚去不满一个月的每天工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工块。满一个月开始评级发工资，底薪资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上），二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工，一级员工1250+分红，优秀员工分红，优秀员工1400+分红。领班分红。领班1700+分红，分红，后堂大堂值班经理大概后堂大堂值班经理大概3000左右。店经理左右。店经理50007000（看当月（看当

3、月利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。4.休假：每月休假：每月4天带薪休假，还有天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。天年假，产假，丧假等。5.文化：会对新员工进行为期文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。上四五次不成问题）。6.管理：在海底捞没有

4、闲人，人人管事人人干活，当你闲着的管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。啥好说的呢）。请思考：薪酬需要战略吗？战略决定薪酬？市场决定薪酬？进入新的产业一个成功的案例“白加黑”1995年，在中国的药品行业，康泰克、年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，铺天盖地的

5、广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。的市场挑战者。过去，感冒药因含有过去，感冒药因含有“扑尔敏扑尔敏”，服用，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来，白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多制这一产品同质化现象并没有引起众多制药

6、厂商的注意，他们更注重产品营销中药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表现的手段，因此导致市场上的竞争者表现得非常激烈，但是由于产品本身得同质得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的胜利。取得完全的胜利。盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的对手服务过的“领域领域”，它就是进入的缺口。于是，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标

7、盖天力制定了一个大的战略目标针对消费者的生针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药白片；晚上睡的香得感冒药白片；晚上睡的香得感冒药黑片。就这样，一黑片。就这样，一个新的感冒药个新的感冒药“白加黑白加黑”诞生了。诞生了。1995年，盖天力年，盖天力就是靠就是靠“白加黑白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国15的市场份额，实现营业收入的市场份额，实现营业收入1.6亿元。亿元。前言前言 在在2020世世纪纪8080年年

8、代代之之前前，企企业业的的战战略略管管理理主主要要工工具具是是“SWOTSWOT分分析析法法”，找找出出企企业业的的优优势势、劣劣势势、机机会会与与威威胁胁，然然后后再再确确定定企企业业的的长长期期发发展展方方向向。“SWOTSWOT分分析析法法”虽虽然然是是一一个个很很好好的的分分析析工具，但其缺陷也是很明显的：工具，但其缺陷也是很明显的：第一，第一，“SWOTSWOT分析法分析法”不够准确。不够准确。第第二二，“SWOTSWOT分分析析”重重在在长长期期的的目目标标，而而对对厂厂商商每每天天要要面面对对的的竞竞争争战战略略的的判判定定也也必必须须通通过产业分析作为其基础。过产业分析作为其基

9、础。波特思想波特思想在其经典著作在其经典著作竞争战略竞争战略中，他提出了行业结构分中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的析模型，即所谓的“五力模型五力模型”，认为，认为:行业现有的竞行业现有的竞争状况争状况;供应商的议价能力供应商的议价能力;客户的议价能力客户的议价能力;替代产品替代产品或服务的威胁或服务的威胁;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。争位置。迈克尔迈克尔波特明确地

10、提出了三种通用战略。波特认为，波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。并说明由于企业专一化战略。并说明由于企业 资源的限制，往往难以资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。同时追求一个以上的战略目标。行业结构的五种基本竞争力量行业结构的五种基本竞争力量（1）行业内部竞争的特点。行业内部竞争的特点。（2）供应商讨价还价的权力。供应商讨价还价的权力。（3）顾客讨价还价的权力。顾客讨价还价的权力。（

11、4）替代产品的威胁。替代产品的威胁。（5）潜在进入者的威胁。潜在进入者的威胁。供应者的讨价还价能力新加入者的威胁购买者的讨价还价能力代用品或服务的威胁潜在的加入者供应者购买者代用品行业内竞争者互补品生产潜在的竞争者新加入者的作用力供应者的作用力购买者的作用力代用品或服务的作用力总结总结 迈克迈克波特认为，在影响行业竞争强度的波特认为，在影响行业竞争强度的5 5种种力量中，行业内部竞争特点是最关键的。如力量中，行业内部竞争特点是最关键的。如果行业内部的企业恶性竞争，那么其他果行业内部的企业恶性竞争，那么其他4 4种种力量都必然向恶化的方向变化。同样，如果力量都必然向恶化的方向变化。同样，如果行业

12、内部企业的竞争是良性的，那么其他行业内部企业的竞争是良性的，那么其他4 4种力量也都会向良性或者有利的方向变化。种力量也都会向良性或者有利的方向变化。因此在分析了行业竞争结构之后，企业不能因此在分析了行业竞争结构之后，企业不能只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过主动的战略行为优化行业竞争结构。主动的战略行为优化行业竞争结构。战略性薪酬管理案例是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。1.薪

13、酬管理与战略一致性薪酬管理与战略一致性2.随战略变化而变化的权变性随战略变化而变化的权变性通过设计高效的薪酬管理体系通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地能帮助企业有效地控制劳动力成本控制劳动力成本,保持成本竞争优势保持成本竞争优势;通过设计有市场竞争力的薪酬方案通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业能帮助企业吸纳和保留核心人才吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力从而使企业保持核心能力优势；优势；通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工

14、的行为与组织目标保持一致，从而推动促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。企业战略有效实施，赢得竞争优势。基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬体系Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素Customer Value客户价值客户价值Price 价格价格Quality 质量质量Service 服务服务Organization Value组织价值组织价值Financial Result 财务结果财务结果Org.Performance 组织结果组织结果Employee Value员工价值员工价值C&B 薪酬薪酬O

15、ther returns 其他回报其他回报C&B Strategy薪酬战略薪酬战略战战略略性性薪薪酬酬决决策策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪酬决策的主要问题战略性薪酬决策的主要问题战略性薪酬管理管理者必须决定外在竞争对薪酬制度的重要性管

16、理者必须决定外在竞争对薪酬制度的重要性管管理理者者必必须须决决定定企企业业的的薪薪酬酬制制度度与与总总体体策策略略是是否否需需保保持持有有高度密切程度高度密切程度 管管理理者者必必须须决决定定增增薪薪的的原原因因是是基基于于绩绩效效还还是是全全面面性性调调整整的的准则准则管管理理者者必必须须决决定定是是否否需需将将个个别别员员工工薪薪酬酬保保密密，还还是是可可以以公公开让其他人知道开让其他人知道管管理理者者也也须须决决定定薪薪酬酬制制度度是是否否基基于于工工作作性性质质来来决决定定，还还是是按员工的资历来决定按员工的资历来决定管管理理者者必必须须决决定定如如何何结结合合内内在在报报酬酬（即即来

17、来自自工工作作本本身身的的报报酬酬）和和外外在在报报酬酬（即即来来自自各各种种以以外外的的报报酬酬），使使员员工工能能感感到满足到满足薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要持续发展，必须解决价值分配中以下五对矛盾：(1)现在与将来的矛盾(2)老员工与新员工的矛盾 (3)个体与团体的矛盾 （4）绩效、能力与关系的矛盾 （5）平均与拉开差距的矛盾 薪酬制度落后，与企业的经营规模、行业地位、经营环境不相适应缺乏明确的付酬理念，按业绩和按能力付酬的原则没有得到真正的执行薪酬差距没有拉开，级差不合理，激励性和公平性不够薪酬与绩效的关联性不强企业在薪酬管理上的主要问题企业在薪酬管理上的主要问题 成功企业激

18、励机制的特点 support company strategy and developmentsupport company strategy and development 配合公司战略和发展配合公司战略和发展 fully align with company goalsfully align with company goals 不偏离公司目标不偏离公司目标each motivation action has its specific objectiveeach motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的任何一

19、个激励机制都有它特定的目的 flexibility,fit into individualflexibility,fit into individuals desiress desires 因人而异因人而异要点一：薪酬分配必须强化强化企业的核心价值观核心价值观 如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：首先是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大其次是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同的企业文化特征，如公司强化员

20、工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重要点二：薪酬分配有利于增强企业的核心竞争力核心竞争力由于外部市场环境的易变性和不可预测性因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜要点三：薪酬分配必须能够支持企业战略的实施外部竞争性:如果一个企业采取的是成本领先战略，

21、则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为内部公平性:公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性构建薪酬战略的步骤构建薪酬战略的步骤 参考书本参考书本P.40-411.评价薪酬含义评价薪酬含义 文化和价值观 社会价值，经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度2.使决策与薪酬战略相适应使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 薪酬管理3.实施薪酬战略实施薪酬战略 设计

22、薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.重新评价适应性重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整海尔企业高速发展源于高效薪酬制度 企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与

23、进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略阶段的薪酬制度国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国

24、际市场非常有利。多元化阶段的薪酬制度多元化阶段的薪酬制度-多种工资模式多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我

25、们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：加薪的根据是什么？薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化例：例：星巴克公司的薪酬制度星巴克公司的薪酬制度薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。得企业的发展。内部一致性：忽视差别，把员工当做内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴合作伙伴”，采用平等薪酬。采用平等薪酬。外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。付的薪酬稍高一点。员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗员工的奉献：给

26、所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。保险和股票期权。薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。实参加了薪酬决策。课堂案例分析课堂案例分析_ _ 请你来支招请你来支招 A A公公司司是是一一家家成成立立不不久久的的装装饰饰设设计计公公司司，主主要要业业务务是是面面向向商商场场、酒酒店店以以及及房房地地产产开开发发商商，以以大大项项目目为为主主，定定位位较较高高，目目标标是是在在1010年年内内做做到到全全国国同同行行业业排排行

27、行前前5 5名名。20032003年年，公公司司的的业业务务非非常常饱饱和和，但但到到年年底底却却发发现现全全年年利利润润只只有有11%11%，而而且且年年初初公公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老老板板非非常常震震惊惊，认认为为是是目目前前的的薪薪酬酬制制度度没没有有起起到到很很好好的的激激励励作作用用，养养懒懒了了员员工工。于于是是提提出出20042004年年度度要要改改革革薪薪酬酬制制度度。对对设设计计人人员员一一律律实实行行低低底底薪薪、高高提提成成的的薪薪酬酬管管理理办办法法，同同时时与与回回款款率率挂挂钩钩。要要每每个个设设计计人人员员每每个个月

28、月至至少少要要完完成成1515万万元元的的项项目目，底底薪薪一一律律为为15001500元元求求(目目前前为为3000-60003000-6000元元)，不不能能完完成成者者降职为设计助理，底薪为降职为设计助理，底薪为800800元；同时实行自动淘汰机制。元；同时实行自动淘汰机制。问题：问题：1 1、对对设设计计师师的的职职责责定定位位问问题题。设设计计师师是是主主要要的的技技术术劳劳动动者者者者和和价价值值创创造造者者，设设计计师师的的主主要要职职责责就就是是出出色色地地完完成成设设计计项项目目。但但老老板板现现在在提提出出的的每每月月1515万万元元的的项项目目指指标标，就就要要求求设设计

29、计师师不不仅仅能能够够做做项项目目，还还要要能能够够谈谈项项目目，并并保保证证项项目目的的回回款款。这这样样的的话话，设设计计师师其其实实就就多多了了两两项项工工作作职职责责：拉拉活活和和要要钱钱。而而一一般般情情况况下下，销销售售与与设设计计分分属属两两个个职职能能序序列列，相相应应地地对对能能力力与与专专业业的的要要求求也也不不同同。因因此此两两者者的的薪薪酬酬构构成成和和绩绩效效考考核核目目标标都都应应该该不不同同。但但现现在在该该公公司司所所要要采采取取的的策策略略，将将模模糊糊两两者者的的界界限限，这这样样做做势势必必会会增增加加管管理理的的难度。难度。2 2、薪薪酬酬问问题题。将将

30、设设计计人人员员的的底底薪薪从从3000-60003000-6000元元降降到到15001500元元，幅幅度度非非常常大大，势势必必会会引引发发设设计计师师的的不不满满和和抵抵触触情情绪绪，很很有有可可能能会会出出现现消消极极怠怠工工甚甚至人才流失的严重后果。至人才流失的严重后果。3 3、绩绩效效管管理理问问题题。老老板板设设定定的的考考核核指指标标每每月月完完成成1515万万元元的的项项目目，考考核核结结果果直直接接与与设设计计师师的的升升降降、提提成成挂挂钩钩。但但以以月月度度为为考考核核周周期期，设设计计师师的的升升降降频频繁繁，缺缺乏乏稳稳定定性性，同同样样增增加加了了管管理理的的难难

31、度度，同同时时，也也给给员员工工心理造成较大压力。心理造成较大压力。支招支招 职职责责划划分分是是薪薪酬酬设设计计的的基基础础，不不同同职职能能的的岗岗位位，薪薪酬酬设设计计方方案案都都会会有有所所不不同同。薪薪酬酬中中的的浮浮动动收收入入(提提成成)又又与与绩绩效效考考核核紧紧密密相相连连。如如何何设设计计一一个个便便于于操操作作、兼兼具具内内部部公公平平性性和和外外部部竞竞争争力力的的薪酬方案呢？薪酬方案呢？一一般般来来说说，应应该该采采取取这这样样的的思思路路：首首先先进进行行人人力力资资源源管管理理诊诊断断，然然后后明明确确公公司司的的薪薪酬酬战战略略，根根据据薪薪酬酬战战略略确确定定

32、薪薪酬酬结结构构、比比例例，根根据据市市场场调调查查和和支支付付能能力力确确定定薪薪酬酬水水平平，确确定定薪薪酬酬浮浮动动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。针对针对A A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划，茅。根据这样的战略规划，A A公司的人力资源战略应当是对外公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

33、向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。1 1、设设计计师师的的固固定定薪薪酬酬。固固定定薪薪酬酬属属于于基基本本收收入入，而而基基本本收收入入是是一一个个岗岗位位对对公公司司相相对对价价值值的的现现金金体体现现，它它不不与与员员工工的的表表现现直直接接有有关关，而而是是员员工工目目前前生生活活质质量量的的基基本本保保证证。固固定定收收入入的的刚刚性性较较大大。A A公公司司将将设设计计师师的的底底薪薪从从3000-60003000-6000元元下下降降到到15001500元元，这这样样大大幅幅的的下下调调将将直直接接影影响响到到设设计计师师目目前前的的生生活活状状态态，继继而而

34、影影响响其其工工作作状状态态。因因此此，建建议议先先对对设设计计师师进进行行能能力力级级别别评评估估。根根据据设设计计师师的的学学历历、专专业业背背景景、经经验验和和创创造造力力、想想像像力力、品品味味等等影影响响设设计计水水平平的的素素质质，评评出出设设计计师师专专业业序序列列：设设计计助助理理、设设计计师师、高高级级设设计计师师、资资深深设设计计师师、首首席席设设计计师师等等，以以此此序序列列为为基基础础，设计固定薪酬的不同区间。设计固定薪酬的不同区间。当当然然，基基本本薪薪酬酬的的水水平平还还要要参参照照该该行行业业劳劳动动力力市市场场的的水水平平，一一般般来来说说，市市场场收收入入水水

35、平平的的中中位位(50(50P P)具具有有竞竞争争力力，A A公公司司可可以以根根据据目目前前设设计计师师的的素素质质和和今今后后发发展展对对设设计计师师的的要要求求，将将基基本本收收入入水水平平定定位位在在市市场场5050P P到到7575P P这个区间。这个区间。2 2、设设计计师师底底薪薪与与提提成成。这这是是本本案案例例的的一一个个关关键键。因因此此建建议议区区分分销销售售型型设设计计师师与与专专业业设设计计师师两两类类。以以设设计计项项目目为为单单位位，每每个个项项目目组组由由一一个个销销售售设设计计师师和和专专业业设设计计师师组组成成，销销售售设设计计师师主主要要负负责责项项目目

36、的的洽洽谈谈和和回回款款，参参与与设设计计过过程程；专专业业设设计计师师主主要要负负责责完完成成设设计计，按按时时、按按质质完完成成设设计计图图纸纸，同同时时参参与与项项目目洽洽谈谈，并并协协助助项项目目回回款款。销销售售设设计计师师和和专专业业设设计计师师在在项项目目中中相相互互配配合合，共共同同完完成成项项目目。销销售售设设计计师师采采用用低低底底薪薪、高高提提成成的的薪薪酬酬构构成成，激激励励其其积积极极签签单单和和回回款款；专专业业设设计计师师采采取取高高底底薪薪、低低提提成成，保保证证其其安安心心完完成成设设计计任任务务。销销售售设设计计师师固固定定收收入入与与浮浮动动收收入入的的比

37、比例例可可设设置置为为2 2：8 8或或3 3：7 7，专专业业设设计计师师固固定定收收入入与与浮浮动动收收入比例可设置为入比例可设置为6 6：4 4或或7 7：3 3。3 3、设设计计师师绩绩效效目目标标。作作为为项项目目运运作作制制，绩绩效效目目标标可可以以项项目目里里程程碑碑作作为为考考核核点点，以以动动态态考考核核代代替替静静态态指指标标，这这样样从从设设计计质质量量和和设设计计进进程程上上进进行行控控制制，从从而而进进一一步步保保证证回回款款和和利利润润的实现。的实现。4 4、增加内在、增加内在报报酬内容和体酬内容和体现现形式。形式。5 5、完完成成以以上上步步骤骤后后，进进行行总总

38、成成本本测测算算，分分析析成成本本/利利润润比比例例。总总的的目目标标是是通通过过薪薪酬酬的的合合理理发发放放带带来来业业绩绩和和利利润润的的大大幅上升。幅上升。6 6、培培训训和和宣宣讲讲。通通过过培培训训和和宣宣讲讲将将薪薪酬酬设设计计的的理理念念、薪薪酬酬方方案案的的优优势势进进行行讲讲解解，让让大大家家理理解解和和接接受受。同同时时，在在实实施施过过程程中中，根根据据实实际际情情况况再再行行灵灵活活调调整整，充充分分发发挥挥薪薪酬酬杠杠杆杆的的作用。作用。战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如

39、何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战

40、略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市

41、场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人创新者创新者创新者创新者提高产品复

42、杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情成本领袖成本

43、领袖成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高

44、客户的期望第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略请阅读P.48-49，并总结：全面薪酬战略出现的背景是什么？工作工作报报酬酬 不一定不一定等于等于目前公司用人成目前公司用人成本太高啦，且积本太高啦，且积极性不强，要想极性不强，要想个法子改善一下！个法子改善一下！工资两年都没涨工资两年都没涨过啦，再这样待过啦，再这样待下去真看不到希下去真看不到希望啦！望啦！这是一种长期存在的矛盾体，企业方是以获利为最终目的，花较少的钱办更多的事，是企业方的出发点，而员工则希望，自己的收入能略高于自己的实际付出，收入可以达到相对满足。HR要做的就是寻求这种公平并要做的就是寻求这种公平

45、并保持其相对稳定！保持其相对稳定！网络上流传着这样一段话生动地描述着网络上流传着这样一段话生动地描述着HR的工作状态：的工作状态：十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。招聘会场，简历太勉强。纵使招上又怎样，今培训，明换岗。领导每天新想法，天天改，日日忙。相顾无言，惟有泪千行。每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成 绩，光白忙.期 待公司加薪或改善福利，是不少都市白领的“梦想”。阿里巴巴的员工盼到这一天。16日晚，阿里巴巴集团首席人力官彭蕾给2万多名员工发出内部邮件，宣布推出30亿元的“iHome”置业贷款计划，并投入5亿元成立教育基金，解决员工子女的学前和小学教育问题，同时，考虑到CPI上涨压

46、力，集团将给基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。防同行挖角防同行挖角 阿里巴巴推阿里巴巴推30亿亿“房补房补”据悉，2013春节前后，搜狐对全体员工实施调薪10%。今年6月，腾讯正式推出为期三年耗资10亿元的“安居计划”，为首次购房员工提供免息借款，最高可达30万元。网易也宣布了针对门户网站1200余名员工的一次调薪，约60%员工可获调薪25%。近日不少团购网站为了挽留高质量人才也纷纷宣布了股权激励计划。（2011年）2011年8月，著名咨询公司美世(Mercer)推出2011年全面报酬中国调研，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略

47、和实践。“全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。工的敬业度。薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支 付基于能力定薪基于业绩奖励 管 理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向更高薪阶层的收入再分配 现代薪酬

48、管理发展的趋势现代薪酬管理发展的趋势 一、全面薪酬制度一、全面薪酬制度 薪薪酬酬既既不不是是单单一一的的工工资资，也也不不是是纯纯粹粹的的货货币币形形式式的的报报酬酬，它它还还包包括括精精神神方方面面的的激激励励，比比如如优优越越的的工工作作条条件件、良良好好的的工工作作氛氛围围、培培训训机机会会、晋晋升升机机会会等等，这这些些方方面面也也应应该该很很好好地地融融入入到到薪薪酬酬体体系系中中去去。内内在在薪薪酬酬和和外外在在薪薪酬酬应应该该完完美美结结合合，偏偏重重任任何何一一方方都都是是跛跛脚脚走走路路。物物质质和和精精神神并并重重，这这就就是是目目前前提提倡倡的的全全面薪酬制度。面薪酬制度

49、。二、薪酬与绩效挂钩二、薪酬与绩效挂钩 单单纯纯的的高高薪薪并并不不能能起起到到激激励励作作用用，这这是是每每一一本本薪薪酬酬设设计计方方面面的的教教科科书书和和资资料料反反复复强强调调的的观观点点，只只有有与与绩绩效效紧紧密密结结合合的的薪薪酬酬才才能能够够充充分分调调动动员员工工的的积积极极性性。而而从从薪薪酬酬结结构构上上看看，绩绩效效工工资资的的出出现现丰丰富富了了薪薪酬酬的的内内涵涵，过过去去的的那那种种单单一一的的僵僵死死的的薪薪酬酬制制度度已已经经越越来来越越少少，取取而而代代之之的的是是与与个个人人绩绩效效和和团团队队绩绩效效紧紧密挂钩的灵活的薪酬体系。密挂钩的灵活的薪酬体系。

50、三、宽带型薪酬结构三、宽带型薪酬结构 工工资资的的等等级级减减少少，而而各各种种职职位位等等级级的的工工资资之之间间可可以以交交叉叉。宽宽带带的的薪薪酬酬结结构构可可以以说说是是为为配配合合组组织织扁扁平平化化而而量量身身定定做做的的，它它打打破破了了传传统统薪薪酬酬结结构构所所维维护护的的等等级级制制度度，有有利利于于企企业业引引导导员员工工将将注注意意力力从从职职位位晋晋升升或或薪薪酬酬等等级级的的晋晋升升转转移移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。四、雇员激励长期化、薪酬股权化四、雇员激励长期化、