战略概述与基本框架概述dgxj.pptx

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1、战战 略略概述与基本框架概述与基本框架目录第一部分第一部分 第第1章章:战略目标战略目标 价值模型价值模型 适应公司远景及战略适应公司远景及战略第第2章章:定义经营单元战略定义经营单元战略 战略规则战略规则/业务构想业务构想 在哪里竞争在哪里竞争 怎样竞争怎样竞争 价值假设价值假设 可持续竞争优势可持续竞争优势 何时竞争何时竞争 一系列相互协调的举措一系列相互协调的举措 价值传递系统价值传递系统第第3章章:发展战略思考流程发展战略思考流程 第第1步：设定目标步：设定目标 第第2步：定义经营单元步：定义经营单元 第第3步：进行环境分析步：进行环境分析 结构结构-行为行为-绩效分析绩效分析 波特模

2、型波特模型 行业参与者模型行业参与者模型 客户客户 消费者消费者/需求分析需求分析 竞争者竞争者/供给分析供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略第二部分第二部分 第第4章章:STI/MSF战略流程战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程综合战略流程第1章:战略目标经济价值模型经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型利

3、益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROICWACC）投资总额投资收支差额稳定性+-战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余利益相关者剩余

4、=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金除了财富创造的其它目标回避风险回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和

5、远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使

6、命使命远景远景战略战略公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境第2章:定义经营单元战略在第在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：列概念和决定，包括：一

7、个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是某某战略组件中最常用工具（以及后面提到的战略构架的三轴模型是某某战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统业务系统”），形），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）

8、中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：一个完整的

9、战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系“价值方案价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：

10、利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，是重要的东西。同样，“价格价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案

11、。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有

12、明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。第三个条件可能是最难达到的。如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能

13、（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）

14、。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在

15、现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争何时何时竞争竞争非持续非持续非均衡非均衡无结构性优势无结构性优势对重要性起作用的条件对重要性起作用的条件何时竞争的量度何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样随着知道更多的市场信息

16、和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。一系列紧密联系的举措：业务系统交

17、易募集联合承销定价广告业务系统业务系统行业行业制造业制造业金融（如：金融（如：证券公司的证券公司的债券业务）债券业务）餐饮业餐饮业（如：快（如：快餐业）餐业）零售业零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展 业务概 念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益利益/价值价值的核心作用，及在

18、设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。业务概念的一部分。选择价值选择价值理解理解价值价值取向取向提供价值提供价值传递价值传

19、递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格生产生产/过程过程设计设计获得获得技术，技术，生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销第3章:发展战略思考流程发展战略思考流程设定设定目标目标定义定义经营经营单元单元进行进行环境环境分析分析产生产生战略战略选择选择测试动测试动态影响态影响并选择并选择设计细设计细节并实节并实施施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步第1步:设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段

20、的核心概念框架已经在第这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。理清需要做出的决定。第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个

21、潜在决定因素：元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素第3步:进行环境分析第3步:进行环境分析外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销

22、-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象哈佛教授麦克尔哈佛教授麦克尔波特在他波特在他1980年出的书年出的书竞争战略竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，某某认为家熟悉的，某某认为S-

23、C-P模型在行业分析上更加强有力，因为模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：要求一个更加严格的战略分析分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为行为作为取得业绩的关键有清晰的动态动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至某某成员不愿放弃该模由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至某某成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置模型，以提

24、供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。的更强有力、更完整的规划。第3步:进行环境分析-钻石模型作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）

25、下面的微观经济工具是从下面的微观经济工具是从微观经济模型微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。中节选的，我们推荐阅读该书。第3步:进行环境分析-行业参与者模型宏观经济环境宏观经济环境社会力量社会力量政府政策政府政策科技科技客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为

26、各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。描述。顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总

27、体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用某某大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。顾问组可以使用某某大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。

28、第3步:进行环境分析-顾客/需求分析需求/购买因素市场细分需求弹性预测近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略发展赢得细分市场的战略“艺术

29、艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。的优越性差别的过程。第3步:进行环境分析-顾客/需求分析价值价值=收益收益-价格价格然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然

30、而，要严格估算弹性，顾问组应尝接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型试使用下列三种模型/方法中的一种：方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线竞争者/供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为指单个供应商的成本

31、如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析结构行

32、业供应结构行为供应商内部成本行为-固定/可变成本-带来成本的因素-成本变动-科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：-市场定位-投资-获得成功的关键要素的相关技能-敌对程度-博弈论-供应商数量-区别-移动壁垒-行业成本曲线行业成本曲线是某某分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。行业成本曲线是某某分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。清价格将在需求曲线

33、与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及

34、相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。第3步:进行环境分析-行业成本曲线价格价格供给供给潜在进入者潜在进入者现有供应商现有供应商需求需求进入壁垒带来的价值进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G限制进入价格竞争市场出清价格数量数量供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商

35、的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境第4步:产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是某某尽管它经常花费最少的时间，也是某

36、某过去拥有最少模型的一步。过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后的最迟不超过进入环境分析后的2到到3周。周。不应该等到传统的不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否

37、可行。战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的5-Cs模型（正式称为模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。有顾问组都用它产生战略选择。5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在

38、现有业务中所有可能模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的利润，及消费者享有的“超额超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：求曲线所示，客户可以：竞争竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中集中到客户手中（图中部分）获得获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，

39、因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）由扩展基本需求而创造创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分）与供应商、消费者、或竞争者合作合作获取剩余价值（图中部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及用下面及微观经济模型微观经济模型描述的工具。描述的工具。第4步:产生战略选择-5-CS模型竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余获得消费者剩余 创造创造新需新需求求成本

40、成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格1.竞争获得剩余价值著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选

41、择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系 特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结构性优势创造/维持专有资产2.集中剩余价值顾问组考虑了所有的相关顾问组考虑了所有的相关“竞争竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值

42、链以分析确定种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中集中”的机会，然后再按下面三点检查的机会，然后再按下面三点检查集中机会：集中机会：用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。下面分别讨论。确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格

43、钢坯价格铁锭价格废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销工具制造2500200015001000 500 0元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程组已经熟悉了基本流程进行分析的关键包括：进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要分析

44、每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法或是通过纵向整合，或是改变产品或或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。流程本身。3.获得消费者剩余为获取机会，顾问组应该：为获取机会，顾问组应该：决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它

45、选择的顾客？）认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。4.创造剩余价值创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。售量。三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备

46、分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。这些在下面讨论。购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。支付、获得、使用、维护产品过程的。产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，

47、发展简化的产品或服务产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。下例介绍了下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较

48、高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工护经常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏作状态并预测可能的损坏这

49、样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事这样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。件。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。替代分析以找到新的使用方法检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的

50、使用方法（如：用烘苏打域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整