战略管理(5)dgyn.pptx

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1、战略管理概览 第一讲第一讲 战略管理新思维战略管理新思维 第二讲第二讲 走入走入战略管理战略管理战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价提纲 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营

2、销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业的任务陈述（1）对对企企业业进进行行定定义义并并表明企业的追求；表明企业的追求；（2）将将本本企企业业与与其其它它企企业相区别；业相区别；（3）叙叙述述足足够够清清楚楚，以以便为组织所广泛理解。便为组织所广泛理解。企业制定书面任务陈述目的企业制定书面任务陈述目的：（1）保保证证整整个个企企业业经经营营目目的的一致性；一致性；（2）为为配配置置企企业业资资源源提提供供基基础和标准；础和标准；（3）建

3、建立立统统一一的的企企业业风风气气或或环境；环境；（4）通通过过集集中中的的表表述述，使使员员工工认认识识企企业业的的目目的的和和发发展方向。展方向。企企业业任任务务陈陈述述是是使使一一个个企企业业区区别别于于其其他他类类似似企企业业的的长长期期适适用用的的对对经经营营目目标标的的陈陈述述，也也被被称称为为目目的的、任任务务陈陈述述、宗宗旨旨等等。通通常常包包含含公公司司的的价价值值观观和和业业务务重重点点。它它用用来来回回答答诸诸如如“我我们们想想成成为为什么什么”“我们的业务是什么我们的业务是什么”、以及、以及“我们推崇什么我们推崇什么”等问题。等问题。一项明确任务陈述应阐明一项明确任务陈

4、述应阐明：企业任务陈述要素1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、技术：公司的技术是否是最新的？5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？任务陈述应突出产品对用户的功效 不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全

5、、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。企业任务陈述案例遗传技术研究公司遗传技术研究公司（Genentech,Inc.)Genentech,Inc.)要成为生物技术的领先公司。公司利要成为生物技术的领先公司。公司利用人类基因信息开发、制造以及销售可以极大满足医疗需求的药品。我们将用人类基因信息开发、制造以及销售可以极大满足医疗需求的药品。我们将通过不断攀登科学高峰，而高度诚信地为患者、医疗事业以及我们的雇员作通过不断攀登

6、科学高峰，而高度诚信地为患者、医疗事业以及我们的雇员作出贡献，同时为我们的股东提供可观的回报。出贡献，同时为我们的股东提供可观的回报。美国石油公司的任务陈述美国石油公司的任务陈述（Amoco CoporationAmoco Coporation）美国石油公司是一家在全球美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社

7、区和环境的责任。回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。管理会计协会管理会计协会（IMAIMA）的任务是，通过教育和与产业专业人员的结合，以及的任务是，通过教育和与产业专业人员的结合，以及颁发管理会计及财务管理技能证书，为成员提供个人及职业发展机会。管理颁发管理会计及财务管理技能证书，为成员提供个人及职业发展机会。管理会计协会在全球财会界享有崇高的声誉，它影响着管理会计和财务管理的理会计协会在全球财会界享有崇高的声誉，它影响着管理会计和财务管理的理念和道德规范。念和道德规范。金蝶公司金蝶公司开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成开发和利用世界上先进可靠的信

8、息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。时代的管理竞争力，帮助顾客成功。贝尔维尤医院目标陈述：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。任务陈述：贝尔维尤医院将以关心、热情、真诚和勇气，实现患者、雇员及社区的个人价值，回报他们的信任，并领先提供越来越好的服务。美国地质勘探局（USGS）目标陈述：通过出色的科学研究以及满足社会需求而成为全球自然科学界的领先者。任务陈述：描述和理解地球 将自然灾害导致的生命及财产损失减少

9、到最小 管理水、生物、能源及矿物资源，提高和保护我们 的生活质量。战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价二、实施外部分析：提纲外部分析步骤：宏观环境因素分析：PEST分析行业分析：Porter竞争模型评估环境的影响：EFE矩阵、CPM矩阵宏观环境分析宏观环境分析：PEST分析分析政治

10、法律因素（Political)政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素经济环境因素(Economic)经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、利率、国际经济因素科技因素(Technological)科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向社会文化因素(Social)社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征等行业分析：Porter竞争模型替代品替代品（来自其它行业）（来自其它行业）关键要素关键要素的供应者的供应者消费者消费者潜在的新进入者潜在的新进入者企业间的竞争企业间的竞争外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE）EFE（Ex

11、ternal Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价外部环境信息。步骤：1、列出外部分析过程中确认的关键外部因 素，分为机会和威胁 2、给每个因素赋予权重（01）3、按企业现状对每个因素评分（1 4分）4、求出每个因素的加权分数：分值权重 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数EFE实例 关键外部因素权重评分加权分数机会自由贸易协定正迅速实施0.0830.24证券市场健康运行0.0620.12可支配收入每年增长30%0.1110.11用户乐于购买环保包装产品0.1440.56新技术可缩短产品的生命周期0.0940.36威胁日本对我国关闭很多市场0.1

12、020.20欧共体开征新关税0.1240.48俄罗斯国内政治局势不稳定0.0730.21国内政府对商界的支持下降0.1320.26失业率正在上升0.1010.10总计1.002.64评分说明：4很好，3超过平均水平，2平均水平，1很差竞争态势矩阵（CPM）CPM（Competitive Profile Matrix):确定企业主要竞争者相对于企业 的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。关键因素 权重 雅 芳 欧 莱 雅 宝 洁 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.

13、30价格竞争力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30财务状况 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45用户忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20全球扩张 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40市场分额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研

14、究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价三、内部分析：提纲内部分析过程 管理市场营销财务会计生产运作研究与开发计算机信息系统内部因素综合分析：IFE矩阵内部分析的过程内部分析需要收集企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息，来确定公司最重要的优势与劣势。分析组织：应有一个来自企业不同部门的管理者组成的，并有适当工作人员支持的专门小组，来确定将影响企业未来的10 20个最为重要的优势与劣势内部分析有利于促进各职能部门管理者之间的协调和

15、相互理解。1、内部分析：管理功能功能简介简介计划计划包括为将来做准备的所有活动。具体任务包括预测、树立目标、包括为将来做准备的所有活动。具体任务包括预测、树立目标、建立战略、制定政策及确立总体目标（战略制定）建立战略、制定政策及确立总体目标（战略制定）组织组织包括确定任务与权利结构的所有管理活动。具体领域包括：组织包括确定任务与权利结构的所有管理活动。具体领域包括：组织设计、工作专业化、工作说明、控制范围的确定、权限划分、协设计、工作专业化、工作说明、控制范围的确定、权限划分、协调及岗位设计与分析（战略实施）调及岗位设计与分析（战略实施）激励激励为旨在塑造员工行为的活动。具体内容包括：领导、沟

16、通、授权、为旨在塑造员工行为的活动。具体内容包括：领导、沟通、授权、提高员工工作满意度、提高员工士气（战略实施）提高员工工作满意度、提高员工士气（战略实施）人力资源人力资源管理管理包括：工资管理、雇员福利、人员招聘、解聘、培训、指定纪律、包括：工资管理、雇员福利、人员招聘、解聘、培训、指定纪律、职业发展、听取意见及公共关系等（战略实施）职业发展、听取意见及公共关系等（战略实施）控制控制指所有保证使工作结果与计划预期相一致的管理活动。主要包括：指所有保证使工作结果与计划预期相一致的管理活动。主要包括：质量控制、财务控制、库存控制、奖赏及惩罚（战略评价）质量控制、财务控制、库存控制、奖赏及惩罚（战

17、略评价）组织文化定义：企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程当中形成的行为方式。是公司的全体员工在长期的生产经营活动中培育形成的共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。组织组织文化文化故故事事标识标识权利权利结构结构组织组织结构结构控制控制系统系统仪式和仪式和日常惯日常惯例例组织文化构组织文化构成要素图成要素图物质层物质层制度层制度层精神层精神层公司管理情况检测1、公司是否使用战略管理理论？2、公司的目标是否是可度量的，以及是否被很好地进行了宣传？3、各层级管理者是否都有效地制定计划？4、管理者是否很好地进行了授权？5、企业的组织结构是否适当？6、工作岗位的任务是否被清楚地规定

18、和说明？7、员工的士气是否高昂？8、员工的调动和缺勤率是否高？9、企业奖励和控制机制是否有效？2、内部分析：市场营销市场营销：确认、预见、创造和满足用户对产品和服务的需求过程。包括：市场调查、用户分析、机会分析、产品、分销、定价、促销市场营销问题检测：1、是否对市场进行了有效的细分？2、公司的市场份额是否足够大？3、公司是否进行市场调研？4、公司是否拥有有效的销售组织？5、公司的分销渠道是否经济可靠？6、产品的质量和用户服务是否良好？7、公司产品和服务的定价是否适当？8、公司是否有有效的促销、广告和公共宣传？9、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验？3、内部分析：财务会计财务会计功能

19、包括三种决策：投资决策、融资决策和分红决策。运用各种财务比率可分析企业各方面活动的优势与劣势。财务会计问题检测1、是否可以筹集到所需要的短期资金？2、是否可以通过借债或发行股票筹集到所需要的长期资金？3、是否有足够的流动资金？4、公司的盈余分配政策是否合理？5、与投资者是否有良好的关系？6、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？4、内部分析：生产运作生产运作功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。包括：生产过程、生产能力、库存、人力和质量。生产运作的问题检测1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？2、设备、办公室是否处于良好的状态？3、库存控制政策与程序是否有效？4、质量控制政策与程

20、序是否有效？5、设施、资源和市场的布局是否符合战略的要求？6、企业是否拥有足够的技术能力？5、内部分析：研究与开发研究与开发可以使公司在竞争对手之前开发新产品、提高产品质量或改进制造工艺降低成本，从而增强企业的竞争优势研究与开发问题检测1、公司是否拥有足够的研究与开发设施？2、利用外部研究与开发是否经济？3、企业的研究开发人员是否胜任？4、研究与开发资源是否得到有效的配置？5、研究与开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？6、当前产品在技术上是否有竞争力？6、内部分析：计算机信息系统计算机信息系统的目的在于，通过改进管理决策的质量而提高企业的绩效。包括硬件、软件、分析模型和数据库。计算机信息系

21、统问题检测1、公司所有的管理者是否都利用信息系统辅助决策？2、企业是否有信息主管或信息系统经理职位？3、信息系统在内容和使用方便性上是否在不断改进？4、是否有进入企业信息系统的有效口令？5、各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？6、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来竞争优势？7、是否为信息系统使用者提供了计算机培训？内部因素评价矩阵（IFE）IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价内部环境信息。步骤：1、列出内部分析过程中确认的外部因素 2、给每个因素赋予权重（01）3、按企业现状对每个因素评分（1 4分）4、求出每个

22、因素的加权分数：分值权重 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数IFE实例 关键内部因素权重评分加权分数优势流动比率增长至2.520.0640.24盈利率上升到6.940.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的信息系统0.0830.24市场份额提高到24%0.1230.36劣势法律诉讼尚未了结0.0520.10工厂设备利用率下降到74%0.1520.30缺少一个战略管理系统0.0610.06研究开发支出增加了31%0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80评分说明：4重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点战略管理模型 反馈反馈

23、制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价建立长期目标提纲 二、战略方案 三、企业成长模式一、长期目标一、建立长期目标长期目标指人们通过实施特定战略而想得到的结果特征：数量化、可度量、好理解、有挑战性、分层次、可接受、能协调企业各单位间关系 各层次组织目标基准：公司级：长期目标75%，年度目标25%分公司级：

24、长期目标75%，年度目标25%职能部门级：长期目标25%，年度目标75%应避免没有目标的管理：外推管理、危机管理、主观意愿管理、希望管理建立长期目标提纲建立长期目标提纲 一、长期目标一、长期目标.二、战略方案二、战略方案 （二）常用战略（二）常用战略 三、企业成长模式三、企业成长模式（一）（一）迈克尔迈克尔波特的一般性战略波特的一般性战略v差异化战略差异化战略v成本领先战略成本领先战略v集中战略集中战略 迈克尔波特的一般性战略战略优势战略优势低成本低成本差异性差异性战战略略目目标标全产业范围全产业范围成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略特定细分市场特定细分市场集中战略集中战略迈克尔波特

25、的一般性战略：成本领先战略成本领先战略：为行业内的低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。适用：（1）用户对价格敏感 （2）实现产品差别的途径少 （3）购买者不在意品牌间的差异 （4）存在大量的讨价还价购买者 风险：（1）竞争者效仿 （2）压低整个行业的盈利水平 （3）行业中的技术突破 （4）消费者兴趣转移到价格之外范例：华联超市、麦当劳公司迈克尔波特的一般性战略：差异化战略差异化战略：通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。体现：服务水平、零配件提供、工艺设计、产品性能、寿命 、能耗、使用方便性适用：（1）用户对价格不敏感 （2）实现产品差别的途径多 （3）购买者在意品牌间的差异 （

26、4）不存在大量的讨价还价购买者风险：（1）竞争者效仿 （2）消费者不认同范例：海尔集团、美泰克公司迈克尔波特的一般性战略：集中战略集中战略：选择行业中的一个细分市场，通过实施战略来挤走其他竞争者。包括成本集中战略和差异化集中战略。适用：（1）细分市场有足够规模 （2）细分市场有足够增长潜力 （3）用户有独特的偏好和需求 风险：（1）竞争者效仿 （2）消费者偏好转向范例：联邦捷运公司迈克尔迈克尔波特的一般性战略评价波特的一般性战略评价不同的组织应采取不同的战略：可得到更多资源的大公司一般可以以成本领先战略和差异化战略为基点进行竞争，而小公司则往往以集中化战略为基点进行竞争。低成本本身并无竞争优势

27、，只有当产品被用户承认有超过竞争者的方面时才会获得竞争优势。成本领先战略与差异化战略并不矛盾。一个企业可以同时采用两种战略。建立长期目标提纲建立长期目标提纲 一、长期目标一、长期目标.二、战略方案二、战略方案 （一）（一）迈克尔迈克尔波特的一般性战略波特的一般性战略 三、企业成长模式三、企业成长模式 （二）常用战略（二）常用战略v稳定型战略，稳定型战略，9.3%;v增长型战略，增长型战略，54.5%;v多元化战略，多元化战略，28.7%v收缩型战略，收缩型战略，7.5%;稳定型战略稳定型战略1、无变化战略无变化战略：继续实行原来的战略；：继续实行原来的战略；2、利润战略利润战略：是一种以牺牲企

28、业将来的发展来扩大目前利润的：是一种以牺牲企业将来的发展来扩大目前利润的战略。战略。3、暂停战略暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素：由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。增长型战略一体化经营战略一体化经营战略：在一条价值链上延伸 前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强控制 后向一体化战略：获得供货商的所有权或对其加强控制 横向一体化战略：获得竞争者的所

29、有权或对其加强控制市场渗透战略市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发战略产品开发战略：通过改进产品或服务而增加产品销售。增长型战略 要求企业加强努力程度，提高现有产品的竞争地位。当前当前新新新新市场渗透市场渗透战略战略市场开发市场开发战略战略多元化多元化战略战略市场市场产品产品当前当前产品开产品开发战略发战略多元化战略 多元化概念：多元化概念：一家公司拥有两个或两个以上业务组合。相关多元化战略相关多元化战略：以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。可以是相同的技术、相同的销售渠道

30、、相同的产品等。不相关多元化战略不相关多元化战略：以有吸引力的财务收益为标准进入任何行业和业务。实施多元化的原因实施多元化的原因：增加股东价值，：增加股东价值，实现实现1+1=31+1=3效应效应 相关业务的价值链体系相关业务的价值链体系 供应链供应链活动活动市场和营销市场和营销活动活动客户服务客户服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动典型价值链活动供应链供应链活动活动市场和营销市场和营销活动活动客户服务客户服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动技术或技能转移、成本削减、品牌信誉共享技术或技能转移、成本削减、品牌信誉共享和和业务交叉联合业务交叉联合的价值竞争优势存在于的价值竞争优势

31、存在于价值链价值链A和和B的的一个或多个战略匹配点一个或多个战略匹配点之中之中业务业务 A业务业务 B不相关多样化的价值链体系 供应链供应链活动活动市场和销售市场和销售活动活动客户服务客户服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动典型价值链活动典型价值链活动供应链供应链活动活动市场和销售市场和销售活动活动客户服务客户服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动业务业务A、B价值链中战略匹配点的缺失价值链中战略匹配点的缺失业务业务 A业务业务 B两种多元化战略比较 相关多元化是营建股东价值的战略方法，他基于探求不同业务价值链间的联系以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司各业务间的战略匹配

32、关系转变为业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势。不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，他基于灵活地调度公司的财务资源和管理技能以把握在财务上有吸引力的机会，不能增加竞争优势，要想获得增加的股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超的技能。依赖卓越才智的公司经理人员。收缩型战略收缩型战略剥离战略：出售公司的任何一部分清算战略：为实现有形资产的价值而将公司全部资产分块出售 转变战略：努力使公司的亏损业务获利，而不是进行简单的剥离。适用：业务短期的不良表现 出现问题的业务处于具有吸引力的行业之中 业务重组战略 概念：通过旧业务剥离（-）、新业务的获得（+）达到公司业

33、务组合种类和比重的变革 适用：（1）包含太多增长缓慢、竞争力弱的业务单元 （2）一种或多种主要的经营业务陷于困境 （3）一名新CEO接任，决定重新确定公司的发展方向 （4）出现“未来浪潮”的技术或产品 （5）面临一项很大金额并购的机会，不得不卖掉几个现存业务单元 建立长期目标提纲 一、长期目标 二、战略方案 三、企业成长模式企业成长的三种基本方式企业成长的三种基本方式 购并一个已经存在的公司内部创业战略联盟战略联盟战略联盟定义：是两个或两个以上的经济实体（一般指企业）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟形成的主要动因战略联盟形成的

34、主要动因 1、促进技术创新 2、避免经营风险 3、避免过度竞争 4、实现资源互补 5、开拓新的市场 战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价制定、评价和选择战略提纲 一、信息输入 三、战略评价l波士顿公司矩阵l行业竞争行业竞争/吸引力量矩阵吸引力量矩阵 四、战略选择四、战略选择 二、战

35、略匹配vSWOT模型战略匹配：战略匹配：S W O T 模型模型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会S O战略利用优势去抓住机会W O战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁S T战略利用优势避免威胁W T战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业内部资源企业外部环境企业外部环境制定、评价和选择战略提纲 一、信息输入 二、战略匹配lSWOT模型 四、战略选择 三、战略评价v波士顿公司矩阵v行业竞争/吸引力量矩阵波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置在行业中相对的市场位置工工业业销销售售增增长长率率(%)高

36、高 1.0中中 0.5低低 0.0高高+20中中 0低低-20明星类明星类65%金牛类金牛类20%问题类问题类瘦狗类瘦狗类15%战略评价：行业竞争/吸引力量矩阵 低低高高中中中中强强弱弱3.02.01.01.02.03.0 优先投资等级优先投资等级 中等优先投资等级中等优先投资等级 低投资优先等级低投资优先等级IFE总加权分总加权分EFE总加权分总加权分4.0通用电器战略业务单元在美国市场地位在世界市场地位飞机发动机11广播1电子摩托车11工程塑料11工厂自动化23电力系统11照明1并列第1主要家用器具1并列第2医疗诊断成像11制定、评价和选择战略提纲 一、信息输入 二、战略匹配lSWOT模型

37、 三、战略评价l波士顿公司矩阵l行业竞争行业竞争/吸引力量矩阵吸引力量矩阵 四、战略选择四、战略选择战略选择投资收益分析投资收益分析获利能力分析：资本收益率、投资回收期、折现现金流成本/效益分析所有者价值分析：从战略角度分析价值和成本风险分析风险分析 敏感性分析：评估某战略的成功与该战略的主要假设条件的依赖程度。在战略选择中充分考虑环境的不确定性问题。利益相关者反应分析利益相关者反应分析文化因素分析文化因素分析战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、

38、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略实施 如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。伯纳德赖曼 战略家的大多数时间不应花费在制定战略上，而应花费在实施既定战略上。亨利明茨伯格战略实施：提纲管理市场营销财务会计生产运作研究与开发计算机信息系统战略实施中的管理问题建立年度目标：可度量、一致、合理、有挑战性、明确、有合理的时间要求、附以相应的奖罚规定。制定政策：具体的准则、方法、程序，使员工知道他们被期望做什么。资源配置：按年度目标确定的优先顺序配置处理冲突：

39、回避、缓解、正视组织结构与战略匹配 职能结构、分部结构、战略事业部结构、矩阵结构、虚拟结构职能结构、分部结构、战略事业部结构、矩阵结构、虚拟结构 企业流程再造企业流程再造培育支持企业战略的文化人力资源管理问题：薪筹设计、参与管理、协调工作与家庭薪筹设计、参与管理、协调工作与家庭组织结构与战略匹配的关系组织结构与战略匹配的关系制定新制定新战略战略出现新的管理出现新的管理问题问题组织绩效组织绩效下降下降组织绩效得组织绩效得到改进到改进建立新的组织建立新的组织结构结构战略战略组织结构关系图组织结构关系图将组织结构与战略相匹配将组织结构与战略相匹配战略实施中的市场营销问题市场细分：按照用户需求的不同，

40、将市场分为不同的用户群组。产品定位：确定重点营销目标用户。寻找市场空位在不同的细分市场使用不同的策略产品、价格、分销、促销战略实施中的财务会计问题获得实施战略所需要的资金：资本结构决策预计财务报表财务预算评估企业的价值：资产、赢利能力、市场价值决定企业是否上市战略实施中的研究与开发问题强调产品改进还是工艺改进强调基础研究还是应用研究是领导还是跟随研究开发的潮流支出高水平、平均水平还是低水平的研究开发费用自己进行研究开发还是外包给其他公司战略实施中的计算机信息系统问题企业内部信息网（Intranet)客户数据（CRM）生产运作数据（ERP）人力资源数据（HRS）供应商/合作伙伴/战略同盟数据财务

41、数据战略管理模型 反馈反馈制定企制定企业的任业的任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价度量和评价业绩度量和评价业绩行动一：审视潜在的战略基础行动一：审视潜在的战略基础 外部因素 内部因素是否有明显区别？否行动二：度量企业绩效行动二：度量企业绩效比较计划与实际目标实现进程是否有明显区别？否继续实行现行计划是是行动三行动三：采取纠

42、正措施采取纠正措施战略评价框架图战略评价框架图战略管理模型 反馈反馈制定制定任务任务陈述陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略制定政策制定政策和树立年和树立年度目标度目标配置资配置资源源度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价推荐书目迈克尔波特，竞争战略，陈小悦译，华夏出版社，1997迈克尔波特，竞争优势，陈小悦译，华夏出版社，1997彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1994迈克尔波特，加里哈默，未来的战略，四川人民出版社，2000弗雷德R 戴维，战略管理（第八版），李克宁译，经济科学出版社，2001邹昭唏，企业战略分析，经济管理出版社，2001董大海，战略管理，大连理工大学出版社，2001