战略性人力资源管理与绩效管理讲义djpk.pptx

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1、洪洪 生生 教授教授战略性人力资源管理战略性人力资源管理&绩效管理绩效管理洪洪 生生 教授教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授北京大学客座教授北京大学客座教授北京大学客座教授北京大学客座教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授2007200720072007年度中国十大培训师年度中国十大培训师年度中国十大培训师年度中国十大培训师60606060多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问被美誉为被美誉为被美誉为被美誉为“中国中国中国中国KPIKPIKPIKPI第一人第一人第一人第一人”13年职业顾问

2、师经验，曾任职世界顶级咨询机构；年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；曾曾帮帮助助4家家企企业业通通过过全全面面改改造造后后，一一举举成成为为国国内内行行业第业第1名；名；部部分分咨咨询询客客户户：广广东东移移动动、联联想想电电脑脑、富富士士康康、大大亚亚湾湾核核电电纽纽科科利利公公司司、日日立立电电梯梯、曼曼秀秀雷雷敦敦、成成都都全全友友家家私私、日日资资爱爱电电、真真功功夫夫快快餐餐连连锁锁、盼盼盼盼食食品品集集团团、上上海海爱爱家家地地产产集集团团、包包头头液液压压、广广东东粤粤晶晶高高科科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们

3、不能改变我们不能改变风风的方向，的方向，但是我们可以掌握但是我们可以掌握帆帆！第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理课程进程课程进程第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效值得思考的问题值得思考的问题ABC管理管理管理管理水平水平水平水平赢利赢利赢利赢利水平水平水平水平彼得彼得.德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)Peter F.Drucker)Do the right thingDo the right thing！(做正确的事情）做正确的事情）Do the thing rightDo the thing rig

4、ht！（正确地做事情）正确地做事情）彼得彼得.德鲁克：德鲁克：企业经营管理最可怕的是什么：企业经营管理最可怕的是什么：路路机机会会选选择择生意人生意人企业家企业家企业家与生意人的区别企业家与生意人的区别什么是组织能力什么是组织能力组织能力组织能力是指超越竞争对手是指超越竞争对手,为客户为客户创造价值、可持续、深植于创造价值、可持续、深植于组织组织而而非非个人个人的一种能力。的一种能力。组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：咨询客户案例咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A业务员C业务员B问题：区域总经

5、理个人营业收入占公司总收入的 解决方案：解决方案：1、提升每个业务员的产出、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员）、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、企业成功企业成功X X =员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建

6、立所需的组织能力，公司应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组确保组织与集团的战略方向协调一致织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工并通过改善员工治理治理,提升员工能力提升员工能力,牵引员工思维来构

7、建集团牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的支持集团企业战略目标的实现。实现。什么是战略人力资源管理什么是战略人力资源管理人力资源管理系统人力资源管理系统组织能力的建立组织能力的建立组织能力治理方式组织架构设计流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析能力素质能力素质评估评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需

8、求需求人人人人岗岗岗岗匹配匹配匹配匹配企业企业战略战略招聘招聘培训培训职职 位位(position)绩绩 效效(Performance)薪薪 酬酬(payment)人力资源管理的人力资源管理的3P职责决定职责决定职位的绩效指标（职位的绩效指标（KPI）职位价值评估职位价值评估决定职位的等级决定职位的等级,等级决定薪酬等级决定薪酬绩效考核结果绩效考核结果影响到奖金影响到奖金人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效更多的行政性职能更多的行政性职能职能部门、办事部职能部门、办事部门门总经理的人事帮手总经理的人事帮手关注于资源的管理关注于

9、资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管动机与素质的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工

10、作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程研讨：研讨：如何提升人力资本效率？如何提升人力资本效率？人力资本效率人力资本效率营业收入营业收入人力成本人力成本人力资源部的挑战：人力资源部的挑战：1、老板希望人力成本相对低！2、员工希望人均收入相对高！人力资源管理的成功要素人力资源管理的成功要素一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考总经理们在制定和实施组织的竞争战略

11、时要考虑人力资源条件的限制。虑人力资源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。层领导是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。配合与参与。某食品集团的案例某食品集团的案例1 1、背景：、背景：、背景：、背景：某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。2 2、战略目标：、战略目标：、战略目标：、战略目标：在2002年，集团已在全国范围内拥

12、有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。3 3、结果：、结果：、结果：、结果：但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。4 4、问题、问题、问题、问题1）战略没能实现的原因？2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？08年目标：营业收入年目标：营业收入5亿（比亿（比07年增加年增加60）策略策略策略策略分析分析分析分析 资源支持资源支持资源支持资源支持举例举例举例举例前瞻的人力规划前瞻的人力规划部部门门职位职

13、位现人现人数数07年年编制编制需求需求人数人数内部内部培养培养外部外部招聘招聘外包外包到位时间到位时间1月月2月月3月月12月月技技术术部部工艺工艺工程工程师师36312年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念人力资源规划的概念企业战略企业战略业

14、务拓展业务拓展新产品引进新产品引进新市场进入新市场进入销售销售/市场推市场推广策略广策略业绩目标业绩目标年度业务和年度业务和战略规划流程战略规划流程组织结构组织结构人员数量人员数量人员素质人员素质年度人力资源年度人力资源规划流程规划流程在合适的在合适的时间时间提供提供具有合适具有合适能力能力和和数量数量的人员的人员v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量v生产技术条件或管理方法的变化v企业财务能力对人力需求的约束举例：XX制造厂的人力规划部门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部183A 木箱加工全部外发OEM，变卖设备，

15、改为组装车间B 增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方法人力规划方法 变量分析法变量分析法 人力资源规划的限制人力资源规划的限制任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个不精确的预测比没有预测好一个有

16、瑕疵的计划比没有计划好一个有瑕疵的计划比没有计划好人才战略的内涵人才战略的内涵1、明确企业的人才定位、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需要多少人、需要多少人4、通过什么方式获取这些人、通过什么方式获取这些人5、制定行动计划、制定行动计划6、计划执行实施、计划执行实施人才取得的二种方式人才取得的二种方式1、招聘、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）、培训（招聘入门者，内部培训）获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整外招外招内

17、培内培 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ，甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ，各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量

18、 可可 能能 有有 限限新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ，需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变(中中 断断 、快快 速速 增增 长长 等等)高高 效效 、流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ，个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重

19、重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ，人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公

20、 司司 的的 业业 绩绩 、质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ，可可 预

21、预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ，受受 地地 区区 限限 制制 ，个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者成功招聘的关键所在：成功招聘的关键所在：怎么选择怎么选择合格的人合格的人前瞻的前瞻的前瞻的前瞻的人力规划人力规划人力规划人力规划合理的合理的合理的合理的资格分析资格分析资格分析资格分析灵活的灵活的灵活的灵活的招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略科学的科学的

22、科学的科学的面谈考核面谈考核面谈考核面谈考核有效的有效的有效的有效的新人同化新人同化新人同化新人同化怎么留住怎么留住优秀的人优秀的人完善的招聘体系完善的招聘体系职能别培训职能别培训市场、网络、市场、网络、人力、企划人力、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOJTOFFJTOFFJTSDSD企业培训体系人才培养的其他有效方式人才培养的其他有效方式读书会读书会行动学习法行动学习法案例

23、研讨会案例研讨会历练历练(工作授权工作授权)猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。案例研讨案例研讨讨论讨

24、论1 1、陈总的行为会带来哪些不良结果？、陈总的行为会带来哪些不良结果？2 2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理课程进程课程进程第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效这个车队这个车队我怎么管我怎么管？1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！管理提示：管理提示：KPIKP

25、I是什么是什么 通俗地说，通俗地说，通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果流程工作成果流程工作成果流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。化数据表现出来的。化数据表现出来的。化数据表现出来的。KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、

26、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率1 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3 3 3 3、计算分数、计算分数、计算分数、计算分数4 4 4 4

27、、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程彼得彼得.德鲁德鲁克克的问题的问题是先有工作是先有工作还是先有目标？还是先有目标？1 1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师德鲁克的概念是管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理实践管理实践中最先提出的中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，德鲁克的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作才能确定每个人的工作3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使

28、命和任务，必须转化为目标”，如果一，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标变成各个部门以及各个人的分目标5 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩奖惩 目标管理的起源目标管理的起源工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论前前中中

29、后后KPIKPI目标值目标值目标值目标值权重权重评分标准评分标准实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效得分得分业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率10010030%完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于5050为为为为0 0分，在分，在分，在分，在5050100100之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。95%95%新业务收入新业务收入新业务收入新业务收入1.21.2亿亿亿亿15%营销成本营销成本营销成本营销成本500500万万万万15大客户流失率大客户流失率大客户流失率大客户流失率 2 210%大客户满意度大客

30、户满意度大客户满意度大客户满意度858510%欠费率欠费率欠费率欠费率 5 510%SLASLA预测准确率预测准确率预测准确率预测准确率989810%96%96%加加加加/扣分项扣分项扣分项扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效

31、绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效战略目标和战略目标和战略目标和战略目标和经营经营经营经营管理计管理计管理计管理计划和目标划和目标划和目标划和目标企业企业企业企业KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标员工员工员工员工KPIKPI指标指标指标指标组织组织组织组织KPIKPI指标库指标库指标库指标库KPIKPI分解分解分解分解形成形成形成形成提取提取提取提取部门与团部门与团部门与团部门与团队职责队职责队职责队职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责流程流程流程流程KPIKPI分解

32、分解分解分解KPI的来源A/经营类经营类KPI分解步骤分解步骤1 1、建立企业级、建立企业级、建立企业级、建立企业级KPIKPI2 2、根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解3 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 KPIKPI：企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业业业业务务务务重重重重点点点点技术技术技术技术创新创新创新创新市场市场市场市场领先领先领先领先产品产品产

33、品产品品质品质品质品质人员人员人员人员配备配备配备配备客户客户客户客户服务服务服务服务利润利润利润利润增长增长增长增长ITIT企企企企业业业业级级级级KKP PI I1.1.与与与与市场市场市场市场战略战略战略战略的一的一的一的一致性致性致性致性2.2.核核核核心技心技心技心技术术术术1.1.市场市场市场市场份额份额份额份额2.2.销售销售销售销售网络有网络有网络有网络有效性效性效性效性3.3.企业企业企业企业品牌品牌品牌品牌1.1.质质质质量量量量2.2.成成成成本本本本3.3.交交交交货货货货1.1.员工员工员工员工素质素质素质素质2.2.员工员工员工员工满意满意满意满意3.3.人力人力人

34、力人力资源系资源系资源系资源系统统统统1.1.响响响响应应应应2.2.及及及及时性时性时性时性3.3.服服服服务质务质务质务质量量量量1.1.短短短短期资期资期资期资产产产产2.2.长长长长期资期资期资期资产产产产3.3.利利利利润润润润1.1.集成集成集成集成性性性性2.2.信息信息信息信息提供及提供及提供及提供及时性时性时性时性3.3.内部内部内部内部客户满客户满客户满客户满意度意度意度意度KPI分解矩阵分解矩阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位企业企业KPIKPI分解之一：从公司到部门分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D

35、部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPI企业企业KPIKPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC岗位的KPIB/职能类职能类KPI分析：职责分析法分析：职责分析法职责职责职责职责顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求指标库指标库指标库指标库KPIKPI职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需求、根据人力需求计划，完成招聘任计划，完成招聘任务。务。2 2、人

36、力资源部招聘主管职责分析表人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指可衡量指标标严格执行货币资严格执行货币资金管理和结算制金管理和结算制度，根据付款凭度，根据付款凭证支付货币资金证支付货币资金绩效管理绩效管理？=绩效管理方法论结果结果前前中中后后目标目标确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化提升提升提升提升绩效绩效=能力能力意愿意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效管理案例分析绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，

37、A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工

38、作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”哈佛案例案例研讨案例研讨大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”

39、B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？PDCA管理循环与绩效管理qPLANPLAN(计划计划)：目标计划与方法计划：目标计划与方法计划qDODO（执行）

40、（执行）：教育训练与工作执行：教育训练与工作执行qCHECKCHECK（检查）（检查）：过程检查与结果考核：过程检查与结果考核qACTIONACTION（改善）（改善）：改善与标准化：改善与标准化公司战略公司战略公司战略公司战略7 7绩效考核绩效考核8 8面谈改善面谈改善1 1目标目标2 2策略策略3 3计划计划4 4辅导辅导5 5执行执行6 6过程控制过程控制绩效计划绩效计划绩效过程绩效过程绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈1 14 42 23 3 壹壹贰贰叁叁肆肆绩效管理流程总图绩效管理流程总图以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制设设 定定

41、 K P IK P I考考 核核 目目 标标 考考 核核 奖奖 惩惩 制制 度度 工工 作作 实实 施施 绩绩 效效 考考 核核与与 绩绩 效效 面面 谈谈 设计以绩效为导向的激励机制设计以绩效为导向的激励机制1、绩效奖金怎么分、绩效奖金怎么分配？怎么发放？配？怎么发放？2、薪资如何调整？、薪资如何调整？2、工作能力如何提、工作能力如何提升？升？3、职业生涯如何规、职业生涯如何规划？划？4、如何淘汰？、如何淘汰？5、。、。标准工资的拆分标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时

42、可取得的绩效工资标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：举例：举例：举例：标准工资为标准工资为5000元，基本工资（固定）占元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动），绩效工资（浮动）40基本工资为基本工资为3000元，标准绩效工资为元，标准绩效工资为2000元元员工绩效工资的计算公式员工绩效工资的计算公式绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数企业绩效系数企业绩效系数方案一：方案一：方案一：方案一：举例：举例：举例：举例：2000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=2640绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）（个人

43、绩效系数企业绩效系数）2方案二：方案二：方案二：方案二：举例：举例：举例：举例：2000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)2=2300绩效系数的确定绩效系数的确定企业绩效系数的确定企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定 1 1、营业、营业、营业、营业额额额额2 2、利润、利润、利润、利润3 3、产量、产量、产量、产量4 4、产值、产值、产值、产值5 5、。、。、。、。1分数换算法分数换算法2排名法排名法绩效分数换算法绩效分数换算法 举例举例设定设定80分为系数分为系数1绩效分数 绩效系数90分1.285分1.180分175分0.970分0.8绩效排名与绩效系数的关系绩效

44、排名与绩效系数的关系 举例举例人人数数排位结果排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明P1P1P2P2P3P3P4P4P6P6绩效系数绩效系数提成制的弊端提成制的弊端员工没有来自企业的目标压力员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，维营业收入是图员工会短视，维营业收入是图会忽视基础管理工作会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素更容易产生不公平因素收入收入=基本工资基本工资+绩效工资绩效工资+超额提成超额提成业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法 举例举例举例举例KPI指标值营业收入5千万回款率99新产品销售占比20销售费用率1客户满意度90。KPI指标值营业收入5百万回款率99新产品销售占比20销售费用率1客户满意度90。广州广州广州广州兰州兰州兰州兰州绩效分数一样，绩效工资一样绩效分数一样，绩效工资一样绩效分数一样，绩效工资一样绩效分数一样，绩效工资一样超额提成比例设计超额提成比例设计 举例举例100万万100万万100万万提成提成提成提成1 1提成提成提成提成2.02.0提成提成提成提成1.51.5提成百分比提成百分比提成百分比提成百分比超超超超额额额额值值值值收入收入=基本工资基本工资+绩效工资绩效工资+超额提成超额提成祝你成功！祝你成功！