战略性人力资源管理观念策略与实践djoe.pptx

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1、战略性人力资源管理战略性人力资源管理 观念、策略与实践观念、策略与实践中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和实践的挑战实践的挑战新时代、新经济新时代、新经济刘易斯平衡点刘易斯平衡点*劳动力供求关系改变了社会的权利结构劳动力供求关系改变了社会的权利结构*劳动力成本进入快速增长期劳动力成本进入快速增长期小康社会的新需求小康社会的新需求*马斯洛需求层次：生理需求满足后的挑战马斯洛需求层次：生理需求满足后的挑战高速经济发展与价值体系的冲突高速经济发展与价值体系的冲突*灵魂跟不上脚步：灵魂跟不上脚步：战略思考一：观念战略思考一：观念在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变

2、是最伟大的最伟大的一、人力资源管理的三个层面一、人力资源管理的三个层面道道思想、观念、意识思想、观念、意识谋谋战略、策略、政策、原则、制度战略、策略、政策、原则、制度术术技术、方法、手段技术、方法、手段案例：新教伦理与资本主义精神案例：新教伦理与资本主义精神思想是如何转化为实践的：思想是如何转化为实践的：思想思想政策与原则政策与原则制度制度实践实践二、中国管理文化的影响二、中国管理文化的影响“官官”本位还是本位还是“人人”本位：本位：*“官官”和和“管管”；*中国儒家文化基因的缺陷：中国儒家文化基因的缺陷：讲义务不讲权利；讲义务不讲权利；缺乏个人价值，没有人权，缺乏创新；缺乏个人价值，没有人权

3、，缺乏创新；*“择业权择业权”和和“用人权用人权”的关系；的关系；*究竟是谁给了谁机会？究竟是谁给了谁机会？三、什么是按劳分配三、什么是按劳分配按劳分配是经济原则还是管理手段？按劳分配是经济原则还是管理手段？按劳分配不能解决所有管理问题；按劳分配不能解决所有管理问题；不要以为有了不要以为有了“按劳分配按劳分配”人们就能做好工作人们就能做好工作！不要以为有了！不要以为有了“按劳分配按劳分配”人们就一定会努人们就一定会努力工作！力工作！我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成工作少给点钱也行；成工作少给点钱也行；分配和考核都不能替代管理！分配和考核都不能替

4、代管理！四、激励的功能是有限的四、激励的功能是有限的如何思考激励的问题：如何思考激励的问题：慎用激励！慎用激励！我们正在把激励变成对员工的行贿！我们正在把激励变成对员工的行贿！*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的激励只能解决努力工作，并不能解决做好工作激励只能解决努力工作，并不能解决做好工作激励对任何人都价值，但是并不一定对工作结果都有效；激励对任何人都价值，但是并不一定对工作结果都有效；只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有价值！价值！激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解

5、决问题。激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的.四、激励的功能是有限的四、激励的功能是有限的绩效的不断提升是企业竞争的要求，而人的绩效的不断提升是企业竞争的要求，而人的努力状态是不能不断提升的！努力状态是不能不断提升的！我们必须找到一个可以我们必须找到一个可以 不断提升的因素！不断提升的因素！*追求创造性组织：追求创造性组织：努力努力 X X？=业绩不断提升业绩不断提升*追求效率的组织：追求效率的组织：努力努力 X X？=业绩不断提升业绩不断提升五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（1 1

6、）勤劳还是今天企业的核心竞争力吗？勤劳还是今天企业的核心竞争力吗？*不同经济形态下的管理特征：不同经济形态下的管理特征：经济形态经济形态核心资源核心资源人的行为人的行为核心能力核心能力管理特征管理特征农种经济土地宿命被动勤劳家长工业经济时间尽职尽责效率标准化知识经济智慧尽心尽力创造激励五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（2 2）忠诚还重要吗？忠诚还重要吗？*忠诚是农种经济时代的产物；忠诚是农种经济时代的产物；*生产力变化速度对忠诚的冲击；生产力变化速度对忠诚的冲击；*忠诚的价值与成本；忠诚的价值与成本；*企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。我们不我们不能贿赂

7、员工留在公司能贿赂员工留在公司*忠于忠于“企业企业”还是忠于还是忠于“职业职业”；*职业经理人的价值；职业经理人的价值；五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（3 3）我们不能把留人当作管理的出发点：我们不能把留人当作管理的出发点：*留人的管理思维方式永远是被动的；留人的管理思维方式永远是被动的；*人留不住怎么办？人留不住怎么办？*不断降低组织对人的依赖性，是主动的管不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考；理思考；*我们未必能够留下每一个人，但是我们要我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！至少留下他的能力！*不断把人的能力转化为组织能力，是人力不断把人的能力转化为组织能力，是人

8、力资源管理的核心竞争力！资源管理的核心竞争力！五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（3 3）基于能力的管理：基于能力的管理：*企业能力管理四要素企业能力管理四要素能力的获取：外部招聘与内部创造能力的获取：外部招聘与内部创造能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力组织的能力能力的能力的 转化：把少数人的能力转化为所转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值有员工的能力，让能力大规模创造价值能力的保护：我们未必留下每一个人，能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力但是我们至少要留下他们的能力五、挑战传统观念（五、挑战传统

9、观念（4 4）对对农种家族式经济的人才观的反思农种家族式经济的人才观的反思 ：*国际化分工的大生产时代的到来：大规模国际化分工的大生产时代的到来：大规模产业的人才观念；产业的人才观念；*信任的风险：降低用人风险的出路是降低信任的风险：降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管理控制系统对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ；*企业的发展和成长并不一定完全要依赖人企业的发展和成长并不一定完全要依赖人的素质提升；的素质提升；追求创造的组织：提升人的素质的需求追求创造的组织：提升人的素质的需求追求效率的组织：降低对人素质的需求追求效率的组织：降低对人素质的需求五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（

10、4 4）对对农种家族式经济的人才观的反思农种家族式经济的人才观的反思 ：资本形成率资本形成率：用资本和设备取代人力智力形成率智力形成率：能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。人才的真正价值是什么？人才的真正价值是什么？最昂贵的资源：知识！知识如果恰当地予以应用，是人的最有活力的资源，但它也是最费钱的资源，而且如果应用不当则完全没有活力。最容易消失的资源：时间！五、挑战传统观念（五、挑战传统观念（5 5）凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ！是约束行为还是创造绩效？是约束行为还是创造绩效？不要把恐惧当作工作动机！不要把恐惧当

11、作工作动机！*人对压力和恐惧的承受能力是有限的；人对压力和恐惧的承受能力是有限的；*人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不可改变；境不可改变；*对环境的体验是员工利益组合的重要织成部对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分；分；六、人性的本质坚定不移六、人性的本质坚定不移管理变革的本质就是要不断改变人，但是：管理变革的本质就是要不断改变人，但是：人的本性是不可改变的！人的本性是不可改变的！人性的本质坚定不移！人性的本质坚定不移！江山易改，本性难易！江山易改，本性难易！除非你同意，否则任何人都不能改变你。除非你同意，否则任何人都不能改变你。爱莲娜爱莲娜罗

12、斯福罗斯福六、人性的本质坚定不移六、人性的本质坚定不移我们究竟能改变什么？我们究竟能改变什么？*本质改变本质改变*动机改变动机改变 行为改变！行为改变！*行为改变行为改变改变行改变行为为直接改变直接改变直接改变直接改变间接改变间接改变间接改变间接改变本本本本质质质质改改改改变变变变六、人性的本质坚定不移六、人性的本质坚定不移我们究竟要改变什么？我们究竟要改变什么？*直接改变直接改变：通过流程、作业方式的改变而：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。改变人的行为。改变后的行为稳定。*间接改变间接改变：通过政策制度改变动机而改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前

13、提是动机稳定，人的行为。行为稳定的前提是动机稳定，并且需要不断支付维护动机的成本。并且需要不断支付维护动机的成本。*本质改变本质改变：通过改变人的价值观和习惯来：通过改变人的价值观和习惯来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰和习惯的改变需要时间。信仰和习惯的改变需要时间。七、管理不是科学七、管理不是科学管理的实践管理的实践*管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知”而而在于在于“行行”，其验证不在于，其验证不在于“逻辑逻辑”而在而在于于“结果结果”，而唯一的结果就是成就！，而唯一的结果就是成就！*我们所追求的是管理的我们所追求的是管

14、理的“有效性有效性”，而不，而不是是“科学性科学性”。*企业永远会存在问题，我们就是通过不断企业永远会存在问题，我们就是通过不断解决问题而成长的。解决问题而成长的。人力资源问题是企业永久的话题，人力资源问题是企业永久的话题，任何解决方案都是过渡性的！任何解决方案都是过渡性的！战略思考二：人力资源管理的战略思考二：人力资源管理的组织目标组织目标一、人力资源管理的最高目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交

15、换实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)价值与交换价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续创造价值 持续的努力持续的努力忠诚：持续实现价值忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费持续的购买和消费维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：8080）关注目标客户（关注目

16、标客户（2020：8080）员工满意系统员工满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客满意系统顾客满意系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断培育和发掘员工的潜力不断培育和发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点未被满足的需求是经济增长点价值与交换价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客？！？！顾客是上帝顾客是上帝？！？！顾客是我们存在的唯一理由顾客是我们存在的

17、唯一理由？！？！顾客的开发成本是挽留成本的顾客的开发成本是挽留成本的3-53-5倍倍？！？！快速的补救会留下快速的补救会留下95%95%不满的顾客不满的顾客？！？！购买越多，优惠越多，培育忠诚购买越多，优惠越多，培育忠诚？！？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！？！在客户流失前积极挽留客户在客户流失前积极挽留客户？！？！跟进顾客流失以改善系统跟进顾客流失以改善系统？！？！给顾客以超值的感受给顾客以超值的感受？！？！打造优秀的质量文化打造优秀的质量文化二、企业竞争模式选择与二、企业竞争模式选择与人力资源政策人力资源政策企业如何竞争企业如何竞争:把成本最大限度地转

18、化成为资本把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)三、战略性转变三、战略性转变人、交换与资源人、交换与资源是成本还是资本是成本还是资本开发隐性利润开发隐性利润战略思考三：以绩效为中心的战略思考三：以绩效为中心的人力资源管理系统人力资源管理系统一、基于绩效的假设一、基于绩效的假设基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：*你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否给了他努力工作的动机（人）！你是否给了他努力工作

19、的动机（人）！*你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资源）！源）！二、影响组织绩效的结构变量二、影响组织绩效的结构变量1 1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？）（如何使人有效做事？）分工的效率分工的效率作业的效率作业的效率标准化的效率标准化的效率2 2、政策制度系统、政策制度系统（如何使人努力做事？）（如何使人努力做事？）制度的效率制度的效率3 3、资源分配系统、资源分配系统（如何提把人的努力集中在组织（如何提把人的努力集中在组织最终成果上？）最终成果上？）资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方资源投入与员工努力方向的

20、一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率向决定着资源的投入效率（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？企业几乎所有的问题都可以归结为企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源人力资源”问题，但是问题，但是90%的人力资源问题都可以通过的人力资源问题都可以通过组织与工作系统的优化来解决！组织与工作系统的优化来解决！“有效有效”工作比工作比“努力努力”工作更重要，是我们工作更重要，是我们的第一思考！的第一思考！“努力努力”是过程而不是是过程而不是“结果结果”！只有！只有“结果结果”才是收益，其他都是才是收益，其他都是“成本成本”！（一）组织与工作管理系统（

21、一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？组织与工作优化组织与工作优化解决人力资源管理解决人力资源管理的首选方案的首选方案*结构优化结构优化*流程优化流程优化*知识经验标准化知识经验标准化（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？结构优化结构优化*不同的结构对人力资源的：不同的结构对人力资源的：素质能力结构和人员结构要求不同素质能力结构和人员结构要求不同人工成本不同人工成本不同效率不同效率不同风险不同风险不同机会成本不同机会成本不同作业与流程优化作业与流程优化优化的目的在于：优化的目的在于：*寻找有效的作业方法寻找有效的作业方法*降低工

22、作的复杂性，用简单创造效率降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低对人素质的要求降低对人素质的要求*降低人员流动产生的质量波动降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？研究的内容：研究的内容：作业研究作业研究*流

23、程研究流程研究流程研究流程研究*方法研究方法研究方法研究方法研究时间衡量（劳动定额）时间衡量（劳动定额）*在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定额在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定额或绩效，就是要逼死人！或绩效，就是要逼死人！(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？管理标准化：管理标准化：*管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的活动，都应该是标准化的活动；活动，都应该是标准化的活动；通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让间的创造效率；间的创造效率；通过标准化，我们可以

24、降低对人素质的需求，通过标准化，我们可以降低对人素质的需求，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；通过标准化，确保结果的一致性。通过标准化，确保结果的一致性。（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？知识经验标准化知识经验标准化*知识的共享和传播知识的共享和传播*知识向生产力的快速转化知识向生产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的影响影响*需要创造知识共享的文化和创造性

25、向标准化转需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率化的效率（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？如何让人有效做事？（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事政策制度系统研究政策制度系统研究要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。制度的效率：有什么样的制度，就有什么样制度的效率：有什么样的制度，就有什么样的动机。的动机。制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。按人的行为模式设计。（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如

26、何让人努力做事人的行为模式：任何行为都是基于需求产生人的行为模式：任何行为都是基于需求产生的的 ！制度设计模式：任何制度都是基于利益设计制度设计模式：任何制度都是基于利益设计的！的！需求动机行为结果结果行为动机制度（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事在动机上解决问题：给他动机！在动机上解决问题：给他动机！*我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干给他要干要学的动机！要学的动机！员工技能体系员工技能体系*突破突破“玻璃天花板玻璃天花板”的职业成长体系（案例）的职业成长体系（案例）*三句真言：三句真言：企业

27、不可能为员工提供足够的职业成长空间；企业不可能为员工提供足够的职业成长空间；我们能承诺的是给员工公平的机会；我们能承诺的是给员工公平的机会；我们只把有限的机会给那些最优秀的人！我们只把有限的机会给那些最优秀的人！以技能为基础的工资结构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能基础技能质量课程质量课程、商店地板管理、商店地板管理材料处理、危险性材料录像材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习

28、班安全研习班、上岗培训研习班技能技能 点数点数Longern捏造捏造 10控制板捏造控制板捏造 15甲壳捏造甲壳捏造 15终端铸造焊接终端铸造焊接 20润饰油漆润饰油漆 20润饰润饰Ablative 20润饰表面准备润饰表面准备 10MK13组装组装 15MK14组装组装 15完工检查完工检查 5机器检查机器检查 20焊接焊接 15技能技能 点数点数漏洞检查漏洞检查 10最终认可检验最终认可检验 15焊接检查焊接检查 15火焰喷射火焰喷射 20组装检查组装检查 20手工组装安全度手工组装安全度 20使用机器使用机器MK13 10使用机器使用机器MK14 15工具安装工具安装 15零件去油污零件

29、去油污 5组装组装 20接受检查接受检查 15核心技能核心技能选择性技能选择性技能维护、后勤、公司安全、计算机维护、后勤、公司安全、计算机Lotus、计算机、计算机dBASE计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB制度审核与审计制度审核与审计*利益审计利益审计制度当事人？制度当事人？利益方向一致性？利益方向一致性？利益最大化？利益最大化？*动机审计动机审计高尚动机引导高尚动机引导卑劣动机约束卑劣动机

30、约束*成本审计成本审计公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。执行成本执行成本*风险审计：风险审计：降低企业的政策风险降低企业的政策风险制度设计制度设计 “不管什么人，只要他渴望创不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本性。就要表现出罪恶的本性。”因此，因此，“统统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。”马

31、基雅维利马基雅维利君主论君主论P97制度与系统制度与系统*制度与系统是互补的制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：解决动机问题：制度：解决动机问题：制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上激励激励约束约束*系统：解决问题本身系统：解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生（三）资源分配系统：（三）资源分配系统：如何如何提高资源使用效率如何如何提高资源使用效率资源使用效率资源使用效率资源的有限与对资源需

32、求无限的矛盾，我们需资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。要把有限的资源集中到最终成果上。人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目标管理可以通过引导人们的努力方向标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限把有限的资源集中到组织的最终结果上。的资源集中到组织的最终结果上。目标的一致性就是利益的一致性目标的一致性就是利益的一致性目标一致性目标一致性目标一致性：在一个过程中使人们做出的目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：控制个人机会行动符合组织的利益，即：控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。主义行为违

33、背组织的最高利益。*是什么动机引发人们为自己利益为行事？是什么动机引发人们为自己利益为行事？*这些行为是否符合组织的最大利益？这些行为是否符合组织的最大利益？市场部与生产部的冲突（例）市场部与生产部的冲突（例）目标冲突目标冲突 市场部市场部 生产部生产部 经营目标经营目标 顾客满意顾客满意 生产效率生产效率1、产品线的进退、产品线的进退 我们的顾客多样化需要我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济产品线过宽，不经济的操作的操作2、新产品引进、新产品引进 新产品是我们的生命新产品是我们的生命 不必要设计的浪费不必要设计的浪费3、生产日程安排、生产日程安排 我们需要更快的反映我们需要更快的反映 我

34、们承诺的要实现，我们承诺的要实现，不能见不能见 异思迁异思迁4、物资分配、物资分配 为什么存货没从来没为什么存货没从来没 我们支撑不起大我们支撑不起大量存货量存货 有正好的货品有正好的货品5、质量、质量 我们为什么不能低成我们为什么不能低成 为什么我们为什么我们总是选择过于总是选择过于 本，高质量本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西么效用的东西 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目

35、标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标组织绩效研究组织绩效研究组织绩效的结构研究组织绩效的结构研究纵向的绩效结构研究纵向的绩效结构研究*因果分析法（零售连锁企业案例）因果分析法（零售连锁企业案例）横向的绩效结构研究横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）例）基于因果关系的零售商店伸张指标基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫 裙和裤 连身裙 配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店组织绩效研究组织绩效研究绩效指标的研究绩效指标的研究*指标必须选自组织的关键绩效领域，并代指标必须选自组织的关键绩效领域，并代表岗位的关键职责表岗位的关键职责*指标背后的机会主义（伊利的案例）指标背后的机会主义（伊利的案例）在利益问题上，员工永远比你专在利益问题上，员工永远比你专业。业。