房地产项目成本控制管理bibf.pptx

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1、房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理Cost control in real estate projectPART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经

2、慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。开头语开头语 当今的房地产行业，竞争十分激

3、烈，在产品同质化倾向越来越严当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公在外来资本和

4、一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。房地产企业竞争房地产企业竞争成本控制力的竞争成本控制力的竞争4利利润润时间时间 (年年)拿地就赚钱阶段阶段1 1：资源时代资源时代阶段阶段2 2：产品时代产品时代阶段阶段3 3：品牌时代品牌时代客

5、户关注质量客户关注质量公司关注成本公司关注成本关注关注品牌与形象品牌与形象理念与价值观理念与价值观成成本本领领先先战战略略成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段内部资料，机密房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理Cost control in real estate project房地产开发项目成本管理中存在的主要问题房地产开发项目成本管理中存在的主要问题一房地产成本控制体系的建立房地产成本控制体系的建立制度保障体系？制度保障体系？房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产

6、开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三四四内部资料，机密房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理Cost control in real estate project房地产开发项目成本管理中存在的主要问题房地产开发项目成本管理中存在的主要问题一房地产开发成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理三大误区三三四四到底谁是成本控制的核心部门？4一、房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约

7、部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设

8、计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题5 1 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：、缺乏全面规范的目标成本管理体系

9、：成本控制就是项目实施过程的支成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2 2、成本控制忽视重点：、成本控制忽视重点：只重视只重视“显性成本显性成本”的控制，而忽略对的控制，而忽略对“隐性成隐性成本本”的控制；的控制；3 3、成本控制的忽视前期阶段：、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的通常只关注项目施工阶段过程的 “事中事中”成本控制，而缺乏对前期成本控制，而缺乏对前期决策、规划决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段设计、招标、合约等前期运营阶段“事前事前”成本控制

10、的足够重视；成本控制的足够重视；4 4、成本控制手段不当：、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题目前房地产开发成本控制的几个误区目前房地产开发成本控制的几个误区6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容

11、易存在三大误区三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管谁来管认识偏差认识偏差7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）长期以来，企业一直把成本管理作为少长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，数管理人员的专利，认为成本、效益都认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责应由企业领导和财务部门负责，而把各，而把各部门的员工只部门的员工只看作生产者。看作生产者。广大员工对于哪些成本应该控制，怎样广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。淡漠。企业的成本管

12、理失去偌大的管理群体当企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。然难以真正取得成效。全员成全员成本控制本控制8误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）一方面，没有从价值链的角度对房地产一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控开发进行分析，局限于对发生成本的控制，制，忽视了对影响成本的控制忽视了对影响成本的控制。另一方面，局限于传统的另一方面，局限于传统的“节约一度电、节约一度电、一张纸一张纸”的简单、狭窄的模式之内，的简单、狭窄的模式之内，忽忽视潜在的损失视潜在的损失，尚未对成本实行全方位，尚未对成本实行全

13、方位的控制。的控制。全方位全方位成本控制成本控制9土地土地设计设计采购采购施工施工销售销售房地产房地产开发价值链的发生发生成本与影响成本曲线影响成影响成本曲线本曲线比比例例该环节作业过程对该环节作业过程对产品总成本的影响。产品总成本的影响。发生成发生成 本曲线本曲线价值链价值链发生成本：发生成本：该环节作业过程所该环节作业过程所发生的成本。发生的成本。影响成本：影响成本：成本控制的关键在成本控制的关键在于控制影响成本！于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重

14、于事后的反馈，而事后的反馈，而事前、事中控制不力事前、事中控制不力。成本管理成本管理基础工作薄弱基础工作薄弱，缺少一套完善的成本，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。管理制度。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。目的。全过程全过程成本控制成本控制11观观 点点 一一 ：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量合约预算部门是控制

15、工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。惠的工程承包价格。观观 点点 二二 ：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤四两拨千斤”的作用。的作用。观观 点点 三三 ：现场项目部是

16、工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。作用重大。四、到底谁是成本控制的核心部门四、到底谁是成本控制的核心部门？正确观点正确观点12 以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目开发的不同阶段对工程成本的控制都发挥了重要的作用，从建筑设计开发的不同阶段对工程成本的控制都发挥了重要的作用，从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材

17、用料到合同评判、从商业谈到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场的实施和控制，整体过程严格的控制才能有效把好工程成本判到现场的实施和控制，整体过程严格的控制才能有效把好工程成本关。关。那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢?答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清

18、楚分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低。目成本的高低。从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工程从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。四、到底谁是成本控制的核心部门四、到底

19、谁是成本控制的核心部门？内部资料，机密房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理Cost control in real estate project房地产开发项目成本管理中存在的主要问题房地产开发项目成本管理中存在的主要问题一房地产成本控制体系的建立房地产成本控制体系的建立制度保障体系？制度保障体系？房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三四四13土地成本及相关费用土地成本及相关费用前期性费用前期性费用城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套）城市基础设施建设配套费用（红线

20、外大市政配套）工程建安成本工程建安成本室外工程配套及环境（红线内小市政）室外工程配套及环境（红线内小市政）公共配套成本公共配套成本期间费用期间费用其他其他 具体明细如下具体明细如下(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容到底我们该控制什么成本费用14(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容14(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容15(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容15(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容16(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本

21、管理的内容(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容19 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重

22、要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。(二二)房地产开发成本（费用）

23、所占总额的比例房地产开发成本（费用）所占总额的比例土地及规划（面积）占土地及规划（面积）占50%50%；营销占营销占20%20%；产品占产品占30%30%房地产开发各环节的利润构成房地产开发各环节的利润构成20(三三)房地产开发各环节的利润分析房地产开发各环节的利润分析按城市类型分按城市类型分:一线城市一线城市:普通住宅普通住宅25%25%左右左右;公寓公寓50%50%左右左右;别墅别墅100%.100%.二线城市二线城市:普通住宅普通住宅20%20%左右左右;公寓公寓30%30%左右左右;别墅别墅80%.80%.三、四线城市三、四线城市:普通住宅普通住宅15%15%左右左右按开发企业类型分类

24、按开发企业类型分类:大型房地产集团公司：大型房地产集团公司：25%25%以上以上 中型房地产公司：中型房地产公司：30%30%以上以上 小型项目公司：小型项目公司：35%35%以上以上21(四四)房地产行业的平均利润水平房地产行业的平均利润水平(销售利润率销售利润率)隐性成本隐性成本显性成本显性成本内部材料。22（五）房地产项目开发成本应重点控制内容（五）房地产项目开发成本应重点控制内容项目开发进度控制项目开发进度控制项目资金收支计划管理项目资金收支计划管理(现金流管理现金流管理)规划设计过程中固化的成本预控规划设计过程中固化的成本预控合同管理合同管理建安及工程成本建安及工程成本采购成本采购成

25、本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。内部资料，机密房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理Cost control in real estate project房地产开发项目成本管理中存在的主要问题房地产开发项目成本管理中存在的主要问题一房地产成本控制体系的建立房地产成本控制体系的建立制度保障体系？制度保障体系？房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三四四23 由于房地产开发环节较多，涉及专业较广，很难由一个部门能够控制得住。因此，

26、需要各个部门相互配合、信息沟通共同来完成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系。首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各个责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。第一部分第一部分 到底如何控制到底如何控制 成本费用？成本费用？到底我们该到底我们该怎么去控制？怎么去控制？那么怎么实现房地产项目的目标成本控制呢？那么怎么实现房地产项目的目标成本控制呢？24(一一)建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系事前事前事中事中事后事后责任

27、激励机制目标成本目标成本管理体系管理体系动态成本动态成本管理体系管理体系成本后评成本后评估管理体估管理体系系责任成本责任成本管理体系管理体系事前事前事中事中事后事后责任与激励机制责任与激励机制26 树立全成本价值观念树立全成本价值观念 确定成本管理体系健康运作标准确定成本管理体系健康运作标准 抓住成本管理的要至少问题抓住成本管理的要至少问题 项目开发阶段与成本控制要关联互动项目开发阶段与成本控制要关联互动 用发展的眼光对待成本管理用发展的眼光对待成本管理 知晓知晓“省钱省钱”“花钱花钱”的误区的误区(二）成本控制六个意识观念二）成本控制六个意识观念12335626 房地产企业要想获得更多的经营

28、利润，除了必须提供适销对路的房源外，房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。1、确立“全生命周期成本”管理战略 2、建立成本控制保障措施(三三)制定房地产企业成本管理战略体系制定房地产企业成本管理战略体系3、明确房地产开发成本构成内容4、抓住房地产项目开发全程成本控制要点27 5、在项目开发全程采用恰当的成本控制方法 （1）在房地产项目初始阶段进行成本测算 （2）在项目规划阶段，在成本测算的基础上进行细化，并制订目标成本 （3）根据合同执行情况产生成本计划和实际成本情况(四四)制定房地产

29、项目开发工程造价控制体系制定房地产项目开发工程造价控制体系 策略一：重视源头、加强工程设计环节控制 策略二：工程招投标是控制工程造价的核心 策略三：实行项目管理方式加强成本管理（五）建立合同网络框架（五）建立合同网络框架 1 1、分包存在是建立合同网络架构的必然要求、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：原因一：总包单位不具备完成所有项目的资质 原因二：完全施工总承包价格总是高于平行分包工程 原因三：特别是重要的材料和设备实行自主供货2、重视合同网络架构在

30、项目管理中的作用(1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位(2)将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来(3)对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标，（4）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的进度计划，建立项目质量控制计划(5)估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划(6)预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划3、建立合同网络架构的关键问题 问题一：理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 问题二：在准备阶段即确定管理方式 问题三：对材料、设备供货要实行分类管理 问题四：设计应实行总包负责制4、建立合同网络架构后的

31、主要管理工作 建立合同网络架构后，开发商还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控制计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。第二部分第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施房地产开发主要环节的成本管理措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施一房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施二房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招投标环节成本控制要点三房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点四房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项

32、目材料及设备采购环节成本控制要点五房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制六房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点八33 房地产开发项目前期发展环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目公司在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目公司领导及前期部来承担。立项环节的成本核算控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节特点：由

33、于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小。该环节原则：在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。该环节影响：购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步，购地费用的合理与否，对项目整个成本控制有直接影响。房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施一34第二部分第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施房地产开发主要环节的成本管理措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施一房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施二房地产开发项目招投标环节成本控制要点房地产开发项目招

34、投标环节成本控制要点三房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点四房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点五房地产开发项目工程预决算环节的成本控制房地产开发项目工程预决算环节的成本控制六房地产开发项目销售环节的成本控制房地产开发项目销售环节的成本控制七房地产开发项目期间费用的成本控制要点房地产开发项目期间费用的成本控制要点八内部材料。35 规划环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定规划环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的地位和作用。在规划

35、环节进行成本控制是实现事前控制的关键关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容复杂。和控制内容复杂。基本原则是：基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的1.52%1.52%左右，但对工程造价的影响可达左右，但对工程造价的影响可达75%75%以上，设计质量的好以上，设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决

36、定人力、物力、财力投入的多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是财力投入的多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。科学合理的设计可降低工程造价的科学合理的设计可降低工程造价的10%10%。房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施二36（一）规划设计阶段投资控制要点和策略（一）规划设计阶段投资控制要点和策略策略一：实行设计方案招投标，优化设计策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势：1.既可提

37、高工程的功能又可降低工程的造价 2.在保证工程功能不变的情况下降低工程造价 3.在保证工程造价不变的情况下提高工程功能 4.可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低 5.可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高策略五：采用合同措施，有效控制造价 设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价 设计人员按项目估算及概算控制设计图设计人员按项目估算及概算控制设计图 各相关专业环节制定双赢策略各相关专业环节制定双赢策略 管理者严格控制设计变更管理者严格控制设计变更 开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料限额设

38、限额设计的管理计的管理38（1）委托设计阶段需要有详尽的资料和技术指标，明确总体目标 （2）扩初设计阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣如户型适用性如户型适用性如建筑的功能分区如建筑的功能分区和配套设计和配套设计设计方案是否经济设计方案是否经济合理的考核标准合理的考核标准经济性是否合理经济性是否合理布局是否合理布局是否合理（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点37（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点 （3）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标 （4）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价造价（5 5）设计交底和

39、配合施工阶段的要设计单位深度参与）设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与46(三三)规划设计阶段成本管理的内容规划设计阶段成本管理的内容进度进度品质品质成本成本样板区造价样板区造价设计失误率设计失误率图纸完善程度图纸完善程度部品封样率部品封样率 项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,并非并非某一个极端，因为其中任何一项都意味着项目代价，某一个极端，因为其中任何一项都意味着项目代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出。只有三者平衡才能获得最小的代价付出。规划周期规划周期方案周期方案周期扩初周期扩初周期施工图周期施工图周期景观设计周期景观设计周期室内设计

40、周期室内设计周期施工周期施工周期含钢量等土建成本含钢量等土建成本设备造价设备造价景观造价景观造价产品的品质产品的品质设计变更签证率设计变更签证率合理的设计费合理的设计费47提升产品品质缩短开发周期降低开发成本（四）规划设计阶段成本管理的目的（四）规划设计阶段成本管理的目的48对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续避免两种现象：避免两种现象：不计成本地追求设计效果不计成本地追求设计效果成本不合理导致品质丧失成本不合理导致品质丧失成成本本控控制制含钢量等土建造价含钢量等土建造价设备造价设备造价目目标标成成本本 景观造价景观造价样板示范区造价

41、样板示范区造价设计变更签证率设计变更签证率合理的设计费合理的设计费49（1）结构含钢量（保证安全和品质的前提下，减低含钢量）保证安全和品质的前提下，减低含钢量）50(2)景观造价控制总价偏差率控制总价偏差率分项动态平衡分项动态平衡51（3）样板区造价分项动态平衡分项动态平衡为追求效果设计费失控为追求效果设计费失控52避免两种现象：避免两种现象：为节省成本而压低设计费为节省成本而压低设计费（4）合理设计费是保证质量与进度的基本条件之一合理的设计费用有利于选择优秀的设计单位合理的设计费用有利于选择优秀的设计单位合理的设计费用有利于设计单位资源配备的优先性和建筑师积极合理的设计费用有利于设计单位资源

42、配备的优先性和建筑师积极性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极的作用。更积极的作用。391 1、规划方案、规划方案（五）规划设计阶段成本控制实施（五）规划设计阶段成本控制实施402 2、规划报批及扩初设计、规划报批及扩初设计413 3、桩基设计、桩基设计424 4、施工图设计、施工图设计435 5、销售包装设计、装修方案设计、销售包装设计、装修方案设计446 6、功能设计、功能设计457 7、设计变更、材料设备选型等、设计变更、材料设备选型等54建筑方案建筑方案景观方案景观方案施工图施工图规划方案规划方案设

43、备策划方案设备策划方案示范区设计示范区设计 (1)(1)流程与计划流程与计划（六）规划设计阶段成本控制中的几个优化（六）规划设计阶段成本控制中的几个优化设计流程设计流程1.1.在项目设计过程中进度优化在项目设计过程中进度优化55论证论证阶段阶段设计管理阶段设计管理阶段概念规划概念规划施工图施工图拿地节点拿地节点策划阶段策划阶段概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案方案方案设计设计扩初扩初设计设计实施方案实施方案施工图周期施工图周期(2)设计周期划定设计周期划定概念规划周期概念规划周期实施方案周期实施方案周期56（）项目设计周期统计表（）项目设计周期统计表中海项目设计周期中海项目设计周

44、期多层项目多层项目9个月个月 高层项目高层项目12个月个月拿地到开盘：拿地到开盘：合生项目设计周期合生项目设计周期571 1）采取传统工序前置）采取传统工序前置:提前做好提前做好70%的准备工作的准备工作,以以“成本换时间成本换时间”；虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但 从总体上看认为值得。从总体上看认为值得。2 2）采用工序并联作业：）采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。3 3）采取规模复制模式：）采取规模复制模式：采取采取“拿来主义拿来主义”，再适当调改。

45、，再适当调改。4 4）重视长期性工作：）重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确。对市场的调查了解把握准确。(4)合生、中海的规划设计共性合生、中海的规划设计共性58概念设计概念设计规划设计规划设计单体单体设计设计部品设计部品设计初步设计初步设计初步设计初步设计施工图施工图施工图施工图施工开始施工开始概念设计概念设计设设备备设设计计创创新新设设计计规规划划设设计计单单体体设设计计功功能能平平面面结结构构体体系系立立面面设设计计流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加(5)计划管理是时间成本的保障59拿地节点拿地节点方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工图施

46、工图部品材料定板封样部品材料定板封样论证阶段工程管理规划设计规划设计扩初设计扩初设计景观设计景观设计部品材料清单部品材料清单示范区景观、装修施工图示范区景观、装修施工图扩初报建扩初报建施工图报建施工图报建概念规概念规划方案划方案部品材料调研部品材料调研产品创新产品创新建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备结构、设备初步方案初步方案销售示范区策划销售示范区策划景观概念景观概念内部材料。60 珠江马驹桥项目一期规划用地面积珠江马驹桥项目一期规划用地面积20.2820.28万平方米万平方米,容积率容积率1.19.1.19.核核定建筑面积定建筑面积24.0724.07万平方米万平方米,其中花园洋房其中

47、花园洋房14.2214.22万平方米万平方米,小高层小高层6.256.25万平方米万平方米,商业商业3.483.48万平方米万平方米,会所会所12001200平方米平方米,2004年年12月月31日签定土地出让协议日签定土地出让协议,2004年年11月至月至12月项目前期准备月项目前期准备,2005年年1月至月至2月概念规划设计投标月概念规划设计投标,2005年年1月至月至3月住宅户型研究月住宅户型研究,2005年年3月至月至5月规划月规划,建筑方案及深化建筑方案及深化,2005年年5至至6月月30日完成典型花园洋房和小高层扩初日完成典型花园洋房和小高层扩初,施工图施工图 2005年年6月完成

48、修建性详细规划和方案报批文本的编制月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制.从正式拿到土地到单体施工图完成共计从正式拿到土地到单体施工图完成共计7 7个月个月.设计案例设计案例632.2.项目规划阶段的成本优化项目规划阶段的成本优化64规划设计阶段成本效益最大化的目标：建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。结构专业是最优化的结构形式。结构专业是最优化的结构形式。设备专业是最优化的部品选择。设备专业是最优化的部品选择。2.2.项目规划阶段的成本优化项目规划阶段的成本优化71 （1 1）结构方案的选择

49、可以对项目总成本进行较大优化）结构方案的选择可以对项目总成本进行较大优化 1 1）建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设）建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设计从方案入手可以对项目总成本进行较大优化。计从方案入手可以对项目总成本进行较大优化。2 2）桩基型式的确定）桩基型式的确定 （2 2）结构计算数据的审核）结构计算数据的审核 结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核 1 1）输入信息的审核）输入信息的审核 核对电算的基本信息如抗震分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、核对电算的基本信息如抗震

50、分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折减、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折减、梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。2 2）输出信息的审核）输出信息的审核 检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规范限值。检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规范限值。（3 3）细部做法的控制与审查）细部做法的控制与审查 对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大。对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大