战略性计划与计划实施djjo.pptx

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1、管 理 学北京服装学院 商学院刘荣1第五章 战略性计划与 计划实施2本章教学目的与要求本章教学目的与要求认识计划的重要性认识计划的重要性了解计划的类别了解计划的类别掌握基本的制定计划的步骤与方法掌握基本的制定计划的步骤与方法了解战略计划的基本内容了解战略计划的基本内容了解目标管理的含义与应用意义了解目标管理的含义与应用意义掌握滚动计划的制定掌握滚动计划的制定3本章教学内容本章教学内容战略计划战略计划网络计划与滚动计划网络计划与滚动计划目标管理目标管理4本章教学重点本章教学重点战略环境分析战略环境分析滚动计划滚动计划目标管理目标管理5本章教学难点本章教学难点网络计划技术网络计划技术目标管理目标管

2、理6第一节第一节 战略环境分析战略环境分析天天顾客顾客己己彼彼地地一般环境一般环境目标市场目标市场企业自身企业自身竞争对手竞争对手行业环境行业环境知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客环环境境研研究究的的内内容容与与目目的的7一、外部一般环境一、外部一般环境 政治环境政治环境 社会环境社会环境 经济环境经济环境 技术环境技术环境 自然环境自然环境8二、行业环境二、行业环境行业竞争结构分析行业竞争结构分析1.1.行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究2.2.入侵者研究入侵者研究3.3.替代品生产商研究替代品生产商研究4.4.买方的讨价还价能力买方的讨价还价

3、能力5.5.供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力9市市场场竞竞争争地地形形图图行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁10q行业竞争结构分析行业竞争结构分析1.1.行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究主要竞争对手的发展动向研究二、行业环境二、行业环境11二、行业环境二、行

4、业环境q行业竞争结构分析行业竞争结构分析2.2.入侵者研究入侵者研究 行业进入障碍行业进入障碍 行业产品价格水平行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力 入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计规模经济规模经济产品差别化产品差别化转移成本转移成本资本需求资本需求在位优势在位优势政府政策政府政策12q行业竞争结构分析行业竞争结构分析3.3.替代品生产商研究替代品生产商研究 判断那些产品是替代品判断那些产品是替代品 判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁二、行业环境二、行业环境13q 行业竞争结构分析行业竞争结构分析4.4.买方的讨价还价能力

5、买方的讨价还价能力是否大批量购买是否大批量购买是否具有替代品是否具有替代品其转移成本的大小其转移成本的大小所占购买额中的份额所占购买额中的份额是否是买方重要投入是否是买方重要投入买方是否采取买方是否采取“后向一后向一体化体化”买方行业获利情况买方行业获利情况买方对产品是否具有充买方对产品是否具有充足的信息足的信息二、行业环境二、行业环境14q 行业竞争结构分析行业竞争结构分析5.5.供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 要素供应方行业的集中化程度要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户本行业是否是供方集团的主要客户 要素是

6、否是该企业的主要投入资源要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本是否低要素是否存在差别化或转移成本是否低 供应商是否采取供应商是否采取“前向一体化前向一体化”二、行业环境二、行业环境15三、竞争对手三、竞争对手 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 因战略实施而自然进入本行业的企业因战略实施而自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方方或供方16四、企业自身四、企业自身企业基础设

7、施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服服务务市场营销市场营销和销售和销售外部后勤外部后勤生产作业生产作业内部后勤内部后勤辅辅 助助 活活 动动基基本本活活动动利润利润利润利润17五、顾客五、顾客 总体市场分析总体市场分析 市场细分市场细分 目标市场确定目标市场确定 产品定位产品定位18第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择基本战略基本战略成长战略成长战略I I成长战略成长战略IIII防御战略防御战略19企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（1）分分类战略略定定义基本基本战略战略成本领先成本领先overall cost leadershipoverall cos

8、t leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势特色优势differentiationdifferentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differen

9、tiation focusCost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长成长战略战略I I：核心核心能力能力企业企业内扩内扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integrationForward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。制。后向一体化后向一体化Backward integrationBa

10、ckward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化Horizontal integrationHorizontal integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversificationconcentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多

11、元化conglomerate diversificationconglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。20企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型（2）分类分类战略战略定义定义成成长战略略I加加强型型战略略市市场渗透渗透(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场上的市场份额市市场开开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入

12、新的区域市场。产品开品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成成长战略略II：即核即核心能心能力企力企业外外扩张战略略联盟盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚虚拟运作运作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的

13、关系，从而术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。方面外包出去。出售核心出售核心产品品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。产者作进一步的生产加工。防御防御战略略收收缩战略略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具通过减少成本和资产对企业进

14、行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。有的基本的和独特的竞争能力。剥离剥离战略略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。清算清算战略略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。块出售。21第三节第三节 计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术22 目标管理目标管理Mana

15、gement By ObjectivesManagement By Objectives目标的含义：期望的成果目标的含义：期望的成果23目标管理目标管理MBOMBO含义含义 由美国著名管理学家彼得由美国著名管理学家彼得FF德鲁德鲁克于克于19541954年在其管理实践中提出。年在其管理实践中提出。所谓目标管理，是以制定和实现目标所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想和管理方法。思想和管理方法。目标管理目标管理24目标管理目标管理MBOMBO的基本思想：的

16、基本思想：1.1.企业的任务必须转化为目标，以此企业的任务必须转化为目标，以此来保证企业总目标的实现。来保证企业总目标的实现。2.2.组织中各级管理人员共同制定共同组织中各级管理人员共同制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。准则。目标管理目标管理25目标管理目标管理MBOMBO的基本思想：的基本思想：3.3.每个组织管理人员和工人的分目标每个组织管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求。就是企业总目标对他的要求。4.4.管理人员和工人是靠目标来管理。管理人员和工人是靠目标来管理

17、。5.5.管理人员依据分目标对下级进行考管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。核和奖惩。目标管理目标管理26作用：作用：*支配组织活动；支配组织活动；*指导计划编制；指导计划编制；*激励人员士气。激励人员士气。目标目标要求：要求：*必须是先进的；必须是先进的；*必须是可实现的；必须是可实现的；*必须是具体化的；必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。27目标的性质目标的性质可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息反馈281 1、目标设置、目标设置1 1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门）建立目标体系

18、，将组织目标分解为各部门分目标；分目标；2 2）将分目标落实到下属各部门及员工个人；）将分目标落实到下属各部门及员工个人；3 3）目标体系的整理和确定。）目标体系的整理和确定。注意：目标是由管理者和员工共同确定的。注意：目标是由管理者和员工共同确定的。目标管理过程目标管理过程292 2、目标实施、目标实施1 1）权限下放；）权限下放；2 2）上级进行必要指导，下级实施自我控制；）上级进行必要指导，下级实施自我控制；3 3）定期或不定期对实施过程进行检查和控）定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有关单位和个人反馈。制，并向有关单位和个人反馈。目标管理过程目标管理过程303 3、成果评价、成

19、果评价实行自我评价和上级评价相结合的方法。实行自我评价和上级评价相结合的方法。1 1）评定目标完成情况；）评定目标完成情况；评价指标的设置一般应综合考虑：评价指标的设置一般应综合考虑：*目标达成程度目标达成程度 *复杂困难程度复杂困难程度 *员工努力程度等。员工努力程度等。目标管理过程目标管理过程313 3、成果评价、成果评价2 2）依目标完成情况进行奖惩；）依目标完成情况进行奖惩；3 3）总结经验。）总结经验。4 4、制定新目标并开始新的目标管理循环、制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理过程目标管理过程32优越性评价：优越性评价：1 1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；）强调组

20、织成员的参与，有利于调动员工积极性；2 2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；的提高；3 3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；更具客观性；4 4）有利于开展有效的控制。）有利于开展有效的控制。目标管理评价目标管理评价33局限性评价：局限性评价：1 1）目标有时不易确定；）目标有时不易确定；2 2）目标趋向于短期；）目标趋向于短期；3 3）不够灵活；）不够灵活；4 4）过分强调数量目标；）过分强调数量目标；5 5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管）如果管理者和员工之间不能

21、达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。理没有说明怎样确定目标。目标管理评价目标管理评价34有效性评价：有效性评价：实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则能，则MBOMBO是最有效的。是最有效的。2 2）高层管理的承诺和参与，是）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其发挥其潜能的重要条件。潜能的重要条件。目标管理评价目标管理评价35有效性评价：有效性评价：实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员工的绩效。确实能够有效地提高员工的绩效。4 4）

22、参与设定目标和分派目标与其绩效之间）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。的关系，并不存在一致的相关性。目标管理评价目标管理评价36滚动计划法滚动计划法 滚动计划法是一种将滚动计划法是一种将短期计划短期计划、中中期计划期计划和和长期计划长期计划有机地结合起来，根有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。法。滚动计划法适用于任何类型的计划。滚动计划法适用于任何类型的计划。37滚动计划法的具体步骤：滚动计划法的具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计

23、划对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。中逐渐予以具体化。38例：五年期滚动计划方法例：五年期滚动计划方法绩效分析绩效分析20012001实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20002000实际实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划20012001200220022003200320042

24、00420052005具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2000200020012001200220022003200320042004计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划39滚动计划法的优缺点：滚动计划法的优缺点：o 计划更加切合实际，加大了对未来估计计划更加切合实际，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。的准确性，提高了计划的质量。o 使长期计划、中期计划和短期计划相互使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。节，

25、并使各期计划基本保持一致。o 大大增强了计划的弹性，从而提高了组大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。织的应变能力。o 滚动计划法的缺点是编制工作量较大。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。40网络计划技术网络计划技术o关键路线法（关键路线法（CPMCPM）o计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）41网络计划技术网络计划技术原理：原理：把一项工作或项目分解成各种作业，把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。短的工期完成工作。42网络计划技术网络计划技术B1235476ADECFGH网网络络图图43网络计划技术的评价网络计划技术的评价清晰的表明各个活动之间的顺序和相互关系，清晰的表明各个活动之间的顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。并指出了完成任务的关键环节和路线。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可事先评价达到目标的可能性。可事先评价达到目标的可能性。便于组织与控制，化整为零、聚零为整。便于组织与控制，化整为零、聚零为整。易于操作，应用范围广。易于操作，应用范围广。44