珠宝行业企业HR规划、招聘与配置37657.pptx

《珠宝行业企业HR规划、招聘与配置37657.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《珠宝行业企业HR规划、招聘与配置37657.pptx（50页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、HR规划、招聘与配置进入HRM新世界n一、一、HRHR规划（规划（HRPHRP）n1.1 若干基本问题若干基本问题n可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。nHRP实质实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。nHRM在创造价值吧？在创造价值吧？n看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家

2、方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。nHRP的质量与精确性的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身的分析。nHRP重要性：重要性：n外部环境在变化外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。n组织内常出现职位空缺现象组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP

3、。n若匆忙招聘大量员工若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。n规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。n优化人员结构优化人员结构n营造新的企业文化营造新的企业文化n1.2 HRP与组织规划协调关系与组织规划协调关系nHRP受其他规划的约束，又为其他规划服务 制定战略规划制定战略规划 （长期）（长期）企业宗旨、环境、研究企业宗旨、环境、研究 实力与约束、明确目标实力与约束、明确目标 与战略与战略 制定经营规划制定经营规划 （中长期）（中长期）规划方案所需资源，规划方案所需资

4、源，组织策略，开发新项目组织策略，开发新项目 收购与放弃项目收购与放弃项目 编制预算编制预算 （年度）（年度）单位与个人工作单位与个人工作 目标，目标，监督与控监督与控 制，预算制，预算 分析研究问题分析研究问题 社会、法律等环境变化社会、法律等环境变化 对对HR影响，企业需求，影响，企业需求，内部供给分析内部供给分析 预测需求预测需求 未来员工需求量及结构，未来员工需求量及结构，内外供给预测，内外供给预测，组织与工作设计可供与组织与工作设计可供与 所需资源所需资源 行动方案行动方案 招聘、招聘、人员审核、人员审核、提升与调动、提升与调动、培训与发展、培训与发展、工资与福利、劳工关系工资与福利

5、、劳工关系 企业变革企业变革企业规划企业规划HRPn1.3 HRP的层次性的层次性5个层次个层次n环境层次环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。nHRP的标准的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。n组织层次组织层次：由组织最高当局制订。nHRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。n部门层次部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务

6、的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。nHRHR数量层次数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。n标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。n具体具体HRMHRM活动层次：活动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。n1.4 HRP1.4 HRP模型模

7、型n1.5 HR1.5 HR需求预测需求预测 n1.5.1 1.5.1 影响因素影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。n由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量；n因辞职或解聘引起的职位空缺规模预期流动率；n提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响；n生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响；n财务资源对HR需求的约束。n1.5.2 定性预测方法定性预测方法n（1）“天才方法天才方法”个人或小组直觉预测方法n内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Fac

8、e，易受其他成员影响。n（2）DelphiDelphi法法专家直觉预测法（思想库法）n内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。n坚持的原则：n第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。n第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。n第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。n第四，多取高层支持。n1.5.3 1.5.3 定量预测方法定量预测方法：n方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，n 做成图，了解趋势进行预测。n

9、方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与n HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而n 进行预测。n例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，n 问床位达到650个时，需多少护士？n解：xi=2000 x2i=900000 n yi=2100 y2i=987600 n x=400 y=400 xiyi=940000 n=5n lxx=x2i1/n(xi)2=9000001/520002=100000n lxy=xiyi1/n(xi)yi)=940000 1/52000n 2100=100000n lyy=y2i1/n(yi)2=9876001/521002=105600n那么 b=(

10、lxy)/(lxx)=100000/100000=1n a=ybx=420 140020ny=a+bx=20+x 当x=650,y=20+650=670n方法方法3：转换比率分析法：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。n某一经营活动人力资源数量人均生产率n例：销售收入销售员数量人均销售额；或n 运行成本员工数量人均成本n重要提示：重要提示：上述预测方法均有一个前提预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。n生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。n新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。n财务资源

11、既制约新员工数量，也制约质量。n1.6 HR供给预测：内部与外部供给n1.6.1 外部HR供给预测n主要考虑因素主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。n1.6.2 1.6.2 内部内部HRHR供给预测供给预测n（1 1）基本思路：）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。n（2 2）常见方法有：）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法

12、、人员接替计划法、马尔可夫法。n（3）技能清单法）技能清单法n内容：内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。n作用作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。n（4 4）管理人员转换图法）管理人员转换图法：专门用于管理人员。n内容内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。如图所示。n特点：特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部张三 0李四 2

13、A部门王五 1赵六 2B部门陈七 0刘八 2C部门黄九 2田十 2图例说明：0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提n(5)人员接替模型人员接替模型n基元基元：外部招聘现有人员 A B 可提升人员F G I J退休辞职开除降职C提升上来EH(提升受阻)BDHA2A1C1E1D1F1G1I1J1n实例实例(9)02职业层级12 3199412 31995 134 91(7)234 91(25)054 261(22)254 262(29)0137 3122 1(24)2137 2942510 n(6)马尔可夫分析法马尔可夫分析法n内容：内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工

14、数量的历史（510年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。n实例及其分析实例及其分析n （a)目标状态2n （b)目标状态2n分析：分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80的高层领导人留在组织内，20的退出。同理，在任何一年里，平均有65的会计员留在组织内，15的升为高级会计师，20的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来的。n对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002

15、年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。n扩展：扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、AT&T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围。n(7)减少减少HR过剩的方法分析过剩的方法分析n裁员裁员n裁员原因裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。n效果效果：在财富排名前1000位公司中19981998年间有85公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对财富前100名的52家公司研究表明，直接效果是头

16、一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。n波音公司在19901995年之间裁减了35，但97年又招聘了4万名员工。n不成功原因不成功原因：n短期获利，但长期效应是负的。n走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。n士气低，影响日后的招聘。n自愿提前退休自愿提前退休n存在问题存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。n为什么愿意为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。n(8)避免劳动力短缺方法分析避免劳动力短

17、缺方法分析n雇用临时雇员雇用临时雇员n优点优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等可能占工资的40左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。n措施措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。n外包（外包（outsourcing）n为什么外包为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的

18、通信公司，40的计算机制造公司，37的半导体公司都将业务外包了。n 外包的危险外包的危险：技术创新困难，推动了自己竞争对手的发展，如1960年代，USA市场的彩电100USA产，但到了1990年只剩12了。n1.7 HRP的评价的评价n案例案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且 1998年8月之前开始到6月份就有13工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结

19、果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25，以吸引雇员留下。n评价：评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。n有人认为HR部门是一个成本中心，并压缩成本开支，强调培训等，花了多少钱，并没有看效果，作为HR部门可从下列几个方面评价：n平均指标平均指标：包括人均HR部门人员数；人均培训费用、每位新员工招聘成本、人均绩效奖金、填补空缺的平均天数。n声誉指标声誉指标：员工观点、社区观点、部门观点、主管观点对HR计划认可程度。n其他项目其他项目：如回答咨询的速度、合作性、中立性；主动性与创造性是否提供了创造性的HR政策。n二、招聘看似简单实际复杂的过程二、招聘看似简单

20、实际复杂的过程n2.1 招聘过程管理招聘过程管理招前准备招 聘录 用JA:工作行为个人特征HRP:数量类型等级时间要求运用恰当招聘渠道瞄准目标劳动力市场，初选有兴趣员工 严格、规范、全面考察：测试、面试、背景调查介绍政策、规定、待遇、文化、技能 培训上岗观察表现绩效评估反馈招聘质量n影响有效招聘方法的因素有哪些影响有效招聘方法的因素有哪些：劳动力市场、工作空缺类型、组织特征等，卓有成效招聘是申请人数量、质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用结果。n制定策略应牢记四个基本问题制定策略应牢记四个基本问题：（1）开展招聘工作的目标是什么？（2）要招什么样的员工？（3）需要申请人接收到什么样的信息

21、？（4）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？n招聘意义所在：招聘意义所在：n企业生存与发展，所招人可能是明天的高级主管，n 好则兴，坏则败。n员工素质重组、文化重组的机会。n影响生产经营的数量与质量。n对组织重要，对员工更重要。n为什么要招聘为什么要招聘：新业务的开展;现存职位空缺；现业务扩大；改善员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗位是不够的，还要强调其发展潜力，不断培训对环境，对组织的适应性。n增强招聘人员的影响力。n“窗口人员窗口人员”，至关重要，有研究显示，至关重要，有研究显示：招聘人员的个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干练等特殊因素直接影响着申请人对组织感受与评价；通过团

22、队而非个人产生影响等；避免产生错误行为很重要，多一点专业知识面很重要。n有效的招聘组常有有效的招聘组常有：HR人员、直线经验、拟招岗位同事及下属。n培训：培训：招聘前应对招聘人员进行培训，重点放在高水平的人际关系沟通，对公司热心程度、对公司了解等，研究表明，大部分人没接受培训。n真实工作预览客观公正地反映公司状况。n通过什么招聘员工通过什么招聘员工：通过小册子、录像带、光盘、广告和面谈等方式向申请人，提供奖励、工作条件、职业前景、技能训练、自助餐厅、住房优惠贷款、挑战性、企业文化等方面的项目；诱发其积极性。1997年USA做的一项调查显示，越来越多的企业采取工资以外其他报酬形式来吸引求职者。4

23、0的雇主依靠红利而不是高工资；20采取股票选择权。研究表明：“免疫力”说法没有根据，有关工作性质的的人事决策是考虑的主流。n招聘的优点招聘的优点：让申请人判断是否与公司匹配；哪些可以期望，哪些不可以期望；有思想准备、日后不回避难题，使组织可信。n不要忽视招募过程环节不要忽视招募过程环节n申请书、个人简历应在规定时间交给招聘部门，以免丢失；记录下招聘中重要活动；及时地做出书面或电话或其他方式的回答；就业条件讨价还价就以公布招聘条件为依据；没接受的申请者资料应保存一段时间。n招聘评价指标体系招聘评价指标体系n2.2 招聘渠道招聘渠道n内部招聘：内部招聘：n20世纪50年代，美国有50的管理职位内部

24、填补;现在已达90。n优点优点：（1）外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长期决策。n缺点缺点：（1）未提升的人会不满，应做解释工作；（2）有“内定”倾向；（3）从同级产生时易引起工作集体不满；（4）外边新鲜空气不易进来。n招聘渠道有效性分析招聘渠道有效性分析n外部招聘渠道要点：外部招聘渠道要点：n招聘广告：招聘广告：n注意点注意点：选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要n 在全国性或专业性媒体上做。n 注重广告结构。遵循AIDA（Attention注意、n Iinteresting兴趣,Desire

25、,Action)n优优 点点：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位n 信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。n发布什么信息发布什么信息：USA学者JGordon,PWilson,HSwann研究结果如下：n职业介绍机构职业介绍机构n何时采取这种方法何时采取这种方法：（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。n猎头公司猎头公司n特点特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐

26、年薪人才的14至13。n注意问题注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。n 校园招聘校园招聘：专业人员、技术人员主要来源n选择学校时考虑因素选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。n注意问题注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百

27、事可乐从二流学校中挖人。n常见做法常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。n学生关注点学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。n员工推荐与申请人自荐员工推荐与申请人自荐n研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。n其他招聘方法其他招聘方法：电子招聘：范围广、速度快、节约费用。公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。n2.3 站在申请

28、者角度考虑站在申请者角度考虑n一项关于寻找工作方法的研究：Carl Risenfeld于1973年的研究结果。n求职者寻找工作方法统计结果表求职者寻找工作方法统计结果表n大学生选择工作单位的标准分析大学生选择工作单位的标准分析n(1)最大化标准最大化标准：尽可能地面试，得到更多地录用通n 知，根据自己设定标准选择。n(2)满意标准满意标准：接受得到的第一个机会，认为单位间n 无实质区别。n(3)有效标准有效标准：先得到一个工作机会，然后再争取 n 一个机会进行比较。n对企业的启示对企业的启示：要求比较短的答复时间（使其无足够时间去找其他工作）；若工作地点不好，用高薪等其他方法来补偿。n对申请者

29、的忠告：对申请者的忠告：n写好简历写好简历：要求体现出专业、简练和出众，结构平衡、讲究方法、界面清晰。简历写上申请人身份；职业特点、教育背景（与工作相关的课程要包括进来）、工作经历（应列举与工作相关部分）、与工作有关的兴趣爱好、参加团体活动，证明知识与能力材料、推荐人。n附上求职信，一家一份，分别打印，绝对不能复印；应寄给具体人，而不是一个部门；一页纸足已。n三、人员的遴选与录用三、人员的遴选与录用n3.1 3.1 案例案例微软遴选方法微软遴选方法：智力导向型的遴选方法n盖茨将微软塑造成一个奖励聪明的组织。n公司每年大约要对12万名求职者进行筛选，筛选过程中注重总体智力状况或认知能力而非经验，

30、常常到名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人，尽管他们没有什么开发经验，相反有时还会拒绝有多年开发经验的求职者。n这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，反映了微软对组织适应性，和极力倡导的活跃的智力思考文化的强调。盖茨非常重视这项工作，经常亲自面试，他认为智力和创造力往往是天生的。他说“如果把我最优秀的20名雇员带走，那么微软就会成为一个不起眼的公司。n3.2 遴选方法：遴选方法：n3.2.1 推荐与背景调查推荐与背景调查n美国联邦情报局估计，美国至少有100家“假文凭”生产工厂，每年出售的假文凭在1万1.5万。据最近报道，深圳有40的文凭是假的。美国1985年的调查发现，有30的简

31、历中至少有一处重大虚构，常常夸大成绩与承担责任。n研究表明，通过证明材料来预测今后工作绩效的信度和效度均是很差的。推荐人的评价往往是积极的。n克服这个问题的办法有：（1）请求原单位对申请人的工作态度，出勤情况、与同事合作情况进行量化评级；（2）征求申请人的书面同意，就只调查与工作有关的情况，忽视对其性格方面的主观评价；（3）最好请直接上司来评。n 3.2.23.2.2 录用测试方法录用测试方法n能力测试能力测试：包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。n操作与身体技能测试n人格与兴趣测试人格与兴趣测试：常用方法是影射法。n工作样本法工作样本法：如情景测试、操作能力。n测谎器法测

32、谎器法：准确率达7090，广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银行金融机构、情报机构的人员录用。n笔迹判定法笔迹判定法：根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，是否是一个循规滔矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表明，85的欧洲公司采用此方法。n面谈：影响因素有面谈：影响因素有：n（1）第一印象效应第一印象效应。有时即使延长面谈时间也无济于事。n（2）强调负面材料强调负面材料。一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样程度优点、缺点，强调缺点。n（3）考官不熟悉工作要求考官不熟悉工作要求。经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。n（4）权重错重权重错重。经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。n（5）招聘规模招聘规模。n（6）对比效应对比效应。如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。n（7）身体语言与性别身体语言与性别。