夏普公司的供应链管理案例分析.doc

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1、夏普公司的供给链管理案例分析夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工效劳于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构与信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器与液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱与状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求

2、越来越高。因此，如何在竞争剧烈与快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。我们帮助夏普对其整个供给链进展了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输与开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供给与需求一体化的构造，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接与灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便与有效地协调人员、设备资源与流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供给链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管

3、理的本钱，而且大大的提升了供给链上的价值。供给链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供给链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时与准确。同时，供给链方案体系可以充分考虑各方面因素，如运输本钱、订单执行等，从而制定出资源平衡与优化的需求预测。案例2 物流模型的建立化工行业由于其供给链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供给链方案，这样企业才可以更合理地做出是否购置中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供给安排。企业利用这些信息，可以判断是否有时机捕获更

4、多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供给紧张的情况下提高产品的价格。三菱化工公司是由三菱卡石公司与三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成与完整的供给链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产与筹资方案等在内的供给链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供给链的方案运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。整个工程包括以下五方面的内容：1.需求方案设计：用统计工具、因果要素与

5、层次分析等手段进展更为准确的预测，用包括互联网与协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新与定时的协作预测。2.生产方案与排序：分析企业内部与供给商生产设施的物料与能力的约束，编制满足物料与能力约束的生产进度方案，并且还可以按照给定条件进展优化。各软件供给商根据不同的生产环境应用不同的算法与技术，提供各有特色的软件。3.分销方案：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销方案帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销本钱或者根据生产能力与本钱提高客户效劳水平。4.物流与运输方案：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流与运输方案的时标是短期的与战术的。物流与运输方案对交付进

6、展成组并充分利用运输能力。5.企业或供给链分析：以整个企业或供给链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂与销售中心进展调整。有可能对贯穿整个供给链的一个或多个产品进展分析，注意与开掘到问题的症结。供给链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间与生产物料供给提前期有了明显提高;通过整合与优化供给链中需求与供给方案，到达了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供给链上的资源重新配置概况。三菱化学公司试点单位的供给链方案员可以编制高精度的月生产、销售方案，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供给链的潜在影响程度。高精度的月生产方案帮助公司减少浪费、降低生

7、产本钱;整个供给链上各要素的综合方案如生产能力、可用库存量与客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。案例3 库存管理与库存控制许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在剧烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供给链进展整合，并且确定了明确的战术目标，即：*削减库存*库存风险的明细化*降低生产销售方案的周期公司通过对需求

8、变动原因的收集与分析，制定高精度的销售方案，同时通过缩短方案与周期，尤其是销售方案与生产的周期来到达削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，与反映销售意图的销售方案别离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售方案业务的效率化，各业务单位的生产销售方案标准化、共享化，来制定未来销售拓展方案，并进而到达生产销售方案周期的降低。在完成了上述设计之后，更关键的是在组织与流程方面进展全面的重新确定。在组织方面，重新设计与方案决策部门的职能，划分了需求预测与销售方案的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周方案的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需

9、求预测流程与独立的需求预测流程与销售方案流程。由于有了组织与流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型与产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此根底上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细方案的功能，并可以对需求预测与销售方案之间的差异进展管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售方案、生产方案等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推

10、行。销售方案的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售方案，并且，通过生产、销售方案的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。案例4 供给链的评估与企业价值创造(EVC)国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力与国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程与体制的支持，同时，剧烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造工程，开场对公司进展整个供给链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户效劳。EVC是一套进展企业价值链分析的方法框架

11、。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来到达了解与验证企业业务与管理改良需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进展了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程与管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进展了指标量化。公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径与相应组织建立的要求，确认对ERP与其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开场评估流程改革对

12、组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经历与对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比拟适合客户现阶段的开展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，开掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低本钱的突破口，定义各流程层面的管理远景与管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照与驱动力，对各目标业务流程进展定义与重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整与变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台与其他IT解决方案的需求;协助ERP平台确实认，推荐首选平台与选型标准。该公司通过实施的EVC/BPR工程，通过参考世界水平的管理模式，严密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润与控制本钱的管理模式。同时，工程在流程层面规划的相关改革愿景、途径与顺序，帮助客户评估了对组织建立的要求。 第 7 页