薪酬管理知识点.doc

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1、薪酬管理的概念:组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬构造、薪酬形式的过程。薪酬管理中的决策1 薪酬体系: 确定根本薪酬赖以存在的根底职位、技能、能力2 薪酬水平: 决定了组织薪酬的外部竞争性。趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比拟，注重个体、关注细分 3 薪酬构造:组织内部的不同职位薪酬间的关系 4 薪酬形式:薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1 合法性2 有效性3 公平性 1外部公平2内部公平 3管理过程公平薪酬管理的环境 1 经济全球化致国际竞争更加剧烈提高生产率，降低劳动力在本钱中的比重，围绕团队、流程进展重组，改善组织灵活性。 2 技术变革(工作方式)日新、效劳经济月异 3 对个人及组织整

2、体能力的要求提高 4 客户正在成为推动组织变革的重要力量 薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系 1 与工作分析:组织环境不确定性增加员工工作灵活性界定广泛的职位技能薪酬体系；2 与员工招聘 :薪酬的外部竞争性招聘对象的就业决策3 与员工培训开发 :与学习型组织相适应的薪酬体系鼓励员工不断提高技能4 与绩效管理 :绩效管理不仅是薪酬管理 5 与人力资源规划:薪酬是规划的重要内容及实现杠杆 6 与员工关系:薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。薪酬的达成是劳资双方供求契约确实定。战略性薪酬管理的内涵一一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败二战略性薪酬管理的内涵在组织确定开展战略后，要思考1薪酬管理的目

3、标是什么2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的奉献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬本钱有效性战略性薪酬体系设计的步骤1 评价环境对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策 3 将战略转化为实践4 对薪酬系统的匹配性进展再检验战略分为: 组织公司战略 经营竞争战略 功能战略竞争战略与薪酬战略1 创新战略:以产品创新及缩短产品生命周期为导向，以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以“重赏觅“勇夫 2 本钱领袖战略 以低本钱为竞争力，以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出 3 客户中心战略取悦客户 薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊:评价相对准确、

4、结果易为员工承受、用可比的点数比拟不相似的职位、报酬要素表达组织文化弊: 耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2鼓励功能3社会信号功能组织视角1控制经营本钱2改善经营绩效,塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成局部薪酬的特点根本薪酬:组织根据员工所承当的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。职位薪资制是根据员工所承当的工作对组织的价值或者难度确定根本薪酬的。根本薪酬的变动取决于 1 通货膨胀的程度2

5、 竞争对手支付给同类劳动者的变化 3 员工本人的知识、经历、技能的变化以及由此引发的员工绩效的变化可变薪酬:可变薪酬有长期、短期之分。长期奖励对组织文化支持作用更为强烈间接薪酬:组织为员工提供的福利与效劳(如“铁老大乘车)。其特点是：通常不以现金形式支付、不以员工的工作时间为计算单位、调整员工购置力。 组织战略与薪酬战略1 成长战略:强调创新、风险承当、开拓市场与之相应的薪酬战略是：共苦同甘薪酬方案可以是：短期内提供较低的根本薪酬，同时实行奖金或股期权等方案。赋予直线管理人较大的薪酬决定权。注重技能。2 稳定战略:强调市场份额或运营本钱薪酬方案可以是：注重内部公平。薪酬决策的集中度较高。薪酬水

6、平与市场持平。3 收缩战略:面临较大的困难, 组织对员工的收入与经营业绩联系的愿望是很低的。力图实行员工股份所有权方案，鼓励员工向前看，与组织共担风险。 全面报酬战略 整合五种关键要素形成最优鼓励 1 薪酬 2 福利1社会保险2集体保险3带薪休假3 工作与生活的平衡 1弹性工作时间2远程工作3对家人的照顾等 4 绩效管理与赏识和认可 5 开发和职业开展时机 职位薪酬体系:将与职位价值相当(对应)的薪酬赋予承当该职位者职位薪酬体系的特点利：同工同酬、操作简单、鼓励晋升弊：晋升无望时加薪困难会有失去优秀专家、承受不良管理者的风险、稳定的薪酬不利于组织对环境变化的响应实践中的问题大多出在未能实现真正

7、意义上的依岗定薪。对大多数组织来说，职位薪酬体系仍是常用模式实施职位薪酬体系的条件 1 职位本身明确、标准、具体2 职位内容相对稳定、连续 3 个人能力与职位要求匹配 4 职位级数相对较多 5 薪酬水平有根本保障 职位评价技术 职位评价简介:确定不同职位在组织中的重要程度 分类:量化法：要素比拟法、要素计点法 非量化法：排序法、分类法主要步骤 1 挑选典型职位作基准 2 确定评价方法 3 建立评价机构4 培训评价人员 5 评价6 与员工进展沟通职位评价方法之一：排序法一内涵及分类:内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或职位对组织的奉献将职位进展排列. 分类：直接排序、交替排序、配比照拟排序 (

8、二) 步骤1获取职位信息 2 选择报酬要素并对职位进展分类 3 排序 4 综合排序结果三利弊利: 简单 弊整体评价易偏、差距大小无解职位评价方法之二：要素计点法一内涵:确定报酬要素及其对应的点值，继而依据点数上下排序相关职位。二步骤1 选取适宜的报酬要素报酬要素：有助于组织目标实现的、可衡量的重要因素。常见的有责任、技能、 努力和工作条件等。责任：职位承当的职责的重要性。其主要子因素是：决策权、控制范围、风险量等。 技能：职位需要的经历、知识、能力。其主要子因素是：阅历等。努力：职位需要的付出。其主要子因素是：任务的多样性、复杂性、创造性、艰巨性等。工作条件：职位承当者所处的环境。其主要子因素

9、是：潜在伤害性、特定的器官集中带来的影响等。确定要素时应注意:1 应该是能够得到清晰界定且可衡量的2 必须对所有被评职位具有共通性3 应该是相对完备 4 要素间尽量不要重叠 5 要素数量要便于管理2 对每种报酬要素的不同程度、水平、层次加以界定3 确定不同报酬要素在评价中的权重相对价值权重的划分f(行业、技术、市场、战略、价值等) 4 确定各报酬要素不同等级所对应的点值 1算术法 把每一报酬要素的最高等级的点数定义为该要素在评价系统中的总点数，然后将其除以级数，便得出不同等级间的点值级差。 2几何法 确定不同等级之间的点值比率差，然后换算成十进制的表示法，将最高等级的点值依次除以比率差即得下级

10、。 5 运用报酬要素评价职位6 将所有职位按点数上下排序形成职位等级职位评价方法之三：要素比拟法内涵:屡次选择报酬要素，并据此分别对职位进展排序，将各个职位在各个报酬要素上的得分通过加权获得总分，从而达成职位序列。步骤 1 采取职位信息，确定报酬要素通常取五要素：心理要求、身体要求、技术要求、承当责任、工作条件2 选择典型职位通常在1020个3 根据典型职位内部一样报酬要素的重要性对职位进展排序A位“任重 D位“道远 4 将每一职位的薪酬水平分配到每一报酬要素上评价组成员根据自己的判断，确定不同的报酬要素对该职位的奉献可以百分比的形式，然后依据确定的薪酬水平给出每一报酬要素的价值。5 根据职位

11、的报酬要素的价值进展排序6 根据两种排序结果筛选出不宜适用的职位建立典型职位报酬要素等级基准表8 用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的薪酬利弊准确、系统、量化； 繁杂一技能薪酬体系的概念依据员工掌握的相关技能支付根本薪酬它的出现及推广是与组织构造广泛而深刻的变革相联系的：市场要求组织灵活响应，组织要求员工宽、高、新技能T (二) 技能薪酬体系的利与弊 利：1 向员工传递的是关注自身开展(大多能自控的)的信息，鼓励他们不断获取新知识、掌握新技能、增强持续就业能力、提升其劳动力价值、受益职业生涯“我们一直在努力，“让我们做得更好 2 能够扮演多角色的弹性资源到达较高技能水平的员工对组织会有更

12、全面的了解，继而更加明确自己在组织中的地位与作用3 有利于优秀专业人才安心本职工作，尽量防止：少了一个优秀的工程师，多了一个蹩脚的副老总 4 在员工配置上有更大的灵活性。同时有利于新技术的引进与推广。 5 薪酬与员工的联系是对组织的价值，而不仅仅是任务相联系。员工关注个人及团队技能的提升，有助于提高工作满意度，提高效率。弊：1 组织要在培训、工作重组上进展投资。在此期间，假设员工生产率的提高不能抵消额外增加的劳动力本钱，有可能会出现薪酬本钱在短期内上涨。 2 技能是一种潜在的生产力只是“我能，必须通过有效的管理才能变成实际的生产率和绩效与绩效作适当的挂钩。 3 体系的设计和管理较职位薪酬复杂

13、要兼顾静态与动态、现状与进步、高端与低端 4 仍然需要衡量在职位上的表现，从而为技能阶梯上的每一个台阶定价及确定薪酬范围。(二) 能力模型的类型1核心能力模型 2 职能能力模型 3 角色能力模型。 能力薪酬方案设计实施前提 1 充分的必要性 2 本钱的合理性 3 变革的广泛性 职位评价法用与能力相关的局部或全部要素取代传统的报酬要素如以方案能力、决策能力、影响力等取代下属人数等 直接能力分类法根据员工扮演的角色，将其置于某一薪酬宽带。每个宽带中划分出假设干区域，每个区域有薪酬浮动上下限行为目标达成加薪 通过运用实现拟定的行为目标，对能力进展评价，继而确定加薪幅度 (二)薪酬的外部竞争性 以薪酬

14、水平为表征的组织在劳动力市场上的竞争力。更多地落实在职位族上三薪酬水平的作用 1 吸引、保存、鼓励员工 2 控制劳动力本钱人头费 3 塑造组织形象 二 薪酬水平决策类型一薪酬领袖政策 企业特征：规模大、投资回报率高资金周转无忧、薪酬本钱在总本钱中占的比例低通常无碍大局、在产品市场中的竞争者少需求的刚性可转嫁薪酬本钱的上升。二市场追随政策 依据市场平均水平来确定本组织的薪酬定位。希望自己的薪酬本钱与对手根本一致不至于在产品市场上陷入被动，同时又希望自己的薪酬能够保存一定的吸引力不至于在劳动力市场上输给对手风险较小。 在吸引优秀求职者方面优势缺乏三拖后政策 囿于实力捉襟见肘、囊中羞涩 可以富有挑战

15、性的工作、理想的工作地点、良好的组织文化、提高未来收益作为补 四混合政策因类而异影响薪酬水平的主要因素 一 劳动力市场的影响劳动力市场运行原理企业的目标是在预算一定的约束下获得数量、质量一定的劳动力组合;劳动力的目标是获得最高的劳动力价格即获得最高的收入。由于通常不会出现单一的买方与卖方，劳动力市场上任何一方的决策不可能不受他人行为的影响。劳动力市场的特点： 1 劳动力无法储存 2 劳动力是时间的函数 3 劳动力与其提供者是无法别离的 劳动合同是不完善的供求契约信息不完备 “雾里看花劳动力需求组织(企业)的功能:劳动力+资本等=价值价值源泉-价值创造-价值评价-价值分配企业的总产出以及所使用的

16、资本和劳动力的组合方式,取决于产品需求数量、一定价格水平可以利用的资本和劳动力的数量、可以获得的技术等因素。劳动力供应 1 劳动力参与率 2 愿意提供的工作时数 3 员工受过的训练 4 员工付出的努力程度工作搜寻理论与信号模型理论。工作搜寻组织与劳动者之间的搜寻有利于人力资源的合理配置。二 产品市场的影响 一产品市场对薪酬水平决策的影响 1 竞争程度。完全竞争、垄断竞争、寡头、垄断 2 市场需求。 供求关系 组织特征对薪酬水平决策的影响1 行业因素。规模大、人均占有资本投资比例高那么薪酬常高.2 规模因素 大企业往往采用依赖性程度高的技术,因此,降低员工的辞职率以及确保空缺职位迅速填 补是优先

17、考虑的;大企业更倾向于长期雇佣,乐于投资人力资本;大企业监视员工困难,高薪酬有可能鼓励员工自觉工作;大企业常是资本密集型或技术密集型,有能力付高薪。 3 经营战略因素比拟创新与本钱领袖战略 4 价值观因素薪酬调查种类：商业性、专业性、政府性 目的：1 调整薪酬水平 2 调整薪酬构造 3 估计对手本钱 4 了解开展趋势二 步骤1 准备阶段：选择拟调查的职位及层次，并提供相应的职位描述以保“名符其实。界定劳动力市场范围及目标企业。选择准备收集的薪酬信息内容 ： 1根本薪酬及其构造包括薪酬浮动范围 2年度奖金和其他年度现金支付 3股票期权等 4各种福利方案 5其他信息一 薪酬构造是外部竞争性与内部一

18、致性的统一 薪酬构造强调的是内部一致性，但不可能不考虑外部竞争性，只不过在不同时期、对不同对象取不同的权重。内部一致性是组织内部不同职位技能间的相对价值比拟。它既可以是横向，也可以是纵向，且横纵间是有联系的。在建立内部一致性的薪酬构造时，不仅要考虑同一职位族内部的一致性，也要兼顾同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许变动的最大幅度，也就是同一薪酬内部最高薪酬水平与最低薪酬水平之差(即max-min)薪酬变动率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。即薪酬变动率最高值最低值最低值f=(max-min)/min也可以中值最高值最低值2为根底表征薪酬变动

19、率： 上半局部薪酬变动率f1最高值中值中值 下半局部薪酬变动率f2中值最低值中值薪酬区间渗透度实际所得区间最低值薪酬区间1 无重叠 衔接式：上一个等级的下限与下一个等级的上限在同一水平线上 非衔接式：上一个等级的下限高于下一个等级的上限 2 有重叠可以防止因晋升时机缺乏导致未被晋升者薪增局限；为绩优者提供更大的薪增空间 薪酬区间的叠幅取决于薪酬变动率与区间中值之间的级差三 薪酬构造的设计步骤 总的原那么是平衡外部竞争性与内部一致性 通常情况下，职位等级越高，对外部的竞争性考虑的越多。步骤1 根据职位评价点数排序职位步骤2 按照点数对职位进展初步分组步骤3 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及

20、其点数变动范围步骤4 统一外部竞争性与内部一致性步骤5 考察薪酬区间中值与市场水平的比拟比率，并做必要的调整步骤6 根据确定的各职位等级或薪酬区间中值建立薪酬构造宽带薪酬的特点与作用1 支持扁平化组织构造。有利于提高效率、创造参与型与学习型组织文化、保持组织的灵活性以面对外部竞争2 引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。在同一个薪酬宽带中薪酬变动范围可能比过去五个薪酬等级中的范围还要大3 有利于职位的轮换。 非向上的流动阻力减小、减轻了由于职工职位的细微变动而带来的事务如薪酬调整、系统更新、投保基数调整等4 配合劳动力市场的供求变化5 有利于管理人员角色的转换6 有利于推动良好的工作绩效的达

21、成。弱化员工间的晋升竞争，更多地强调合作与共享，培育积极的团队绩效文化。宽带薪酬的实施一关键决策点 1 宽带数量。以能区别价值为度。有的划分为助理级、专业级、专业主管级、专业指导级 2 宽带定价。对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价3 将员工置于宽带中的相应位置4 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整二实施中需要注意的问题1 检视组织文化、战略与宽带薪酬理念是否一致2 注重加强非人力资源经理的人管能力3 鼓励员工参与，加强沟通4 配套的员工培训和开发方案一绩效奖励方案的内涵。是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的变化而变化二实施要点1 必须对那些圆满完成绩效或行为与组织目标一致的

22、员工给予回报。2 必须首先建立起有效的绩效管理体系3 必须获得有效沟通战略的支持4 必须保持一定的动态性三优越性1 有明确的绩效目标且源于组织的开展战略2 绩效奖励方案中的报酬实为一种可变本钱，有利于组织根据自身情况灵活调整支付水平 3 有利于组织整体绩效的达成。四弊端1 产出标准可能无法保证足够的准确与公平，因此可能会流于形式 2 因讨价还价会增加管理层与员工间的摩擦 3 作为工作加速器，会导致组织不断加码 4 奖励公式有时较复杂实施绩效加薪需要考虑的几个问题首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提高绩效。其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要考虑加薪的绝

23、对值，而且要考虑加薪的相对值。第三，绩效加薪的边际回报率递减第四，要认真考虑对表现最差的员工如何加薪。第六，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作，使员工看到绩效与薪酬之间的严密联系，意识到加薪是对其绩效的回报。计算员工个人应得季度绩效工资1部门间季度绩效工资平均单价公司季度绩效工资基准额/部门季度绩效工资基准额*部门季度绩效评价系数2各部门应得季度绩效工资总额部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价3部门内季度绩效工资平均单价本部门应得季度绩效工资总额/员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数4员工个人应得季度绩效工资员工个人季度绩效工资基准额*员工个人季度

24、绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价个人绩效奖励方案实施条件:个人工作任务的完成可独立于其他人的绩效,即个人努力与个人绩效间存在明确而直接的关联;相对稳定、合理的个人绩效标准;优点：不会一劳永逸比照绩效加薪、降低监视本钱、易操作及沟通缺点：不适宜产出不好衡量、员工间工作关系密切、产出标准变动情形;导致员工过分追求个人利益最大化；不利于员工学习新技能 主要用于制造业1 直接计件工资2 标准工时3 差额计件工资群体绩效奖励方案1 利润分享两项优势：员工的薪酬与组织的财务绩效相联系、不进入个人根本薪酬有助于控制劳动本钱缺陷：员工的个人努力与组织的最终绩效间联系模糊;假设利润分享无薪酬下降机制,那

25、么降低本钱将无从实现收益分享1与利润分享的区别不使用整个组织层面上的绩效指标(利润),而是对某一群体或部门的绩效(如生产率上升、本钱节约、质量改善等)进展衡量、支付周期更短不会对组织的收益存量产生压力*2第三代收益分享方案：收益目标更为广泛3 成功分享方案目标分享方案1用平衡计分卡设定目标，对超越目标的情况进展衡量并奖励2主要特征是要有经营单位的核心业务流程(通过3-5个关键绩效指标来衡量)。如某保险公司客户效劳团队来说，关键要素如右表共同参与、全员分担、增强归属意识长期绩效鼓励方案 (一) 内涵及特点 衡量周期在一年以上的对既定目标的实现提供奖励的方案(主要以股票形式) 创造所有者意识、有助

26、于招募、保存、鼓励高层次员工“放长线钓大鱼 股票所有权方案。现股、期股、期权方案现股方案 通过公司奖励的方式直接赠与或参照股权市价向员工出售股票。同时会规定员工在一定的时间内必须持股。 2 期股方案 约定在将来某一时期内以一定的价格购置一定数量的公司股票，购股价格通常参照股权当前价格即期价格确定。同时对员工出售股票的期限作出规定。经营者管理劳动的特点:复杂劳动、风险劳动、知识劳动、大能量涌流、有一定的天赋性与专用性其报酬的特点：高回报、高浮动、多层面、间接性、市场化我国企业的股票所有权方案企业员工持股(1)公司与员工达成协议,自愿将局部股权转让给员工(2) 公司出面向银行贷款交托管机构或由公司担保由托管机构向银行贷款(3) 托管机构按市场价格购置本公司股份,存在托管机构的员工暂记帐户中(4) 公司以红利的形式向托管机构归还员工购置股份的贷款