人力资源管理师三级考试重点复习资料1.doc

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1、人力资源管理师三级考试重点复习资料.txt心态决定状态，心胸决定格局，眼界决定境界。当你的眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼，你会看到世界由清晰到模糊的全过程。 本文由xx0116贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 三级重点复习资料 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计 广义的人力资源规划 划的总称，是战略规划和战术计划的统一狭 狭 义的人力资源规划是指为了实现企业的发 义的人力资源规划 展战略，完成企业的生产经营目标 根据企 业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施，

2、从而使企业人力 资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置，有效激励员工的过程。人力资源 人力资源 规划可分为：长期规划（5 年以上的计划）、 规划可分为 中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短 期规划（1 年及以内的计划）。人力资源规划 人力资源规划 的内容：战略规划、组织规划、制度规划、 的内容 人员规划、费用规划。人力资源是企业内最 人力资源是企业内最 活跃的因素， 活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起 决定性作用的规划, 的纽带。 决定性作用的规划,是 HR 的纽带。工作岗位 分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权 分析 限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗

3、位任务应具备的资格条件所进行的 系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。工作岗位分析的内容 工作岗位分析的内容：某一 工作岗位分析的内容 职位应该做什么 什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与任职资格。工作岗位分 工作岗位分 析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工 析的作用 奠定了基础 为员工考评、晋升提供了依据 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境 的必要条件 人才供给和需求预测的重要 前提是薪酬（岗位）评价的基础。工作岗 工作岗 位分析信息来源： 位分析信息来源：书面资料（现有岗位职 责、供招聘用的广告等） 任职者报告（访 谈和工作日志）同事的报告 直接的观察 岗位规范亦称劳动规

4、范、岗位规则或岗位标 岗位规范 准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或 对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一规定。 岗位规范的内容： （时 岗位规范的内容 岗位劳动规则 间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、 定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规 范。岗位规范的的结构模式：管理岗位知识 岗位规范的的结构模式： 岗位规范的的结构模式 管理岗位 能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、 经历要求）、培训规范（指导性培训计划、 参考性培训大纲和推荐教材） ； 生产岗位 生产岗位技 术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、 操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各 项任务的数量和质量的要求以及

5、完成期限、 完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗 位的协调配合程度） ； 其他种类的岗位规范。 其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 岗位规范和工作说明书的区别（简答）:1、 涉及内容：岗位规范覆盖范围、涉及内容广 涉及内容 泛，只是其中有些内容有所交叉，工作说明 书以岗位的“事”和“物”为中心，以文字 图表的形式加以归纳和总结;2、主题不同 2 主题不同： 岗位规范解决“什么样的员工才能胜任本岗 位工作”的问题，工作说明书什么样的员工 能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、 环境条件下做、如何做 3、结构形式 结构形式：岗位规 范按企业标准化原则，统一制定并发布执行

6、的。工作说明书不受标准化原则的限制，内 容可繁可简，结构形式呈多样化。 工作说明书分类： 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序： 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位 分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 工作说明书的内容： 工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工 作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业 知识和技能要求 绩效考评 工作岗位分析程序： 工作岗位分析程序 准备阶段初步了解掌 握各种基本数据和资料；设计岗位调查方 案 明确调查目的、 确定调查对象和单位、 （a b c 确定调查项目、 确定调查表格和填写说明

7、、 d e 确定调查的时间、地点和方法）、调查阶 段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体 讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进 行深入细致的分析，最后采用文字图标等形 式作出全面的归纳和总结。工作岗位设计的 工作岗位设计的 基本原则： 基本原则：明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应“因事设岗”是设置岗位的 “因事设岗”是设置岗位的 基本原则。设置岗位的要求： 基本原则。设置岗位的要求：根据总体发 展战略 责任目标要明确 岗位数量是否 最低 关系是否协调 科学充实饱满 改 进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化 进岗位设计的基本内容 （横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、 明确任务的意义、任务

8、的整体性、自主权、 注重沟通与反馈）岗位工作的满负荷 岗位的工时制度劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作：将属于分工很细 的作业操作合并，由一人负责一道工序改为 几个人共同负责几道工序纵向扩大工作：将 纵向扩大工作： 经营管理人员的部分智能转由生产者承担， 工作范围沿组织形式的方向垂直劳动环境优 劳动环境优 化考虑（以员工为主 的因素：工作地组织、 化考虑（以员工为主）的因素 照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置， 自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工 改进工作岗位设计的意义 与协作的需要 企业不断提高生产效率增 加产出的需要劳动者在安全、健康、舒

9、适 的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的 需要。17、工作岗位分析的中心任务 工作岗位分析的中心任务是要为 工作岗位分析的中心任务 企业的人力资源管理提供依据，实现“位得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 工作岗位设计的基本方法：传统的方法研 工作岗位设计的基本方法 究技术（程序分析+ 动作研究） 现代工效学方法 其他可以借鉴的方法（IE）企业定员 企业定员：亦 企业定员 称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在 一定的生产技术组织条件下，为保证企业生 产经营活动正常进行，按一定素质要求，对 企业配备各类人员所预先规定的限额。企业 定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 （计量单位=人年

10、=251 工日=2008 工时/ 人月=209.22 工日=167.362 工时；常年性 定员要占全体员工的 40%-50%） 20、 人员编制 的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 的分类 企业定员管理的作用：合理的劳动定员是 企业定员管理的作用 企业用人的科学标准 合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础科学合理定员是 企业内部各类员工调配的主要依据 先进 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：以企业生产经营目标为 企业定员的原则 依据 以精简、高效、借用为目标（产品方 案设计要科学、提倡兼职）各类人员的比 例关系要协调要做到人尽其才人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准

11、的良好环境 定员标准应适时修订 23、定员标准 定员标准：是由劳动定额定员标准化主 定员标准 管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定 员所作的统一规定。24、劳动定员标准的分 劳动定员标准的分 类（国家、行业、地方、企业）按定员标准 1 （以某 的综合程度： 单项定员详细定员标准 类岗位、设备、产品为对象）2 综合定员概略 定员标准（以某类人员为对象）按定员标准 的具体形式:1 效率定员根据生产任务量、工 作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 2 设备定员根据设备性能、 技术要求、 工作范 围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的 性质和特点、工作流程和任务总量 3 比例定 员按与员工总数或某

12、类人员总数的比例确定 另一类人员人数，服务类 4 职责分工按组织 机构、职责范围和业务分工确定编制定员标 编制定员标 准的原则： 准的原则：定员标准水平要科学、先进、 合理依据要科学方法要先进计算要统 一形式要简化内容要协调。制度化管理： 制度化管理： 制度化管理 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协 作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层 制”制度化管理的特征 制度化管理的特征在劳动分工的基础 制度化管理的特征 上，明确岗位的权利和责任所有权与管理 权相分离规定岗位特性，对组织成员进行 挑选因事设人、必要权利、权利限制管 理者的职业化 按照各机构、层次不同岗位 权利的大小，确定其在企业的地

13、位，形成有 序的等级系统 28、制度规范的类型：企业 制度规范的类型： 制度规范的类型 基本制度（宪法 管理制度（集体活动） 技术规范 业务规范（常规化、可重复性） 行为规范（层次最低、约束范围最广） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（ 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简 以任务为中心的管理哲学（ 答）1、以任务为中心的管理哲学（见物不见 观念员工是人工成本的承担者目的 目的着眼 人）观念 目的 于企业的近期目定位 定位标经济人战略 战略引诱式手 定位 战略 手 方式权利命令 段物质刺激的单一手段方式 方式 服从关系 关系职责僵化、画地为牢态度 态度被动 关系 态度 执行 2、 以人为中

14、心的管理哲学 见人不见物） （见人不见物） 员工是具有能动性的重要资源，重视员工职 业生涯规划，着眼于企业长远发展，社会人 参与式，激励员工的多种手段，民主尊 重参与，沟通、协调、合作，自觉主动。 30、人力资源管理制度规划的原则： 30、人力资源管理制度规划的原则：共同 发展（基本原则）适合企业特点 学习创 新并重 符合法律规定 与集体合同协调 一致 保持动态性 31、 制定人力资源管理制 制定人力资源管理制 度的基本要求： 度的基本要求 从企业具体情况出发 满 足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先 进性 32、 人力资源管理制度规划的基本步骤： 人力资源

15、管理制度规划的基本步骤 提出草案 征求意见、组织讨论 修改 调整、充实完善33、审核人力资源费用核 审核人力资源费用核 算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 算的基本要求 1 三级重点复习资料 34、工资指导线 工资指导线：基准线、预警线、控制下 工资指导线 线。35、收入利润=成本 表达了“算了再 收入 收入 利润= 干” 收入成本=利润 表达了 ； 收入成本= “干了再算” 37、企业经营成本的构成 企业经营成本的构成： 企业经营成本的构成 企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费 用 审核人工成本预算方法： 审核人工成本预算

16、方法：内外变化、动态 调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力 工资水平调整）比较分析费用使用趋势 支付能力、员工利益 38、 招聘广告费、 人力资源管理活动的费用 1、 招聘会经费、 高校奖学金 2、 工资水平市场调 查调研费 3、 人员测评测评费 4、 培训教材费、 教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国 护照费用、 签证费 6、 调研专题研究会议费用、 专业协会会员费用 7、劳动合同签证费 人力 资源费用支出控制的原则：及时性节约 资源费用支出控制的原则 性适应性权责利相结合 人力资源费用 支出控制的程序：制定控制标准人力资 支出控制的程序 源费用支出控制的实施差异的处理 第二章 招聘与

17、配置 1、内部招募 内部招募：通过内部晋升、工作调换、工 内部招募 作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力 资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或 新增的岗位上去的动。 内部招募优点准确性高适应性快激励 内部招募优点 性强费用较低缺点 缺点导致内部矛盾，加大 缺点 员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外部招募优点带来新思想和新发法有利 外部招募优点 于招聘一流人才树立形象的作用缺点 缺点筛 缺点 选难度大时间长进入角色慢招募成本大 决策风险大影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的 要步骤： 、选择招聘渠道的主要步骤 招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定 适合的

18、招聘来源选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计） 参加招聘会的主要程序（方案设计） 准备展位准备资料和设备招聘人员的 准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工 作招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 内部招募的主要方法 推荐法(适用于内外 部招聘)布告法（适用于普通员工） 档 案法（“活材料”） 外部招募的主要方法：发布广告借助中 外部招募的主要方法 介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公 司） 校园招聘 （应 届毕业学生）网络招聘 熟人推荐法 （范 围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、 网络招聘的优点： 方便快捷 网络招聘的优点 成本较低、 选择的余地

19、大，涉及的范围广不受地点和 时间的限制 使应聘重要资料的存贮、分 类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简 答）了解招聘会的档次了解招聘会面对 的对象注意招聘会的组织者 注意招聘 会的信息宣传 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） 要注意了解大学生在就业方面的一些政策 和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两 只船或几只船的现象，要明确其责任。交 流过程中应该注意对学生的职业指导，注意 纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认 识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证 所有工作人员在回答问题时口径一致。

20、 6、笔试 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好 笔试 的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一 种方法，包括一般知识和能力与专业知识和 能力两个层次。 7、筛选简历的方法 筛选简历的方法：分析简历结构审察 筛选简历的方法 简历的客观内容判断是否符合岗位技术和 经验要求审查简历中的逻辑性看简历的 整体印象筛选申请表的方法 筛选申请表的方法（要注意面广原 筛选申请表的方法 则）：判断应聘者的态度关注与职业相 关的问题注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意 提高笔试的有效性应注意：命题是否恰 提高笔试的有效性应注意 当确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。 9、 面试： 根据应聘者对所提问题的回答情况

21、， 、 面试： 考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分 析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的 行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以 及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应 聘岗位的标准和要求。 10、 面试考官的目标创造一个融 面试的目标 面试考官的目标 洽的会谈气氛让应聘者更清楚地了解应聘单 位的现实状况了解应聘者的专业知识、岗位 技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次 面试应聘者的目标 应聘者的目标展现自己的实际水平说明 应聘者的目标 自己具备的条件希望被尊重、被理解，得到 公平对待充分的了解自己关心的问题决定是 否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计） 面试的基本程序（设计）面试前

22、的准备 阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和 地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开 始缓和气氛）正式面试阶段（灵活的提问 和多养的形式，察言观色）结束面试阶段 （询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中 结束）面试评价阶段（评分对相同的地方， 评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法 面试的方法初步面试和诊断面试结 面试的方法 构化面试和非结构化面试（结构化面试有固 定的框架或问题清单、面试考官要求低同一 标准、优点便于分析、提高面试效率缺点 缺点谈 缺点 话方式过于程序化、收集信息的范围受限制。 非结构化面试无固定模式、漫谈式、对考官 要求高灵活自由、优点问题可因人而异、得 到深

23、入的信息缺点 缺点缺乏统一的标准，易带来 缺点 偏差 12、面试提问的技巧 面试提问的技巧：开放式提问（开始 面试提问的技巧 时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 封闭式提问（要求明确答复，表示关注或 停止）清单式提问（优先选择）假设式 提问（探求态度和观点）重复式提问（检 验信息的准确性）确认式提问（鼓励交流） 举例式提问（面试的核心技巧） 面试提问时应关注的问题（论述） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量 避免提出引导性的问题有意提问一些相互 矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所 提问题要直截了当，语言简练 观察他的非 语言行为 心理测试包括： 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力 测试

24、、情景模拟测试 13、人格测试包括 人格测试包括：体格与生理特质、气质、 人格测试包括 能力、动机、价值观与社会态度等。14、兴 兴 测试分为 分为：现实型、智慧型、常规型、企 趣测试分为 业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容 能力测试的内容：普通能力倾向测试、 能力测试的内容 特殊职业能力测试、心理运动机能测试 情景模拟测试的分类： 情景模拟测试的分类：语言表达测试侧重于 考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、 沟通。组织能力测试侧重于考察协调能力， 如会议主持、部门利益协调、团队组建。事 务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公 文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘

25、服务人员、事务性 工作人员、管理人员、销售人员时使用，但 其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层 管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、 情景模拟测试的方法： 情景模拟测试的方法 无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈 法、角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求 应用心理测试法的基本要求：要注意 应用心理测试法的基本要求 对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程 序 结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法 无领导小组讨论法：对一组人同时进行 无领导小组讨论法 测试的方法，一般由 46 人组成，不指定谁 充当主持讨论的组长，也不布置议题和

26、议程， 只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出 面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程 也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略 人员录用的主要策略：多重淘汰式 人员录用的主要策略 补偿式结合式 做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量 做出录用决策应注意 的方法 减少作出录用决策的人员 不能 求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用。 选拔成本效用=被选中人

27、数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的 费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的 总价值/招聘成本 信度： 信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为 稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不 同，结果相同）、内在一致性系数（一分多 测试）、评分者信度；效度：有效性或精确 效度： 效度 性，预测效度、内容效度、同侧效度。 人员配置的原理： 人员配置的原理：要素有用能位对应 互补增值动态适应（不断调整）弹性 冗余 2 三级重点复习资料 企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、 企业劳动分工的形式 技术分工工作地组织的基本内容 工作地组织的基本内容：合理装 工作地组织的基本内容

28、 备和布置工作地 保持工作地的正常秩序 和良好的工作环境 正确组织工作地的供 应和服务工作 工作地组织的要求（简答） 工作地组织的要求（简答）有利于工人 进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操 作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效 能，尽量节约空间，减少占地面积；有利 于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与 工作环境，防止职业病，避免各种设备或人 身事故；为企业所有人员创造良好的劳动 环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条 件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个 、员工配置的基本方法： 人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个 岗位最好者）、以

29、双向选择为标准。 27、5S 5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 5S 28、5S 活动的目标 5S 活动的目标：工作变化时，寻找工 具、物品的时间为零 整顿现场时，不良 品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费 为零 缩短生产时间，交货延期为零； 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各 员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为 为零。 29、劳动环境优化包括 劳动环境优化包括：照明与色彩噪 劳动环境优化包括 声温度和湿度绿色 工作轮班组织应注意的问题（简答） 工作轮班组织应注意的问题（简答） 应从生产的具体情况出发，以便充分利用 工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的 配备；建立和健全交接班制度；适当

30、组 织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后 的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： 、四班三运转制的优点： 人休设备不休，提高了设备利用率，增加 了产量；缩短了工作时间；减少了连续 上夜班的时间，利于工人休息和生活；增 加了工人学习技术的时间，有利于提高工作 效率和产品质量水平有利于在现有厂房设 备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗 位。 31、工作轮班的组织形式 工作轮班的组织形式：两班制、三班制、 工作轮班的组织形式 四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳 劳务外派与引进 劳务外派与引进： 动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收 取报酬的一种商业行为。 33、

31、劳务外派与引进的类型和形式 劳务外派与引进的类型和形式：公派和 劳务外派与引进的类型和形式 民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序 外派劳务工作的基本程序： 外派劳务工作的基本程序 个人填写劳务人员申请表，进行预约 登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人 员外派公司与雇主签订劳务合同 录 用人员递交办理手续所需的有关资料 劳 务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关 办理国际旅行健康证明书预防接种证 书 外派公司负责办理审查、 报批、 护照、 签证等手续 离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：培训内容（法 、外派劳务人员的培训 律、礼仪、语言、技能、文化） 培训方 式 36、聘

32、用外国人提供的有效文件：拟聘用 、聘用外国人提供的有效文件： 的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外 国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项 工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况 证明法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作 外国人入境后的工作：申请就业证（入 外国人入境后的工作 境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居 留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确 培训需求分析的作用： 培训需求分析的作用 立培训目标（目前水平、理想水平、对比分 析）、有利于找出解决问题的方法（多种方 法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分 析、有利于

33、进行培训成本的预算、有利于促 进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容 培训需求分析的内容：培训需求的层次分 培训需求分析的内容 析（战略、组织、员工）、培训需求的对象 分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩 效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、 未来） 3、培训需求分析的实施程序 培训需求分析的实施程序：做好培训前期 培训需求分析的实施程序 的准备工作（员工背景档案、各部门密切联 系、向主管领导反映）、制定培训需求调查 计划（行动计划和时间、调查目标、方法、 内容）、实施培训需求调查工作（提出动议 愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训 需求、汇总培训需求意见， 确认培

34、训需求）、分析与输出培训需求（对 培训需求调查信息进行归类整理、对培训需 求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法 培训需求的信息的收集方法：面谈法（可 培训需求的信息的收集方法 以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧， 而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问 题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织 者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗 时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任 务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察 法（时间长，效果不定，适合生产工作）、 调查问卷（低成本，大范围，但真实性差， 问卷设计、分析工作难度

35、大）。 5、调查问卷应注意以下问题 调查问卷应注意以下问题： 调查问卷应注意以下问题 问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题 方式，易于填写 主观问题要有足够空间填 写意见 培训需求分析模型： 培训需求分析模型：循环评估模型 全 面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问 实施培训需求信息调查工作应注意的问 题：了解受训员工的现状 寻找受训员 工存在的问题 在调查中，应确定受训员 工期望能够达到的效果调查资料收集到以 后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找 出培训需求。 7、培训内容的开发 培训内容的开发

36、要坚持“满足需求，突出 培训内容的开发 重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） 培训需求 工作说明 任务分析 排 序 陈述目标 设计测验制定培训策略 设计培训内容 实验 （目的、 结果、 方法） 培训规划内容： 培训规划内容：培训项目确定 培训内 容的开发 实施过程的设计 评估手段 的选择 培训资源的筹备 培训成本的 预算 8、培训前对培训师的基本要求 培训前对培训师的基本要求： 培训前对培训师的基本要求 做好准备工作 决定如何在学员之间分 组对“培训者指南”中提到的材料进行检 查，根据学员的情况

37、进行取舍。 培训师的培训与开发： 授课技巧培训 教 培训师的培训与开发： 学工具的使用培训 教学内容的培训 对 教师的教学效果进行评估 教师培训与教 学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好 企业外部培训的实施需做好： 企业外部培训的实施需做好 自己提出申请，经部门同意后交人力资源 审核，按管理权限上报企业主管领导审批 需签订员工培训合同，合同规定双方的责 任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用 如何实现培训资源的充分利用：让受 如何实现培训资源的充分利用 训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类 培训效果信息的

38、种类： 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与 否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编方面的信息 教师选定方 面的信息 培时间选定方面的信息培训 场地选定方面的信息 受训群体选择方面 的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标 培训效果评估的指标：认知成果（笔 培训效果评估的指标 试） 技能成果（工作抽样） 情感成 果（结束时收集总结） 绩效成果（流动 率、事故发生率等） 投资回报率（货币 收益/培训成本） 13、直接传授培训法 直接传授培训法适用于知识类培训，主 直接传授培训法 要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法

39、的类型 研讨法的类型：以教师或受训者为中 研讨法的类型 心的研讨 以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点 研讨法的优点： 研讨法的优点 多向式信息交流 要求学员积极参与， 有利于培训学员的综合能力加深学员对知 识的理解 形式多样，适应性强 16、研讨法的难点 研讨法的难点：对研讨题目、内容的 研讨法的难点 准备要求较高 对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式 实践法的常用方式：工作指导法 实践法的常用方式 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 18、工作指导法 工作指导法：又称教练法、实习法，是 工作指导法 指由一位有经验的工人或直接主管人员在工 作岗位上对受训者进行培训的方法。

40、 19、工作轮换法 工作轮换法：是指让受训者在预定时期 工作轮换法 内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验的培训方法。 3 三级重点复习资料 20、参与型培训法形式 参与型培训法形式：自学、案例研究法、 参与型培训法形式 头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和 管理者训练法。 21、案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培 案例研究法 训方式，它将知识传授和能力提高两者融合 到一起，是一种非常有特色的培训方法，可 分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节 解决问题的 个环节：找问题、分主次、 查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法 态度型培训

41、法主要针对行为调整和心理 态度型培训法 训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练 拓展训练：通过模拟探险活动进行的情 拓展训练 景式心理训练、人格训练、管理训练，以外 型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式 科技时代的培训方式：网上培训 虚 科技时代的培训方式 拟培训 择培训方式的程序（ P156） 择培训方式的程序（简答 P156） 确定培训活动的领域 分析培训方法的 使用性 根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实 事件处理法的基本程序： 事件处理法的基本程序 施阶段、实施要点 27、5W2H 原则 5W2H 原则：何人（who）、何事（what

42、）、 何时 （when） 何地 、 （where） 何物 、 （which） 、 如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序 头脑风暴法的操作程序 头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热 身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅 谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则 畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： 畅谈是头脑风暴的创意阶段规则 不要私下交谈，以免分散注意力 不妨 碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一 种见解。 30、企业培训制度的构成包括 企业培训制度的构成包括：（岗位培训 企业培训制度的构成包括 制度是企业培训

43、制度最基本和最重要的组成 部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培 训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩 制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求 起草和修订培训制度的要求：战略性、 起草和修订培训制度的要求 长期性、适用性。 32、培训服务制度包括 培训服务制度包括（培训服务制度条款） 培训服务制度包括 和（培训服务协议条款）。是培训管理的首 要制度。 33、起草入职培训制度包括 起草入职培训制度包括： 起草入职培训制度包括 培训的意义和目的 需要参加的人员界 定 特殊情况不能参加入职培训的解决措 施入职培训的主要责任区 入职培训的 基本

44、要求标准 入职培训的方法 34、培训制度的激励包括 培训制度的激励包括：对员工的激励、 培训制度的激励包括 对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、 100%进行 （ 进行。 员工培训的考核评估必须 100%进行。 公 公平、开放透明） 开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与 利益获得原则： 利益获得原则 受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题 制定培训风险管理制度考虑的问题： 制定培训风险管理制度考虑的问题 企业根据劳动法与员工建立相对稳定 的劳动关系 根据具体的培训活动情况考虑与受训者 签订培训合同，明确双方的权利

45、义务和违约 责任 在培训前，企业要与受训者签订培训合 同，明确企业和受训者各自负担的成本、受 训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相 关事项 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受 益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度 绩效管理系统的设计包括（ 绩效管理系统的设计包括 的设计）与（绩效管理程序的设计）。 。 2、 绩效管理程序可分为 （总流程设计） （具 和 绩效管理程序 体考评流程设计） 3、绩效管理的环节 绩效管理的环节：目标设计、过程指导、 绩效管理的环节 考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、

46、控制、 成功的绩效管理组成： 成功的绩效管理组成 奖励。 。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施 绩效管理总流程的设计： 绩效管理总流程的设计 阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 。 P170-183） （P170-183） 6、 绩效管理涉及五类人员 考评 人员： 、 绩效管理涉及五类人员： （60%-70%） 被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、 被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素 确定具体绩效考评方法的重要因素：管 确定具体绩效考评方法的重要因素 理成本 工作实用性 工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是 难以

47、得到贯彻实施的制度，一个没有全员理 解和认同的管理系统将是难以有效运行的系 统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两 头，吃透中间”的策略， 具体办法：获得高层领导的全面支持 具体办法 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各 层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节 提高员工工作绩效的环节：目标第一、计 提高员工工作绩效的环节 划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高 绩效反馈主要的目的 绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容 对企业绩效管理系统的诊断内容： 对企业绩效管理系统的诊断内

48、容 对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩 效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标 准体系的诊断对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的、全过程的诊断 对 企业组织的诊断。 12、应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是 应用开发阶段 一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段， 在这个阶段， 在这个阶段 推动企业绩效管理顺利开展的方法： 推动企业绩效管理顺利开展的方法： 重视 考评者绩效管理能力的开发 被考评者的 绩效开发 绩效管理的系统开发 企业 组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分 绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指 绩效面谈具体内容区分 导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双 绩效面谈的类型 向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩 效面谈。 信息反馈方式（简