第三章 供应链战略及供应链的构建16130.pptx

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1、第三章 供应链战略及供应链的构建供应链战略及供应链的构建n3.1 3.1 供应链战略及其匹配供应链战略及其匹配n3.2 3.2 供应链的设计供应链的设计3.1 供应链战略及其匹配供应链战略及其匹配n一、供应链战略的概念一、供应链战略的概念n二、供应链战略与竞争战略匹配二、供应链战略与竞争战略匹配一、供应链战略的概念一、供应链战略的概念n确定原材料的获取和运输，产品的制造确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服或服务的提供，以及产品配送和售后服务的务的方式与特点方式与特点。n与此相关的活动包括了采购、生产、销售、与此相关的活动包括了采购、生产、销售、仓储和运输等。仓储

2、和运输等。n从价值链的角度看，供应链战略详细说明了从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。事情。活动活动职能职能二、供应链战略与竞争战略匹配二、供应链战略与竞争战略匹配n1 1、战略匹配的含义、战略匹配的含义n2 2、顾客需要对潜在需求不确定性的影响、顾客需要对潜在需求不确定性的影响 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？1、战略匹配的含义战略匹配的含义n 战略匹配是指竞争战略与供应链战战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用略拥有相同的目标。即竞争战略

3、设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。一致。案例：戴尔公司的竞争战略案例：戴尔公司的竞争战略n 以合理的价格提供大量多品种、个性化的以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的产品；顾客可以在数千种型号的PCPC机中挑选产机中挑选产品。品。n 第第1 1条供应链：高效率的供应链，它通过限条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产生产PCPC的能力。的能力。n 第第2 2条供应链：高度灵活、随

4、机应变的供应条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。链，它很擅长于生产多品种的产品。n哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？配？顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为需求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为需求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了需求的产品品种增多需求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每

5、种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性边际收益高，需求预测边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销非常不准确，产品脱销率高率高(如果产品经营成功如果产品经营成功)，产品销毁量大，产品销毁量大(如果如果产品经营失败产品经营失败)汽油的边际收益汽油的边际收益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在脱销情况存在脱销情况潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性

6、图谱低低潜潜在在需需求求不确定性不确定性具具有有一一定定确确定定性的需求性的需求具具有有一一定定不不确确定性的需求定性的需求高高潜潜在在需需求求不不确定性确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹弹性性服服 装装：传传统统 的的 生生 产产库库 存存

7、制制 造造，生生产产 提提 前前 时时间间 为为 几几 个个星期星期多多 数数 汽汽 车车制制 造造 商商：在在2周周内内送送达达 多多 种种 产产品品戴戴尔尔公公司司：个个 性性 化化 的的PC机机，数数日内供货日内供货获取战略匹配获取战略匹配n不确定性不确定性-反应能力曲线反应能力曲线n潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的

8、需求协调一致求协调一致3.2 供应链的设计供应链的设计n一、供应链设计的内容一、供应链设计的内容 n二、基于客户需求的供应链设计二、基于客户需求的供应链设计一、一、供应链设计的内容供应链设计的内容n1 1、供应链成员及合作伙伴选择、供应链成员及合作伙伴选择n供应链中一级级叠加起来的成员总数供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。常复杂的。n2 2、网络结构设计、网络结构设计n供应链网络结构主要由供应链成员、网络结供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。

9、n3 3、供应链运行基本规则、供应链运行基本规则n主要内容包括：协调机制、信息开放与交互主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。二、基于客户需求的供应链设计二、基于客户需求的供应链设计二、基于客户需求的供应链设计二、基于客户需求的供应链设计n n 供应链的设计需要明白用户对供应链的设计需要明白用户对供应链的设计需要明白用户对供应链的设计需要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿企业产品的需求是什么？产品寿企业产品的需求是什么？产品寿企业产品的

10、需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、命周期、需求预测、产品多样性、命周期、需求预测、产品多样性、命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是提前期和服务的市场标准等都是提前期和服务的市场标准等都是提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。影响供应链设计的重要问题。影响供应链设计的重要问题。影响供应链设计的重要问题。所谓设计出与产品特性一致所谓设计出与产品特性一致所谓设计出与产品特性一致所谓设计出与产品特性一致的供应链，也就是基于产品的供的供应链，也就是基于产品的供的供应链，也就是基于产品的供的供应链，也就是基于产品的供应链设计策略（应链设计策略（应链设计策

11、略（应链设计策略（Product-Based Product-Based Product-Based Product-Based Supply Chain DesignSupply Chain DesignSupply Chain DesignSupply Chain Design，PBSCDPBSCDPBSCDPBSCD）1、产品的类型与功能特征产品的类型与功能特征 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、无稳定需求的革新性产品高边际利润、无稳定需求的革新性产品（Innovative ProductsInnovative Products）

12、的供应链设计就不同）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional ProductsFunctional Products）。）。需求特征需求特征需求特征需求特征 功能性产品功能性产品功能性产品功能性产品 革新性产革新性产革新性产革新性产产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期(年年年年)2 2 2 2 1 1 1 13 3 3 3边际贡献边际贡献边际贡献边际贡献(%)(%)(%)(%)5 5 5 520202020 20 20 20 2060606060产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性 低低低低 高（每一目录上

13、千）高（每一目录上千）高（每一目录上千）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率(%)(%)(%)(%)10 10 10 10 40 40 40 40100100100100平均缺货率平均缺货率平均缺货率平均缺货率(%)(%)(%)(%)1 1 1 12 2 2 2 10 10 10 1040404040季末降价率季末降价率季末降价率季末降价率(%)(%)(%)(%)0 0 0 0 10 10 10 1025252525按订单生产的提前期按订单生产的提前期按订单生产的提前期按订单生产的提前期6 6 6 6个月个月个月个月1 1 1 1年

14、年年年 1 1 1 1天天天天2 2 2 2周周周周供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵2 2、基于产品的供应链设计策略、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后，就可以当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计出与产品需求一致的供应链。功能性产品功能性产品功能性产品功能性产品 革新性产品革新性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链有效性供应链有效性供应链 匹配匹配匹配匹配 不匹配不匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配不匹配不匹配

15、匹配匹配匹配匹配 策略矩阵的四个元素代表四种可能的策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的匹配特性，管理者可以根品和供应链的匹配特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性性产品，反应性供应链流程适于革新性产品，否则就会产生问题。产品，否则就会产生问题。供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵供应链

16、设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵2 2、基于产品的供应链设计策略、基于产品的供应链设计策略 功能性产品功能性产品功能性产品功能性产品 革新性产品革新性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链有效性供应链有效性供应链 匹配匹配匹配匹配 不匹配不匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配不匹配不匹配 匹配匹配匹配匹配 1、削减企业内部成本；、削减企业内部成本；2、不断加强企业与供应商、分销商之间的、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；协作，从而有效降低整条链上的成本；3、降低销售价格，这是建立在有效控制成、

17、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。本的基础之上的。若用有效性供应链来提供功能型产品，若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：可采取如下措施：2 2、基于产品的供应链设计策略、基于产品的供应链设计策略 功能性产品功能性产品功能性产品功能性产品 革新性产品革新性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链有效性供应链有效性供应链 匹配匹配匹配匹配 不匹配不匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配不匹配不匹配 匹配匹配匹配匹配用市场反应性供应链来提供创新型用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：产品时，应采用如下策略：n

18、 n1 1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。需求的不确定性。2 2）通过缩短提前期与增加供应链的柔）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品。客所需的个性化的产品。3 3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性

19、，这样当能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。创新型产品，从而减少缺货损失。3 3 3 3、基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）现有供应链分析现有供应链分析现有供应链分析现有供应链分析提出供应链设计方案（分析必要性）提出供应链设计方案（分析必要性）提出供应链设计方案（分析必要性）提出供应链设计方案（分析必要性）建立供应链设计目标建立

20、供应链设计目标建立供应链设计目标建立供应链设计目标分析供应链组成分析供应链组成分析供应链组成分析供应链组成分析和评价可能性分析和评价可能性分析和评价可能性分析和评价可能性设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链检验新的供应链检验新的供应链检验新的供应链检验新的供应链完成供应链设计完成供应链设计完成供应链设计完成供应链设计工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术反反反反馈馈馈馈比比比比较较较较思思 考考 题题n n1功能型产品与创新型产品有什么区别功能型产品与创新型产品有什么区别？分别与什么类型的供应链相匹配？分别与什么类型的供应链相匹配？n n2对比惠普

21、公司的新旧供应链方案有什对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同？么不同？n n3美国本土的惠普公司能否应用新供应美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案？为什么？链方案？为什么？DeskJetDeskJetDeskJetDeskJet打印机是惠普的主要产品之一。打印机是惠普的主要产品之一。打印机是惠普的主要产品之一。打印机是惠普的主要产品之一。该公司有该公司有该公司有该公司有5 5 5 5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机个位于不同地点的分支机构负责该种打印机个位于不同地点的分支机构负责该种打印机个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期的生产、装

22、配和运输。从原材料到最终产品，生产周期的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为为为为6 6 6 6个月。个月。个月。个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%98%98%98%的的的的即时满足率，各成品配送中心需

23、要保证大量的安全库存即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要一般需要一般需要一般需要7 7 7 7周的库存量周的库存量周的库存量周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲。产品将分别销往美国、欧洲。产品将分别销往美国、欧洲。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。和亚洲。和亚洲。和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布惠普打印

24、机的生产、研究开发节点分布惠普打印机的生产、研究开发节点分布惠普打印机的生产、研究开发节点分布16161616个国家，销售服务个国家，销售服务个国家，销售服务个国家，销售服务部门节点分布部门节点分布部门节点分布部门节点分布110110110110个国家，而其总产品超过个国家，而其总产品超过个国家，而其总产品超过个国家，而其总产品超过22000220002200022000类。欧洲和类。欧洲和类。欧洲和类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110110110110伏和伏和伏和伏和2

25、20220220220伏的区伏的区伏的区伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为它的三个分销中心。这样一种生产组织策略

26、，称之为它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂工厂工厂工厂本地化（本地化（本地化（本地化（Factory LocalizationFactory LocalizationFactory LocalizationFactory Localization）”。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满惠普的分销商

27、都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（压力很大，从而不得不采用备货生产（压力很大，从而不得不采用备货生产（压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-StockMake-To-StockMake-To-StockMake-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中的模式以保证对分销商

28、供货准时的高可靠性，因而分销中的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。心成为有大量安全库存的库存点。心成为有大量安全库存的库存点。心成为有大量安全库存的库存点。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建制造中心是一种拉动式的，计划的生成制造中心是一种拉动式的，计划的生成制造中心是一种拉动式的，计划的生成制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过是为了通过是为了通过是为了通过JITJITJITJIT模式满足分销中心的目模式满足分销中心的目模式满足分销中心的目模式满足分销

29、中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一标安全库存，同时它本身也必须拥有一标安全库存，同时它本身也必须拥有一标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。定的零部件、原材料安全库存。定的零部件、原材料安全库存。定的零部件、原材料安全库存。存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题这么长的提前期导致这么长的提前期导致这么长的提前期导致这么长的提前期导致分销中心没有足够的分销中心没有足够的分销中心没有足够的分销中心没有足够的时间去对快速变化的时间去对快速变化的时间去对快速变化的时间去对快速变化的市场需求作出反应，市场需求作出反应，市场需求作出反应，市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地

30、区因此欧洲和亚太地区因此欧洲和亚太地区因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全就只能以大量的安全就只能以大量的安全就只能以大量的安全库存来保证对用户需库存来保证对用户需库存来保证对用户需库存来保证对用户需求的满足。求的满足。求的满足。求的满足。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题占用了大量的流动

31、资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建中国中国中国中国法国法国法国法国提高产品

32、需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性很难！很难！很难！很难！在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少并着

33、重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。机器闲置时间。机器闲置时间。机器闲置时间。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建任务任务任务任务供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点

34、，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打

35、印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCATPCATPCATPCAT，Printed Printed Printed Printed Circuit Board Assembly and Test

36、Circuit Board Assembly and TestCircuit Board Assembly and TestCircuit Board Assembly and Test）和和和和 总机装配（总机装配（总机装配（总机装配（FATFATFATFAT，Final Assembly And TestFinal Assembly And TestFinal Assembly And TestFinal Assembly And Test）。）。）。）。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案

37、解决方案解决方案解决方案PCATPCATPCATPCAT过程中，电子组件（诸过程中，电子组件（诸过程中，电子组件（诸过程中，电子组件（诸如如如如ASICsASICsASICsASICs、ROMROMROMROM和粗印刷电路和粗印刷电路和粗印刷电路和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，板）组装成打印头驱动板，板）组装成打印头驱动板，板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；并进行相关的测试；并进行相关的测试；并进行相关的测试；FATFATFATFAT过程中，电动机、电缆、过程中，电动机、电缆、过程中，电动机、电缆、过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印塑料底盘和外壳、齿轮、印塑料底盘和外壳

38、、齿轮、印塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并刷电路板总装成打印机，并刷电路板总装成打印机，并刷电路板总装成打印机，并进行测试进行测试进行测试进行测试案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案各种零部件原材料由惠各种零部件原材料由惠各种零部件原材料由惠各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世普的子公司或分布在世普的子公司或分布在世普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。界各地的供应商供应。界各地的供应商供应。界各地的供应商供应。在温哥华生产通在温哥华生产通在温哥华生

39、产通在温哥华生产通用打印机，运输用打印机，运输用打印机，运输用打印机，运输到欧洲和亚洲。到欧洲和亚洲。到欧洲和亚洲。到欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案再由当地分销中心或代理商加上与地再由当地分销中心或代理商加上与地再由当地分销中心或代理商加上与地再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用区需求一致的变压器、电源插头和用区需求一致的变压器、电源插头和用区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包当地语言写成的说明书，

40、完成整机包当地语言写成的说明书，完成整机包当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。装后由当地经销商送到消费者手中。装后由当地经销商送到消费者手中。装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟通过将定制化工作推迟通过将定制化工作推迟通过将定制化工作推迟到分销中心进行（到分销中心进行（到分销中心进行（到分销中心进行（“延延延延迟迟迟迟”策略），实现了根策略），实现了根策略），实现了根策略），实现了根据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不同型号产品目的。同型号产品目的。同型号产品目的。同型号产品目的。案例：惠普台式打印机供应链

41、的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为“分销分销分销分销中心本地化（中心本地化（中心本地化（中心本地化（D C LocalizationD C LocalizationD C LocalizationD C Localization）”。电源等客户化需电源等客户化需电源等客户化需电源等客户化需求的部件设计成求的部件设计成求的部件设计成求的部件设计成了即插即用的组了即插即用的组了即插即用的组

42、了即插即用的组件，从而改变了件，从而改变了件，从而改变了件，从而改变了以前由温哥华的以前由温哥华的以前由温哥华的以前由温哥华的总机装配厂生产总机装配厂生产总机装配厂生产总机装配厂生产不同型号的产品，不同型号的产品，不同型号的产品，不同型号的产品，保持大量的库存保持大量的库存保持大量的库存保持大量的库存以满足不同需求以满足不同需求以满足不同需求以满足不同需求的情况。的情况。的情况。的情况。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建效效效效 果果果果为了达到为了达到为了达到为了达到98%98%98%98%的订货服

43、务目标，原来需要的订货服务目标，原来需要的订货服务目标，原来需要的订货服务目标，原来需要7 7 7 7周的成品库存量周的成品库存量周的成品库存量周的成品库存量现在只需要现在只需要现在只需要现在只需要5 5 5 5周的库存量，一年大约可以节约周的库存量，一年大约可以节约周的库存量，一年大约可以节约周的库存量，一年大约可以节约3000300030003000万美元，万美元，万美元，万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施同时

44、，打印机总装厂对分销中心实施同时，打印机总装厂对分销中心实施同时，打印机总装厂对分销中心实施JITJITJITJIT供应，以使分销供应，以使分销供应，以使分销供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量中心保持目标库存量（预测销售量中心保持目标库存量（预测销售量中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过安全库存量）。通过安全库存量）。通过安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理

45、，减少了因原材料服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业税等项费用。除了降低成本

46、，客户化延迟使得产品在企业税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。