第三章供应链战略管理16202.pptx

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1、第三章第三章 供应链战略管理供应链战略管理本章内容本章内容第一第一节供供应链战略概述略概述第二第二节供供应链战略与略与竞争的匹配争的匹配 第三第三节供供应链战略匹配范略匹配范围的拓展的拓展第一第一节供供应链战略概述略概述 一、供应链战略管理的产生一、供应链战略管理的产生2020世纪世纪6060年代中后期，尤其是年代中后期，尤其是2020世纪世纪7070年代，美国年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇来自于军事的词汇“战略战略”开

2、始引入管理界开始引入管理界2020世纪世纪8080年代，大量生产和大量配送系统受到了更年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。2020世纪世纪9090年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。的法宝，放弃了制定战略计划。加里加里哈默尔和哈默尔和C.K.C.K.普拉哈拉德在普拉哈拉德在19941994年合著的年合著的为未来而竞争为未来而竞争标志着战略计划的复兴标志着战略

3、计划的复兴 。当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。二、供二、供应链管理管理战略的关注点略的关注点 供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。事事实上，不上，不论公司公司层次上的次上的产品和服品和服务有有多好，多好，组织结构多有效，构多有效，资源和生源和生产过程多程多优越，他越，他们独自独自获得得竞争能力。争能力。2020世世纪9090年代那年代那些些抢先占有先占有竞争争优势和市和市场份份额不断增不断增长的公的公司得到了极

4、大的司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他展，其最主要的原因就是他们实际了供了供应链战略管理，将他略管理，将他们的关注重点的关注重点从内向能力从内向能力转向将自己的能力与供向将自己的能力与供应链成成员中中的生的生产资源和源和创新知新知识整合起来。整合起来。二、供应链管理战略的关注点二、供应链管理战略的关注点当今当今当今当今顶顶尖公司的尖公司的尖公司的尖公司的业务规业务规划包括三个部分划包括三个部分划包括三个部分划包括三个部分:战战略略略略规规划划划划过过程的第一个方面是定程的第一个方面是定程的第一个方面是定程的第一个方面是定义义企企企企业业的目的；的目的；的目的；的目的；成功成功成功成功实实

5、施施施施战战略略略略规规划第二个方面是明确企划第二个方面是明确企划第二个方面是明确企划第二个方面是明确企业业的的的的战战略性略性略性略性竞竞争任争任争任争任务务；有效有效有效有效战战略略略略计计划的最后一个方面是形成公司的核心划的最后一个方面是形成公司的核心划的最后一个方面是形成公司的核心划的最后一个方面是形成公司的核心动动作策略。作策略。作策略。作策略。竞争任务竞争任务供应链战略管理规划供应链战略管理规划核心运作策略核心运作策略企业目的企业目的库库 存存 运运 输输 变变 动动 灵灵 活活 性性 信信 息息 设设 施施 三、供应三、供应链战略的链战略的基本内容基本内容 循循环库存的部署策略存

6、的部署策略安全安全库存的部署策略存的部署策略季季节库存的部署策略存的部署策略库 存存运运 输运运输方式的方式的选择如何如何路径和网路径和网络选择如何如何自自营与外包与外包反反应能力和能力和赢利水平的利水平的权衡衡设 施施工厂、配送中心如何布局工厂、配送中心如何布局设设施能力大小施能力大小如何如何选择选择生生产产方式？是按方式？是按订单还订单还是按是按库库存生存生产产如何如何选择仓储选择仓储方式方式反反应应能力和能力和赢赢利水平的利水平的权权衡衡信信 息息推推动动型抑或拉型抑或拉动动型型如何如何进进行供行供应链协调应链协调与信息共享与信息共享需求需求预测预测与整合与整合计计划的准确性如何提高划的

7、准确性如何提高技技术术工具如何工具如何选择选择反反应应能力和能力和赢赢利水平的利水平的权权衡衡另外，我另外，我们也要知道在也要知道在产品种品种类增多、增多、产品品生命周期生命周期缩短、短、顾客要求增加、供客要求增加、供应链所在所在权分裂的情况下，如何保持供分裂的情况下，如何保持供应链战略的略的变动灵灵活性？活性？供供应链战略除了以上五个方面以外，略除了以上五个方面以外，还包括包括传统的供的供应商商战略、生略、生产战略和物流略和物流战略等。略等。不不仅如此，供如此，供应链战略略还强调企企业内部所有内部所有职能能战略之略之间的密切关系。的密切关系。供供应链战略也是企略也是企业战略的有机略的有机组成

8、部分，成部分，与与产品开品开发战略和市略和市场营销战略并列略并列为三大三大职能能战略，支撑略，支撑竞争争战略。略。建立建立竞争争战略需要形成新略需要形成新观点，点，创建新的建新的企企业结构和价构和价值，以使企，以使企业能能够探索和挖掘全探索和挖掘全新的市新的市场机会，从而机会，从而进入入竞争争对手尚未准手尚未准备好好或不敢或不敢进入的入的竞争空争空间。建立供建立供应链竞争争优势，需要企，需要企业极大地拓极大地拓宽企企业的目的目标，明确目的和手段，改，明确目的和手段，改变以往以往仅将注意力集中在成本和市将注意力集中在成本和市场方面的小的改方面的小的改进，而在于着眼未来，弄清未来的而在于着眼未来，

9、弄清未来的顾客是客是谁，公司，公司与供与供应链伙伴的伙伴的竞争能力如何塑造才能争能力如何塑造才能抢先占先占领市市场的的领先地位。先地位。四、如何建立供应链战略优势四、如何建立供应链战略优势 建立供应链战略优势需要从以下四个方建立供应链战略优势需要从以下四个方面入手：面入手：执行有效的战略执行有效的战略设计具有竞争力的设计具有竞争力的企业企业进行赢得市场的变革进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道建立有效的业务渠道 第二节第二节供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配 一、企业竞争战略有关的理论一、企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略 集中战略 总成成本本领先先战略略是是是是

10、指指通通过有有效效途途径径，使使企企业的的全全部部成成本本低低于于竞争争对手手的的成成本本，以以获得得同同行行业平平均均水水平平以以上上的的利利润。实现成成本本领先先战略略需需要要有有一一整整套套具具体体政政策策，既既要要在在高高效效率率的的设备，积极极降降低低成成本本，紧缩成成本本和和控控制制间接接费用用以以及及降降低低研研究究开开发、服服务、销售、广告等方面的成本。售、广告等方面的成本。1 1、总成本领先战略、总成本领先战略所所谓差异化差异化战略，是指略，是指为使企使企业产品品与与竞争争对手手产品有明品有明显的区的区别、形成与从、形成与从不同的特点而采取的不同的特点而采取的战略。略。这种种

11、战略的重略的重点是点是创造被全行造被全行业和和顾客都客都视为独特的独特的产品和服品和服务以及企以及企业形象。形象。实现差异化的途差异化的途径多种多径多种多样，如，如产品品设计、品牌形象、技、品牌形象、技术特性、特性、销售网售网络、用、用户服服务等。等。2 2、差异化战略、差异化战略 集中集中战略是指企略是指企业把把经营的的重点目重点目标放在某一特定的放在某一特定的购买者集者集团，或某种特殊或某种特殊用途的用途的产品品，或某一特定地区上或某一特定地区上，来建立，来建立企企业的的竞争争优势及其市及其市场地位。由于地位。由于资源源有限，一个企有限，一个企业很很难在其在其产品市品市场展开全展开全面的面

12、的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期争，因而需要瞄准一定重点，以期产生巨大有效的市生巨大有效的市场力量。力量。3 3、集中战略、集中战略 尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者仍是有区别的。两种变化形式，但三者仍是有区别的。总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势。眼于在狭窄的范围内取得优势。企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先

13、战略中选环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得成功，当然也会有另外。成功，当然也会有另外。4 4、三种战略的比较及选择、三种战略的比较及选择 但因为这两种战略有着不同的管理方式和开但因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。争战略循环变换的现象。要成功地实行以上

14、三种一般竞争战略，需要要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。选择可行的战略。企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型所决定足的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产，建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。因此，企业竞争战

15、略的品质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设计必须以设计必须以顾客偏好顾客偏好为基础。竞争战略的目的为基础。竞争战略的目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。是提供能满足顾客需求的产品和服务。各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。财务、会计、信息技术、人力资源财务、会计、信息技术、人力资源 服务服务 分销分销 生产生产 市场营销市场营销新品开发新品开发图图3-2：企业价值链：企业价值链 首先我们来了

16、解一下什么是战略匹配：首先我们来了解一下什么是战略匹配：战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标有相同的目标。也就是说，竞争战略设计。也就是说，竞争战略设计用来、满足的用来、满足的顾客优先目标顾客优先目标与供应链战略与供应链战略旨在建立的旨在建立的供应链能力目标供应链能力目标之间相互协调之间相互协调一致。一致。二、获取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义公司失公司失败的原因，或是由于的原因，或是由于战略不匹配，或是由略不匹配，或是由于流程和于流程和资源的源的组合不能达到构建合不能达到构建战略匹配的要略匹配的要求

17、。求。如果不能在如果不能在战略略层一致，各一致，各职能能战略目略目标间很可很可能能发生冲突，并生冲突，并导致不同的致不同的战略以不同的略以不同的顾客群客群为优先目先目标。由于流程和由于流程和资源的源的组合是用来支持合是用来支持职能能战略目略目标的，不同的，不同职能能战略目略目标之之间的冲突将引的冲突将引发战略略实施施过程中的程中的纠纷。因此，因此，获取取战略匹配已略匹配已经成成为企企业在在战略制定略制定时必必须遵循的原遵循的原则。三、如何获取战略匹配三、如何获取战略匹配理解顾客理解顾客理解供应链理解供应链实现战略匹配实现战略匹配顾客需要的表客需要的表现每客每客户包装中所需包装中所需产品的数量品

18、的数量顾客愿意忍受的反客愿意忍受的反馈时间所需所需产品的种品的种类要求的服要求的服务水平水平产品的价格品的价格预期的期的产品品创新周期新周期潜在需求不确定性潜在需求不确定性是指要求供是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对

19、每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经

20、营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发供供应链主要有两主要有两类功能功能物理功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成

21、品、产品并品并将它将它们从供从供应链的一个的一个节点运到另一个点运到另一个节点点市市场中介功能中介功能能能对市市场需求做出迅速反需求做出迅速反应，确保以合适的，确保以合适的产品在合适的品在合适的地点和地点和时间来来满足足顾客的需求客的需求一般意一般意义上的供上的供应链是在是在这两个功能两个功能间的的权衡，衡，即反即反应能力与能力与赢利水平之利水平之间进行行权衡衡(2)理解供应链供供应链的反映能力的反映能力对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满

22、足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本成本反应能力反应能力高高低低高高低低供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹弹性性服服装装：传传统统的的生生产产库库存存制制造造，生生产产提提前前时时间间为为几几个个星星期期多多数数汽汽车车制制造造 商商：在在 2 2周周内内送送达达多多种产品种产品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PCPC机机，数数日日内内供货供货不确定性不确定性-反反应能力曲能力曲线潜在需求不确定性越高，

23、供潜在需求不确定性越高，供应链的反的反应能力能力应该越越强供应链的反应供应链的反应能力能力供应链的盈利供应链的盈利水平水平反应能力变动反应能力变动范围范围确定的需求确定的需求不确定的不确定的需求需求潜在需潜在需求不确求不确定性变定性变动范围动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致(3)获取战略匹配四、四、影响战略匹配的其它问题影响战略匹配的其它问题多品种和顾客群多品种和顾客群产品生命周期产品生命周期竞争性随着时间变动竞争性随着时间变动公司出售多种公司出售多种产品，并向不同需求的品，并向

24、不同需求的顾客客群提供服群提供服务，结果不同的果不同的产品和不同的品和不同的顾客群客群具有不同的具有不同的隐性需求不确性需求不确实性。性。这样公司就面公司就面临如何在如何在赢利水平与反利水平与反应能力之能力之间取得平衡的取得平衡的选择。方法方法1 1：单独建立相独建立相应的供的供应链；方法方法2 2：将供：将供应链设计成成为适合每种适合每种产品的需品的需求形式。求形式。1、多品种和顾客群、多品种和顾客群产品在生命周期的不同品在生命周期的不同阶段，其需求特点段，其需求特点和和顾客群的要求也会客群的要求也会发生生变化。高技化。高技术产品的品的生命周期特生命周期特别短，只有当短，只有当顾客客对其感其

25、感兴趣趣时，这种种产品才品才进入其生命周期中的开入其生命周期中的开发阶段，并段，并沿着沿着产品、商品、市品、商品、市场完全完全饱和的和的临界点界点这条条道路渡道路渡过整个生命周期。整个生命周期。产品生命周期中的新品生命周期中的新产品开始品开始阶段，段，隐性性需求不确定性需求不确定性较高，供高，供应链的目的目标是增是增强产品品的反的反应能力，提高能力，提高产品供品供给水平。当水平。当产品品进入生入生产阶段段时，需求，需求稳定，定，边际效益却下降了，效益却下降了，隐性需求不性需求不确定性降低，确定性降低，2 2、产品生命周期、产品生命周期产品生命周期中的新品生命周期中的新产品开始品开始阶段，段，隐

26、性性需求不确定性需求不确定性较高，供高，供应链的目的目标是增是增强产品品的反的反应能力，提高能力，提高产品供品供给水平。水平。当当产品品进入生入生产阶段段时，需求，需求稳定，定，边际效益却下降了，效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供性需求不确定性降低，供应链的目的目标是在是在维持可接受服持可接受服务水平的同水平的同时，使，使成本最小化。成本最小化。结论：随着：随着产品品趋向成熟，相向成熟，相应供供应链战略会由反略会由反应能力能力较强的的类型向型向赢利水平利水平较高高的的类型型转变。2 2、产品生命周期、产品生命周期竞争可以改争可以改变市市场格局，从而要求格局，从而要求调整公整公司司竞争的争的

27、战略。在今天看来，略。在今天看来，竞争的焦点在于争的焦点在于合理的价格生合理的价格生产出品种丰富的出品种丰富的产品。由于品。由于竞争争格局格局发生生变化，公司不得不化，公司不得不调整整竞争争战略。由略。由于于竞争争战略略发生生变化，公司又必化，公司又必须改改变其供其供应链战略，以略，以维持持战略匹配。略匹配。总之，要之，要获取取战略匹配公司必略匹配公司必须设计其供其供应链，以便最好地，以便最好地满足不同足不同顾客群的需要。要客群的需要。要维持持战略匹配，供略匹配，供应链战略必略必须随着随着产品生命品生命周期周期进行行调整，因整，因为竞争格局争格局发生了生了变化。化。3 3、竞争性随着时间变动、

28、竞争性随着时间变动第三节第三节供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展公司经营部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营部门的成本最低。部门的成本最低。公司职能部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开

29、发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻求的是职能部门成本最小化。求的是职能部门成本最小化。公司职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因

30、此会造成公本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因此会造成公司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优，司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优，更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调，更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调，从公司的角度出发制定战略，能实现公司利润的最大化。从公司的角度出发制定战略，能实现公司利润的最大化。公司间、职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略前面提到的公司利润的最大化，并不等于供应链利润的前面提到的

31、公司利润的最大化，并不等于供应链利润的最大化。只有供应链上的企业以整条供应链为出发点，相互最大化。只有供应链上的企业以整条供应链为出发点，相互协调彼此战略，在整条供应链上实现战略匹配，才能最好的协调彼此战略，在整条供应链上实现战略匹配，才能最好的满足顾客需求，实现供应链利润最大化。满足顾客需求，实现供应链利润最大化。产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。业进一步提出了战略匹配的弹性要求。弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。战略匹配的弹性要求谢谢大家！大家！