第二小组SCM专题报告15624.pptx

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1、战略成本管理战略成本管理第二小组成员：丰雨情 贺 璐 马晓辉 曹利君 杨天然 王琳琳 张萌萌 于春雪 张 琪 秦 浩 张珊珊战略成本管理专题报告框架第一部分 理论概述第二部分 John K Shank 模式下的SCM第三部分 成本控制与价值链重构第四部分 关键成功因素与持久竞争优势第五部分 战略业绩评价第六部分 战略成本管理在企业中的应用23第一部分 理论概述一、管理会计及成本管理的发展历程二、战略成本管理的产生原因三、战略成本管理的研究及发展四、战略成本管理的内涵与特点五、战略成本管理与传统成本法的区别六、战略成本管理的现实意义七、战略成本管理的基本要素、方法和模式阶段阶段时期时期企业环境企

2、业环境经理理论经理理论概况概况执行性管理会计20c初到20c50s卖方市场科学管理以泰罗的科学管理学说为基础形成的会计信息系统占主导地位以经营决策方案经济效益的分析评价为核心决策性管理会计20c50s以后买方市场决策论、控制论、系统论；信息经济学、交易费用经济学、代理理论以责任会计为核心，着重于对经营活动的进程和效果进行评价与控制战略管理会计20c80s以后战略管理战略管理以战略成本管理战略成本管理和竞争对手分析为核心，着重于企业战着重于企业战略的形成、执行和评价的管略的形成、执行和评价的管理理会计过程4余绪缨.现代管理会计是一门有助于提高经济效益的学科.中国经济问题,1983（4）:1-7.

3、夏宽云.战略管理会计.上海：复旦大学出版社.2007.11.一、管理会计及成本管理的发展历程5阶段阶段时期时期概况概况早期成本管理19c初至20c初利用成本信息进行管理的思想萌芽，例如简单评价管理人员和生产工人的业绩等，但只是企业生产经营活动的一个附带职能。科学成本管理20c初至40s末主要标志：标准成本管理的形成和发展，事后成本计算发展为事前计划、事中控制、事后核算反馈的完整过程，但仍以事中控制为主。现代成本管理20c50s初至80s末成本计算和分析的方法已十分完善，成本管理通过不断吸收运筹学、信息学、系统工程等学科的研究成果，并借助计算机技术，向预测、决策和事前控制方面深化，作业成本管理、

4、产品生命周期成本、目标成本计算、价值链等新理论涌现。战略成本管理战略成本管理 20c90s以后战略成本管理从成本管理的重心由以事后分析为主事中成本控制为主事前成本控制为主延伸而来。客观环境要求企业站在战略的高度，培育长期竞争优势，战略成本管理逐渐被企业重视。5王永海.周金晶.战略成本管理应用研究J.财会通讯.2009（1）:130-132.一、管理会计及成本管理的发展历程二、战略成本管理的产生原因一方面是适应企业战略管理的需要 高新技术发展&国际化市场竞争激烈 战略管理（全局性、保持和增强企业长期竞争力）对决策有用、具有竞争优势的成本资料 6乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008

5、.8.7二、战略成本管理的产生原因另一方面是传统成本管理体系自身的缺陷、自身变革的需要。其缺陷表现为：1.侧重经济效益目标，忽视战略目标。传统成本管理的目标是成本的最小化和利润的最大化；战略管理的目标是形成企业的竞争优势，创造企业的核心竞争力。2.成本管理内容片面。关注企业内部生产经营过程成本，对企业内、外部价值链（研发设计、上下游、外部环境）很少分析考虑。3.管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，重战略的实施，轻前瞻性战略决策。4.忽视了战略成本动因。对决定成本的因素的分析不够全面，阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。5.成本信息扭曲。侧重制造成本

6、的核算与控制，成本构成中制造成本占比高，不能正确评价产品生命周期经济效益。陈轲.成本管理的新领域：战略成本管理.北京工商大学学报J.2002(3):33-36乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.三、战略成本管理的研究及发展国外8何瑛.战略成本管理研究综述J.北京工商大学学报(社会科学版).2004(1):37-40.20 世纪80年代由Kenneth Simmonds（英国)最早提出SCM，其研究方向偏重理论探讨。M.Porter教授在 竞争优势和 竞争战略两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。Shank和Govindarajan等人接受了Simmonds的

7、观点并在M.Porter研究成果基础上于1993年出版了Strategic Cost Management一书,构建并详细阐述了当今应用最为广泛的SCM模式,使SCM理论方法更加具体化。1998年,一向推崇ABC制的罗宾库珀(Robin.Cooper)也提出了以ABC制为核心的战略成本管理体系。20 世纪90 年代以后,日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理的研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式成本企划。9三、战略成本管理的研究及发展三、战略成本管理的研究及发展国内上海国家会计学院.战略成本管理.北京：经济科学出版社.2011.7.1999年西南财经大学“战略成本管理”课题

8、组对战略成本管理进行了理论框架的系统研究2000年夏宽云战略成本管理，对战略成本管理内容进行了全面系统地介绍2001年陈轲企业战略成本管理研究，主要从理论和应用层面展开了系统研究 2006年乐艳芬战略成本管理与企业竞争优势，以具体案例评析对SCM理论和实践，系统阐明SCM在企业可持续发展中的重要作用 四、战略成本管理的内涵与特点（一）内涵代表性观点：John K Shank：战略成本管理是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。Robin Cooper：战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。1成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环过程2帮助企业利用成本信息进行战略选

9、择，以及在不同战略选择下组织成本管理。10乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.夏宽云.战略成本管理J.上海立信会计学院学报（双月刊）2009（1）：31-37.四、战略成本管理的内涵与特点（二）特点1.观念的创新性2.管理的开放性3.对象的全面性4.目标的长期性5.策略的抗争性6.信息的多样性11乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.五、战略成本管理与传统成本法的区别（一）传统成本管理方法1 基本内容计划控制 2 主要方法本一量一利分析标准成本法盈亏临界点分析12上海国家会计学院.战略成本管理.北京：经济科学出版社.2011.7.五、战略成本管理与传统

10、成本法的区别（二）二者区别13传统成本管理传统成本管理战略成本管理战略成本管理分析重点内部外部采用观点增值观点价值链观点成本动因概念单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配多成本动因结构性成本动因执行性成本动因成本控制通过责任中心控制产品成本，实现成本降低成本控制是管制这些价值作业成本动因的函数利用与供应商的价值链利用与顾客的价值链利用与公司内部的价值链在单个作业水平上确认成本动因，创造竞争优势战略决策的观点没有明显的战略决策的观点每个价值作业，进行自制/外购/或前向/后向整合分析分析指标量化，并评价供应商、买方市场和买方的联络上海国家会计学院.战略成本管理.北京：经济科学出版社.2

11、011.7.解佑亮.孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究J.会计师.2010（3）：34六、战略成本管理的现实意义企业实现战略目标的重要途径定位于顾客满意层面的目标，有利于增强长期竞争力有利于实现企业的整体目标有利于更新企业经营管理观念14乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.七、战略成本管理的基本要素、方法和模式（一）三大基本要素 环境审视竞争者分析用战略眼光看待内部问题15乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.七、战略成本管理的基本要素、方法和模式（二）方法和模式战略成本管理包括反映企业竞争力的战略成本管理和提高企业竞争力的战略成本管理1.量

12、化反映企业竞争力的方法：PIMS法SIMMONS法BROMWICH法16乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.夏宽云.战略成本管理J.上海立信会计学院学报（双月刊）2009（1）：31-37.J.K.Shank,V.Gov indarajan,Strategy Cost Management:The New Tools for Competitive Advantage,New York:Free Press 1993.七、战略成本管理的基本要素、方法和模式（二）方法和模式2.战略成本管理的常用模式John K Shank 模式 以价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析

13、主要内容，为企业的成本管理提供战略透视。17乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.七、战略成本管理的基本要素、方法和模式Robin Cooper模式 特点是构筑以ABC为主导的SCM,它建议要从企业内部、企业各部门、企业外部、竞争对手等方面,全面运用ABC,以准确的成本核算资料,向不同部门的人员展示一幅更广阔的企业成本竞争地位的图景,使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来,以达到在降低成本的同时,提高企业竞争力的目的。18乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.夏宽云.战略成本管理J.上海立信会计学院学报（双月刊）2009（1）：31-

14、37.第二部分 John K Shank 模式下的SCM一、价值链分析二、战略定位分析三、成本动因分析19 John K Shank 模式下的SCMSCM:Three Key Themes The emergence of SCM results from a blending of three underlying themes，each taken from the strategic management literature：1.Value chain analysis2.Strategic positioning analysis3.Cost driver analysis20J.K

15、.Shank,V.Gov indarajan,Strategy Cost Management:The New Tools for Competitive Advantage,New York:Free Press 1993.一、价值链分析企业内部价值链分析产业价值链分析竞争对手价值链分析 测算竞争对手的成本水平、构成与成本支出情况，对比分析竞争优势与差异，从而扬长避短，争取成本优势。21研究与开发设计生产经营市场营销分销售后服务供应商企业批发商零售商消费者乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心J.经济管理,2008(21):124-1

16、30.一、价值链分析基于价值链分析的作业成本管理作业分析 价值链分析的核心运用价值链进行创新性、专业化的价值优化管理 22企业价值链作业成本管理分析、识别依据、加强乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.二、战略定位分析（一）结合企业的经营环境分析swot分析 通过swot分析法确定外部存在的机会和威胁，同时定企业的优势和劣势，识别、找出关键成功因素，从而确定企业要采用的竞争战略。23企业优势企业优势企业劣势企业劣势市场机会大胆发展缓和市场威胁分散撤退乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.二、战略定位分析（二）结合竞争对手分析 由于相对市场份额是反映企业与

17、竞争对手实力对比的 一个重要指标，因此可以采用波士顿矩阵波士顿矩阵进行分析。24明星类产品现金生存者或现金消耗者“维持”使命问题类产品现金消耗者“创业”使命金牛类产品大量现金生存者“收获”使命瘦狗类产品少量现金生存者或消耗者“撤退”使命高低市场增长率相对市场份额高低乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.二、战略定位分析（三）结合产品生命周期分析25导入期时间销售曲线利润曲线衰退期成长期成熟期销售额和利润产品生命周期曲线乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.二、战略定位分析（四）战略定位与关键成功因素26成本：目标成本管理质量：全面质量管理持久竞争优势时间

18、：适时制生产系统乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.二、战略定位分析（五）竞争战略的选择成本领先战略差异领先战略目标聚集战略271.成本领先2.差异领先3A.成本集中3B.差异集中比其他企业更低的成本战略目标的范围全体竞争优势提供特别或额外的功用局部乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.迈克尔.波特.竞争优势,华夏出版社.1997.1.三、成本动因分析（一）作业成本动因和战略成本动因 战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。战略成本管理：成本动因的目的在于创造竞争优势作业成本法：成本动因的目的在于正确计算产品成本28作业成本动因结构性成本动因执

19、行性成本动因满足顾客的需要所履行的工作（作业）量有关组织的经营规模、经营范围和采用的技术的基本选择有关组织的流程和作业的选择乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.三、成本动因分析（二）战略成本动因特点1 与企业战略密切相关2 形成需要较长的时间，且一经形成很难改变3 对产品成本的影响更长期、更持久、更深远4对成本的影响比较大，可塑性也大可见，战略成本动因是影响企业成本的关键因素，以战略成本动因为突破口进行战略成本管理，不仅可以控制日常经营中的潜在成本问题，而且有利于企业取得持久的竞争优势。29乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.三、成本动因分析（三）战

20、略成本动因的识别1 结构性成本动因企业规模整合程度学习与溢出地理位置技术30乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.三、成本动因分析2 执行性成本动因生产能力运用模式联系全面质量管理员工对企业的向心力31乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.三、成本动因分析（四）分析了解成本动因之后,企业可以采取如下两种方法来取得竞争优势:1、控制成本动因:企业只有控制其主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本。2、重新组合价值链活动:企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动,如产品设计、生产、营销、运送等,重新取得成本优势,以提高竞争力。32乐艳芬.战略成本

21、管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.夏宽云.战略成本管理J.上海立信会计学院学报（双月刊）2009（1）：31-37.2023/3/142023/3/14第三部分 成本控制与价值链重构一、适时制存货管理二、基于作业基础的各项联系的开发和利用33乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14一、适时存货管理适时的存货管理通过追求“零库存”和缩短生产周期，从而满足了企业对顾客需求的变化作出更好的反应。存货在企业的流动资产中占比大，存货成本高低直接影响企业产品成本的高低。适时制存货管理的评价 （1）降低产品成本 适时制强调全面质量管理，能够迅速发

22、展缺陷，并从根源上消除缺陷，减少生产准备成本和成产总成本。（2）增加企业收入 快速的反应和高质量的产品能提高顾客的满意度，顾客的满意度的提高能使市场份额扩大，增加企业的收入。（3）简化成本核算 无库存且按制造单元组织生产，简化了产品成本的核算流程。（4）完善业绩评价指标 适时制存货管理的目标是降低存货，并尽可能地减少非增值时间，使生产周期缩短到加工时间，强调的是全面的效率。34乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14二、基于作业基础的各项联系的开发和利用35各项联系的开发和利用具体可通过以下几方面实现（1）通过作业成本管理进行内部流程的持续

23、改进。（2）通过作业成本管理开发与供应商的关系。（3）通过作业成本管理开发与顾客的关系。作业成本管理要求企业以价值链理论为指导，运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力，提高企业的战略地位。乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14第四部分 关键成功因素与持久竞争优势36一、全面质量管理二、目标成本管理三、约束性资源管理乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14一、全面质量管理基于价值链的全面质量管理1、顾客的质量管理2、产品设计和开发过程的质量管理3、生产过程的质量管理（1）工艺

24、准备的质量控制（2）生产过程的质量控制4、市场营销与服务过程的质量控制5、供应商的质量控制37乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14二、目标成本管理目标成本管理的流程（1）确定目标销售价格（2）确定目标利润（3）确定目标成本（4）运用价值工程法寻找降低成本的途径（5）通过持续改进进一步降低成本38乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14三、约束性资源管理TOC的实施步骤（1）认识企业的瓶颈环节（2）挖掘瓶颈环节的潜力（3）使企业所有的非瓶颈环节服从上述的挖掘决定（4）采取措施以提高瓶颈

25、环节的效率和生产能力（5）重复上述过程39乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.一、战略业绩评价功能、指标设置和方法二、平衡计分卡40第五部分 战略业绩评价2023/3/142023/3/14一、战略业绩评价功能、指标设置和方法战略管理模型结构图41战略分析战略制定战略实施战略评价（控制）修正战略战略管理模型结构图乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.一、战略业绩评价功能、指标设置和方法战略业绩评价的功能42制定战略、展望和业务使命设置目标体系制定战略，完成目标执行和实施制定的战略业绩评估、监测新的发展态势，实施矫正和调整在必要时进行修改在必要时进行修改

26、在必要时进行变革循环到任务1、2、3或4在必要时进行变革任务1任务3任务4任务5任务2乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14战略业绩评价指标设置原则1、相关性原则2、全面性原则3、重要性原则4、成本效益原则5、可操作性原则6、相对稳定原则7、动态平衡原则43乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.一、战略业绩评价功能、指标设置和方法战略业绩评价方法1业绩金字塔2业绩三棱镜3四尺度论4平衡计分卡44一、战略业绩评价功能、指标设置和方法乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/

27、14二、平衡计分卡（一）45愿景和战略财务顾客内部流程学习与成长指标目标值措施目标 战略阐述过程图乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14二、平衡计分卡 财务部分财务部分目标衡量指标 创新和学习部分创新和学习部分目标衡量指标46 客户客户目标衡量指标 内部流程部分内部流程部分目标衡量指标展望及战略 平衡记分卡基本框架图乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.（二）2023/3/142023/3/14二、平衡计分卡（三）平衡记分卡的目标和指标1、财务视角（1）收入增长（2）成本降低（3）资产利用率2、顾客视角（1）增加市场份

28、额（2）提高顾客保留率（3）增加顾客获得率（4）增加顾客满意度（5）增强顾客盈利能力47乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/145战略业绩评价（三）平衡记分卡的目标和指标3、流程视角（1）创新流程（2）经营流程（3）售后服务流程4、学习与成长视角（1）提高员工能力（2）增加激励、授权和合作（3）提高信息系统能力48乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.2023/3/142023/3/14二、平衡计分卡（四）平衡记分卡小结与传统的业绩评价方法不同，使用平衡记分卡，管理者可以从财务、顾客、内部流程和学习与成长的等四个重要方面

29、来评价企业。平衡记分卡使经营单位的一系列目标超越了概括性的财务衡量方法。是注重财务指标和非财务指标综合平衡的“战略性业绩评价体系”。49乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.第六部分 战略成本管理在企业中的应用 以宝钢公司为例 王棣华.宝钢战略成本管理案例分析.2008 年度中国总会计师优秀论文选(2009).51一、宝钢成本管理的历史沿革二、宝钢应用战略成本管理的实例分析三、宝钢应用战略成本管理的经验总结52一、宝钢成本管理的历史沿革(一)经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今,公司经营环境经历四个阶段的发展变化。第一阶段1985

30、一1989年,以生产为中心的经营环境。此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二 阶段l990一1995年,以财务为中心的经营环境。此阶段处于成本节约阶段,主要 采用责任成本管理第三 阶段1996一1999年,以价值最大化为中心的经营环境。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度第四 阶段2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段。此阶段 处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。53一、宝钢成本管理的历史沿革(二)成本管理的发展历程宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段，如图2023/3/1454二、宝钢应用战略成本管理的实例

31、分析宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具 战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践，提升自己的竞争力?2023/3/1455二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(一)宝钢 战略成本 管理 的前提战略目标的制定1、宝钢的战略发展经营环境在机遇发展方面，我国将继续保持政治稳定经济高速增长，这为钢铁 工业的发展提供极佳的外部环境；公司所处的长三角地区区位优势突出。在面临的挑战方面，国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢 铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈；国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现 将制约企业的规模扩张和战略布局。2023/3/1456二、宝钢应

32、用战略成本管理的实例分析(一)宝钢战略成本管理的前提战略目标的制定2、宝钢战略目标的制定公司制定了成为钢铁精品的供应基地的企业标志性目标和成为全球最具竞争力 的钢铁企业的战略目标具体如下：(l)在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;(2)在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;(3)市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。2023/3/1457二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(二)宝钢战略成本管理的起点战略定位1.以“目标集策”为手段

33、，实施“精品战略”首先，在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略稳定或拓展市场份 额 确 立 目标 市场 的主 导 地位 提升主导 产 品 的综合竞争 力。其次，在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。最后，企业要适应未来产品需求增长的形势，通过优化工艺路线，提高技术经济指标，降低制造成本。确保产品的市场竞争力。2023/3/1458二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(二)宝钢 战略 成本管理 的起 点战略 定位2.着力追求清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略(1)优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时 环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素；(2)提高资源和能源使用效率降低

34、吨钢水耗等各类能耗；(3)控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理；(4)提高钢铁产品的绿色度与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。2023/3/1459二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(三)宝钢 战略 成本管理 的 焦点价值链 分析 1.宝钢 行 业价值链分析基 于供应链成本管理(l)销售环节供应链成本管理 以客户为中心的销售供应链管理精益制造。快速、敏捷响应客户需求总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户共同需求使得产品大规模生产，实现其低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求通过差异化实现了公司在钢铁业 的别具一格”提

35、升公司 产品 的价值。2023/3/1460二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(三)宝钢 战略 成本管理 的 焦点价值链 分析1.宝钢行业价值链分析基 于供应链成本管理(2)采购环节供应链成本管理目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60是产品成本竞争力的决定性因素之一 战略合作关系是采购供应链管理的前提建立双向的信息平台，实现信息共享进行物流优化，降低不增值作业2023/3/1461二、宝钢应用战略成本管理的实例分析2.宝钢 内部价值链分析基于作业成本管理宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题确

36、定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准 确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。2023/3/1462二、宝钢应用战略成本管理的实例分析2.宝钢内部价值链分析基于作业成本管理宝钢作业成本管理 的实施基础宝钢作业成本信息系统2023/3/1463二、宝钢应用战略成本管理的实例分析3 宝钢竞争对手价值链分析基于标杆管理 宝钢的成本对标机制 企业建立了多层次全方位的对标体系各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩

37、效对标，在评审特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标，促使整体提升基层成本管理水平健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。2023/3/1464二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(四)宝钢战略成本管理的重点成本动因分析很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因采用目标聚集战略从而以 提供高品质的产品在激烈的市场竞争费中取胜。2023/3/1465二、宝钢应用战略成本管理的实例分析(四)宝钢战略成本管理的重点成本动因分析宝钢质量成本管理的基本流程2023/3/1466三、宝

38、钢应用战略成本管理的经验总结(一)宝钢应用战略成本管理的成果宝钢成本管理紧紧围绕追求企业价值最大化这一核心理念，建 立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践，公司通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平,为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平，低成本是公司的优势之一。1998年-2004年，年均成本降低率为35利润逐年大幅增长，分别为1024、1 503、3257、37.1、59.42、99.52、135.86亿 元。2023/3/1467三、宝钢应用战略成本管理的经验总结(二

39、)宝钢应用战略成本管理的启示1 注重战略管理的灵活性在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成 本制度全面预算管理等相结合以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。从企业实情出发，切忌生搬硬套。2.注重战略管理的创造性通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断。公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发准确进行了成本管理的定位：追 求”企业价值最大化，将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，通过横向和纵 向一体化管理着力追求成本效益的最佳和谐与长期统一，培育 持续降本增效能力2023/3/1468三、宝钢应用战略成本管理的

40、经验总结(二)宝钢应用战略成本管理的启示3 注重战略管理的战略性宝钢同时注意方法的应用如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制为形成企业成本竞争优势提供 了有力保障。在应用这些成本管理方法时，宝钢注意将企业原有 的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合,而不是全盘否定原有的成本管理方法这也是宝钢成功应用战略成本 管理的原因之一。总而言之，宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合，敢于创新，在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势为目标，最终实现了整个争成本体系的成功改革。这些都是值得国内竞争性行业尤其是制

41、造业企业所借鉴的。参考文献1.余绪缨.现代管理会计是一门有助于提高经济效益的学科.中国经济问题,1983（4）:1-7.2.夏宽云.战略管理会计.上海：复旦大学出版社.2007.11.3.王永海.周金晶.战略成本管理应用研究J.财会通讯.2009（1）:130-132.4.乐艳芬.战略成本管理.上海：复旦大学出版社.2008.8.5.陈轲.成本管理的新领域：战略成本管理.北京工商大学学报J.2002(3):33-366.何瑛.战略成本管理研究综述J.北京工商大学学报(社会科学版).2004(1):37-40.7.上海国家会计学院.战略成本管理.北京：经济科学出版社.2011.7.8.夏宽云.战

42、略成本管理J.上海立信会计学院学报（双月刊）2009（1）：31-37.9.解佑亮.孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究J.会计师.2010（3）：3410.西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组.战略成本管理基本框架.四川会计.2003（6）.11.陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心J.经济管理,2008(21):124-130.12.任平.我国企业战略成本管理系统的构建D.西南财经大学,2007.13.J.K.Shank,V.Gov indarajan,Strategy Cost Management:The New Tools for Competitive Advantage,New York:Free Press 1993.14.KennethSimmonds.StrategicManagementAccounting M.ManagementAccounting,1981.15.Robin Gooper,Regine Slagmulder.Strategic Cost Management M.Management Accounting,1998.16.王棣华.宝钢战略成本管理案例分析.2008 年度中国总会计师优秀论文选(2009).69