第四章ERP的生产控制系统(上)16425.pptx

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1、第四章：ERP的生产控制系统1 主生产计划2物料需求计划3能力需求计划 第一节第一节 主生产计划（主生产计划（MPS）的基本理论）的基本理论主生产计划（主生产计划（Mster Produetion Sehedule）是确定是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。它是根每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。它是根据生产计划、预测和客户订单的输入，来安排将来各周期据生产计划、预测和客户订单的输入，来安排将来各周期中需要提供的产品种类和数量。中需要提供的产品种类和数量。粗略地说，主生产计划是关于粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么将要生产什么”的一种描的一种描述，它根据客户合同和

2、预测，把销售与运作规划中的产品述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。从宏观计划向微观过渡的作用。主生产计划的作用u生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。u主生产计划是ERP的一个重要的计划层次。u承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。u主生产计划是计划系统中的关键环节。影响主生产计划可行性的因素 结合本节和所学知识，分析：如何理解柳传志的名言“

3、不上ERP等死，上了ERP找死。”前几年，在ERP（企业资源计划）大为流行的时候，出现了一句几乎家喻户晓的名言：“企业上ERP找死，不上ERP等死”。这句名言出自联想集团的老总柳传志。大家都知道ERP代表着先进的管理方式，是未来企业发展的必然趋势，但是由于后来ERP项目失败的例子很多，这句名言逐渐成为了“真理”。这使得ERP给社会上留下了极坏的印象，阻碍了中国ERP事业的发展。其实，这句话应该是一个缪传，据说柳传志的原话是：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。果然是谣言惑众啊！以前人们之所以会认为“上ERP找死”，是因为中小企业盲目跟风上马ERP所致。那时候，ERP才刚刚在国内推行

4、开来，应用ERP的基本都是大企业。软件公司的实力也较强，以国外软件公司为主，国内软件公司极少。大型企业由于规模庞大，管理复杂，在生产、物流、财务、和人力资源管理等方面都非常需要管理软件的支持，所以这些大企业上马的都是整个ERP系统。软件公司也把精力都用于开发整体的ERP系统。问题就出现了！对于中小企业而言，它们也许只是对ERP系统的部分模块和功能的需求比较强烈。而那时候，中小企业管理者们对ERP不甚了解，只知道ERP很好很强大，见到大企业纷纷在用，也赶紧照搬照抄地上马了整套ERP系统。结果整套ERP系统价格高昂，而且时间匆忙，软件也没有针对企业的实际需求，效果当然是不尽如人意了。所以说，当时上

5、了ERP的大企业，可能成为ERP的试验品而“早死”，但是盲目上马ERP的中小企业，的确可能是在找死。应用模特法MOD模数1=0.129秒 作业熟练程度不同,MOD模数也有区别：疲劳时1MOD（模数）应增加10%即疲劳时 1MOD=0.129秒10%=0.142秒+0.129秒一般熟练1MOD=0.129秒 熟练1MOD=0.1秒 例：某电子厂手工浸焊作业，其动作要素如下，求标准时间以上的以上的作业时间作业时间=（4+2+4+3+3+4）0.129=200.129=2.58秒秒然后加上允许的宽放时间就是标准作业时间。然后加上允许的宽放时间就是标准作业时间。序号动作要素（作业内容）模数工具备注1从

6、板架取PCBA4板夹2检查23转身回锡炉4锡炉4浸焊3锡炉加3-5秒焊接时间5取下PCBA36放下PCBA板架4第二节 主生产计划的编制主生产计划的编制原则u最少项目原则u 独立具体原则u关键项目原则u全面代表原则u适当裕量原则u适当稳定原则主生产计划的编制技巧u主生产计划与总体计划的链接u 主生产计划的“冻结”（相对稳定性）毛需求计算毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区、系统设置订单、预测、时区、系统设置已投入的计划已投入的计划现可

7、用库存量、安全库存量现可用库存量、安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESNONOYES主生产计划的编制过程主生产计划的计算过程第一步：毛需求量的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。毛需求量计算表 时区1（需求时区）2（计划时区）3（预测时区）MPS的展开的展开下面我们回顾时区和时界的概念：时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：第1时区第2时区第3时区 需求时界（Demand Time Fence,简称为DTF）计划时界（Planning Time Fence，简称为PTF）某产品多个订单计

8、划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

9、19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻时区、时界、时段及与计划变动的关系 主生产计划的计算过程第一步：毛需求量的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。毛需求量计算表 第二步计算核心过程。用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划产出量。净需求量=本时段毛需求本时段计划接受量上一时段预计库存数量+安全库存量；累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需

10、求量；l预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量+本时段计划产出量；主生产计划计算过程表 第三步：可销售量计算。可供销售量本时段计划产出量本期订单量 可销售量计算表MPS的展开的展开为了减少调整计划所付出的代价，我们须引入时区与时界的概念：1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；在计划时界以后的计划还未经确认

11、，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。1、在ERP中有不同的计划层次，其中（）是用来驱动物料、能力、成本计划与控制于一体的正式系统，它比上一层次的计划更加详细，可确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段内的生产。2、如下那一项确定了在每个时区生产的最终项目及其数量？（）A企业战略规划 B生产规划 C主生产计划 D派工单3、在需求时区，主生产计划中的毛需求量应该根据（）来确定。A.订单数量 B.预测数量本章第二次课本章第二次课CRP文文件件作业计划作业计划平衡平衡生产生产作业作业计划计划MRP管理管理MPS管理管理C

12、RP管理管理设备管设备管理部门理部门采购采购部门部门销售销售部门部门 作业作业 计划计划销售销售订单订单销销售售订订单单 文文 件件最最终终装装配配计计划划 文文 件件主主生生产产计计划划 文文 件件MRP 文文 件件MRP独独立立需需文文件件生产生产部门部门计划计划部门部门计划管理业务数据流图计划管理业务数据流图ERP系统的所有管理归根结底就是数据的管理。粗粗 能能 力力 计计 划划 文文 件件最最 终终 装装 配配 计计 划划 文文 件件MPS结清结清MPS维护维护MPS确认确认计计 划划 参参 数数 设设 置置 文文 件件计划计划参数参数设置设置制制 造造 日日 历历 文文 件件主主 生

13、生 产产 计计 划划 文文 件件产产 品品 定定 额额 工工 时时 文文 件件MPS生成生成销售销售部门部门销售订单销售订单销销售售订订单单 文文 件件物物 品品 库库 存存 文文 件件MPS例例 外外 信信 息息 文文 件件主生产计划管理业务数据流图主生产计划管理业务数据流图 第二节 物料需求计划（MRP）如果说主生产计划是针对产成品制定的生产计划，那么物料需求计划（Materials Requirement Planning，简称MRP），就是要制定构成产制定构成产成品的原材料、零部件的生产计划：成品的原材料、零部件的生产计划：该计划决定企业将要采购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订

14、货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少，等等。物料需求计划是主生产计划的扩展，是三大计划的另一重要环节。物料需求计划（物料需求计划（MRP）三大计划关系示意图三大计划关系示意图主生产计划物料需求计划能力需求计划BOM库存信息平衡 物料需求计划（MRP）MRP的定义及作用所谓能力 MRP的基本原理 MRP的生成 案例：三明重机ERP实施成功案例 MRP的定义及作用所谓能力的定义及作用所谓能力vMRPMRP的定义的定义v所谓的物料需求计划，是指在产品生产中对所谓的物料需求计划，是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的

15、计划。在企业的生产计划管理体系中，它一的计划。在企业的生产计划管理体系中，它一般被排在主生产计划之后，属于实际作业层面般被排在主生产计划之后，属于实际作业层面上的计划决策。上的计划决策。MRP的定义的定义物料需求计划中的物料指的是构成产物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求，等。这类物料的需求性质属于相关性需求，其特点是：其特点是：需求量与需求时间苛求且相对稳定；需求量与需求时间苛求且相对稳定；需求量符合批量准则且可按

16、时段均匀划分；需求量符合批量准则且可按时段均匀划分；可以按时按量地保证供应。可以按时按量地保证供应。MRP是一种推式体系（是一种推式体系（79页）页）ABCDEF时间倒推计算预计完工日期时间轴相关物料需求与时间的关系 MRP的制定需输入以下三种信息：主生产计划数据结果物料清单（BOM）当前库存数据MRP的输出结果主要包括两项：从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的的作用作用物料需求计划要用到什么？还缺什么？何时生产或订购？已经有了什么？要生产什么？MRP的主要作用 MRP的基本原理的基

17、本原理主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每项加工件的建议计划开始生产和完工日期生产量每项采购件的建议计划订货日期和到货日期采购量生产什么？需要什么？有什么？生产采购MRP的作用及信息 MRP的生成的生成vMRP逻辑模型v物料需求计划计算的全过程，即在计划制定过程中把最终物料的各自需求依据BOM自顶向下逐层分解，直至得到最底层零件的需求为止。按产品结构分类并导入相应物料库存各物料需求计算过程物料核算按编码汇总（低阶码）物料需求计划文件生成MPS数据的导入产品BOM导入物料需求计划计算流程图MRP的生成的生成vMRP的计算vMRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括

18、的内容有：预销售量（产品预测量）、订单量、毛需求量、净需求量、计划接受量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量等。MRP的生成物料物料需求需求计划计划的详的详细计细计算流算流程图程图 计算物料在第计算物料在第n n层各时段的毛需求量层各时段的毛需求量G G确定第确定第n n层第层第t t时段的净需求量时段的净需求量N(t)N(t)确定第确定第n n层第层第t t时段的时段的计划产出量计划产出量P(t)P(t)计算第计算第n n层第层第t t时段的时段的预计可用库存量预计可用库存量H(t)H(t)所有时段计算所有时段计算完成否？完成否？t=t+1t=t+1确定计划产出量确定计划产出量所有产品结

19、构层次所有产品结构层次计算完成否？计算完成否？结束结束向下一层次分解向下一层次分解n=n+1n=n+1开始开始N NN NY YY Y 第三节 能力需求计划（CRP）1 能力需求计划的分类2 能力需求计划的计算方法3 能力需求计划的平衡与输出4 先进排程（APS）物料需求计划物料需求计划（MRP）主生产计划主生产计划（MPS）生产规划生产规划需求信息需求信息产能负荷分析产能负荷分析（RCCP）能力需求计划能力需求计划（CRP）作业计划与控制作业计划与控制（采购、车间加工）（采购、车间加工）投入与产出控制投入与产出控制（I/O）可行可行可行可行必要时修改必要时修改修改修改修改修改YNYN调整能力

20、数据调整能力数据闭环闭环闭环闭环MRPMRPMRPMRP计算流程图计算流程图计算流程图计算流程图能力需求计划l能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。能力需求计划解决如下问题：l各个物料经过哪些工作中心加工？l各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？l工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？CRP的核心实质产品、物料能力可见的稳定的具体的无形的多变的抽象的CRPvCRP的定义v所谓能力（Ca

21、pacity）是指企业某工作中心在某个时段内理论上能够承担的工作量，也就是所谓的生产能力。v所谓的能力需求计划（CRP）实际上是一个功能模块，该模块会帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划，而该计划则会帮助企业在现有生产能力的基础上平衡和调整生产计划，使原有的生产计划更加合理有效。CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。计划调整主生产计划物料需求计划能力需求计划、生产计划是否合理？生产任务下达否是三大计划

22、运行关系 vCRP的作用 在系统的整个运行过程中，CRP将会为企业解决以下问题：产成品的各个部件在生产加工过程中需要经过哪些工作中心？每个工作中心各自的可用生产能力和计划订单量（负荷）是多少？各个工作中心在每个生产时间段内的能力与负荷情况如何？平衡性调整结果如何？能力需求计划一般分为两级：粗能力计划（RCCP）和细能力计划（CRP）。粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，

23、并没有什么原则性的差别。粗能力计划的编制可以分 为两种方法：用能力清单（资源清单）用分时间周期的能力清单（资源清单）。粗能力计划 细能力计划又称为能力需求计划（Capacity Requirement Planning，CRP），它是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。能力需求计划制订的过程，就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力，对各工作中心的能力与

24、负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。能力计划中的基本概念能力与负荷 能力（Capacity）是指一个工作中心在某特定时段可完成的工作量，是可用能力。工作中心是能力的载体。工作中心能力=约当设备数（或人数）日工作时间工作中心效率工作中心利用率。负荷（Load）是指在一定时间内分配给某一工作中心的工作量。工作中心是负荷的载体。工作中心的负荷=工艺路线准备时间工作中心约当设备数（或者人数）+加工时间订单数量 负荷负荷=该物品产量该物品产量 占用该工作中心的标准工时（或台时）占用该工作中心的标准工时（或台时）单个工作中心的总负荷计算公式如下：总负荷=计划负荷+已确认负荷+已下达负荷能力负荷0，则满足

25、加工要求，能力富余（或刚好）。能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。有限能力与无限能力有限能力是指工作中心的能力是不变的，计划是按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级低的物料被推迟加工。无限能力是指工作中心的能力是无限的，可以安排任意多的任务。在各时段的工作中心负荷可能来自多个生产计划，在无限能力下，针对某生产计划计算工作中心负荷时，不考虑其他生产计划所占用的负荷。一般只有在计划订单优先级很高时，才选择无限能力模式进行计算。顺排和倒排顺排，是由零部件计划订单的开工日期开始，按工艺路线顺序推算各工序的开始和完工日期。倒排，是由零部件计划订单的完工日期开始，按反工艺路线逆序推算各工序的完工和开工日期。顺排和倒排产方式比较表：CRP的定义及作用CRPCRP的作用及运行流程示意图的作用及运行流程示意图 CRP负荷=A*B+C能力=A+B调整方案：。*能力=负荷?需求规划生产订单车间管理负载计算处理产能检核与调整产能管理基本资料工作中心产能/负载分析Thank you